宝洁公司组织结构分析
市场营销组织与控制
市场风险
市场需求变化
由于消费者需求、竞争对手行动等因素，市场需求发生变化，可 能给企业带来损失。
市场份额下降
由于产品质量、品牌形象、市场策略等因素，企业市场份额下降 ，可能导致企业失去市场竞争力。
价格波动
由于市场供需关系、政策变化等因素，市场价格波动可能给企业 带来损失。
竞争风险
竞争对手增加
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定义目标
市场分析
明确营销活动的目标，确保与公司整体战略 一致。
对市场进行深入研究，包括竞争对手、消费 者需求和行业趋势等。
制定策略
制定实施计划
根据市场分析的结果，制定相应的营销策略 。
详细说明营销活动的实施步骤和时间表。
营销预算
预算编制
根据公司财务状况和营销目标，编制合理 的营销预算。
分配资源
根据各项营销活动的需要，合理分配预算 资源。
品牌建设与推广
通过广告、公关活动等方式， 提升品牌知名度和美誉度。
市场调研与分析
收集市场信息，分析消费者需 求、竞争对手情况等，为制定 营销策略提供依据。
销售管理
负责销售渠道的开发和维护， 提高销售业绩。
市场监控与调整
对市场变化及时作出反应，调 整营销策略，以保持竞争优势 。
02
市场营销控制
营销计划
售渠道类型。
确定渠道成员
选择具有良好信誉、销售能力和 服务水平的渠道成员，建立长期 合作关系。
渠道管理
对渠道成员进行监督、激励和培训 ，确保渠道畅通、销售量和利润率 稳定。
促销策略
广告宣传
通过电视、广播、报纸、杂志 等媒体，向目标客户宣传产品
特点、优势和购买方式。
宝洁公司案例分析2
宝洁公司案例分析一、大多常用日用品品牌洗发水：海飞丝，飘柔，潘婷，沙宣，伊卡璐，威娜（发廊专用的），夏士莲，多芬，清扬男士系列：吉列、博朗（还有小家电）洗衣粉，洗衣液，柔顺剂：碧浪，汰渍，蓝诺，金纺，奥妙妇女用品：护舒宝，朵朵儿童用品：帮宝适牙膏，牙刷：佳洁士，欧乐-B，中华牙膏化妆品：SK-II，玉兰油，凡士林香皂，沐浴露：舒肤佳，玉兰油，卡玫尔，力士食品：品客，四季宝，家乐彩妆：蜜丝佛陀，covergirl（封面女郎）电池：金霸王香水：Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯) GUCCI 古驰Dolce&Gabbana 杜嘉班纳二、宝洁公司简介下面让我们一起来认识一下宝洁公司：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。
2011年的世界企业500强中，宝洁排在66位是世界上的家具个人生活用品类的绝对首领。
每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
宝洁公司案例分析
66、宝洁中国 、宝洁中国现任主席兼总裁
从2010年5月1日起，施文圣(Shannan Stevenson) 先生担任宝洁公司大中华区总裁职务。施文圣先生出生 于英国，于1987年加入宝洁公司，在公司的多个业务部 门工作过，包括织物护理、健康及美容、婴儿护理及妇 女护理等，工作地点包括英国、土尔其、俄罗斯和埃及 等。
进入中国20多年来，我们在这承诺做模范企业公民方面作出了积 极的努力。截止目前，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过二 亿元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。 在这些公益项目中，我们把主要精力用于帮助0-13岁的中国儿童的 生活、学习和成长。在过去的16年中，我们同中国青少年发展基金会合 作，向“希望工程”项目累计捐款7000万元人民币，在全国28个省、 市、自治区援建了200所宝洁希望小学，帮助超过15万名需要帮助的儿 童拥有更好的学习环境。另外，宝洁同中国教育发展基金会持续合作15 年，支持全国最大的学校健康教育项目，累计超过2亿人次受益。宝洁 旗下的品牌舒肤佳、佳洁士、帮宝适、护舒宝等也结合品牌自身专业优 势开展公益活动，帮助需要帮助的孩子健康成长。与此同时，宝洁员工 秉承“我奉献，我快乐”的志愿精神，积极参与了大量的扶贫助学、抗 震救灾、节能环保等公益活动。 宝洁公司在公益事业上的成绩得到了社会各界的广泛承认。公司荣 获了包括“中华慈善奖”、“中国民生行动先锋”、“光明慈善奖”等 在内的众多的荣誉。
2、价值观
宝洁公司，就是宝洁人以 及他们遵从的价值观。 他们吸引和招聘世界上最 优秀的人才。实行从内部 发展的组织制度, 选拔、提升 和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表 现无关的因素影响。他们坚信，宝洁的所有 员工始终是公司最为宝贵的财富。
领导才能
我们都是各自职责范围内的领导者，兢 兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。 我们对我们的工作前景有清楚的认识。 我们集中各种资源去实施领导策略，实现领 导目标。 我们不断发展自身的工作能力，克服组 织上的障碍, 实现公司的战略。
组织结构的基本类型
第5章组织结构5．1组织结构分析5．1．1组织结构特性组织结构描述组织的框架体系。
就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。
组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。
1．复杂性。
复杂性指的是组织分化的程度。
一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。
2．正规化。
正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。
3．集权化集权化是决策制定权力的集中程度。
在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。
5．1．2 组织结构设计的程序●确定组织目标组织目标是进行组织设计的基本出发点。
任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。
因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。
●确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。
如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳动认识等。
明确各类活动的范围和大概工作量。
进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。
●确定组织结构根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。
●配备职务人员根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。
宝洁公司的组织变革成效研究
“ ２ ０ ０ ５ 专案” 备＋ 银 行存 款 利 息收 入＋ 当 年计 提 或冲 销 的长 短 期投 资 跌价 准 备＋ 委 （ 一 ） “２ ０ ０ ５ 专 案 ” 的 提 出 背 景 托贷 款损 失准 备＋ 营业 外支 出一 营业外 收入 一 补 贴收入 一 Ｅ Ｖ Ａ 税 收 调 整 ２ ０ 世纪８ ０ 年 代 的 美 国经 济 仍 处 于 低迷 时期 ，在 这样 的大 环 境 在 实 际评 估 中 ，可 近似 采 用Ｎ Ｏ Ｐ Ａ Ｔ ＝ Ｎ Ｉ ＋（ 卜Ｔ ｃ ）× Ｉ Ｅ 简 化 计算 ， 下 宝 洁 也 步 履 维 艰 ， 再 加 上 当 时 宝 洁 的 一 些 优 势 领 域 竞 争 加 剧 以 其 中 Ｎ Ｉ 指净 利润 ，Ｉ Ｅ 指 利 息支 出，Ｔ ｃ 指所 得 税 税率 。 及 沃 尔 玛 等 一 些 新 型 零 售 商 的 出 现 影 响 到 了 宝 洁 与 原 有 销 售 商 的 经 计 算 所 得 宝洁 公 司 组 织变 革后 ｌ ０ 年 的 息 前 税 后 利 润 如 下 表 关 系 ，使 得 宝洁 的成 长遭 遇 到 了瓶颈 状 态 。 所示： 到 了１ ９ ９ ５ — １ ９ ９ ８ 年 间 ， 白波 接 任 宝洁 Ｃ Ｅ Ｏ ，他 意 识 到 若 要真 正 年 瓣 ２ 瞄 ２ ２ ０ 。 ５ 枷， （ ｒ 皇 实现 高速 增 长 ， 宝 洁 内部 需要 彻 底 改革 ，而 首 要 任 务便 是 改 革 组 辫鞋 ３ ＆ 他 柠 ％ ３ ｌ 】 ］ ％ 如 船 ％ ３ ０ ｌ 嘏 ％ ３ ０ ｍ ％ ２ ７ １ ％ ２ ４ 啡 ２ ６ ３ １ ％ ” ％ 织结 构 。 （ 二 ） “２ ０ ０ ５ 专 案 ” 的 提 出 ｇ ｏ ￣ ｔ ， ｒ ３ 州 ３ ０ ６ ８ ０ ０ ｊ １ ７ ９ ９ 榔 ｌ ３ ｌ 】 ２ ９ ２ ８ ｌ ¨ ｌ 瑚ｌ ｌ ＂ １ ０ ７ ０ ９ Ｉ ｌ 葩 嘶 舯 １ ９ ９ ７ ￣ ｇ ，宝洁 内部关 于如 何进 行组 织结 构 的改革 提 出了 多种方 ， ａ万 姜删 案 ，但最 终的改革方 案一直 未能敲 定。１ ９ ９ ８ 年 ， 宝 洁 内 部 提 出 了 ～ 种 （ 二 ）加权 平 均 资本 成本 全 新 的 改 革 方 案 ， 即 将 全 球 组 织 结 构 调 整 为 大 产 品 类 别 与 区域 相 结 合 加 权 平 均 资本 成 本 （ Ｗ Ａ Ｃ Ｃ） 是 基 于 公 司 的 资 本 结 构 ， 综 合 考 的 矩 阵 结 构 ， 这 样 既 能 保 证 宝 洁 各 个 品 牌 产 品 在 全 球 范 围 的推 广 ， 又 虑 公 司 的债 务 资 本 成本 和 权 益 资 本成 本 而 计 算 得 出 的 资本 平 均 使 能 结 合 全 球 各 地 区 的 本 土 需 求 。 其 具 体 方 案 是 将 产 品 品类 设 置 成 了洗 用成 本 。其计 算 公式 为 ： 衣 用 品 与 家 庭 用 品 、 美 容 用 品 、 保 健 用 品 与 新 投 资 、食 品 与 饮 料 、 婴 ＷＡＣ Ｃ ＝ｒ ｘ Ｅ ×（ １ 一 ） Ｄ 儿 用 品 、 女 性 护 理 用 品 、 卫 生 巾与 纸 巾７ ４ ＂ 全球 事业单 位，这７ 个 事 业 单 位 拥 有 从产 品研 发 到 销 售 推 广 以及 会 计 核 算 等 全 面 的 功 能 。 同 时 ， 其 中：， 一 权 益 资 本 成 本 ； Ｅ一 权 益 资 本 ； 一 债 务 资本 成 专案 的矩 阵模 型 中还 设计 了北美地 区、东南亚地 区和 印度 加澳洲 、东 本；７ 一 企 业 所 得 税 税 率 ； Ｄ～ 债 务 资 本 ； Ｖ 一 总 资本 。 北 亚、 中 国、西欧 、 中东和非 洲 、中欧和 东欧 、拉丁 美￣ ＇ ｌ ｔ ８ 个市 场开 在 此 ， 债 务 资 本 成 本 取 不 同 期 限 债 务 的 加 权 平 均 值 ， 权 益 资 发 组织 这 些组织 负责结合 各个地 区的本土化特 征进 行产 品规划 及客 本 成 本 可 利 用Ｃ Ａ Ｐ Ｍ 模 型取 得 。根据 Ｃ Ａ Ｐ Ｍ 模 型 ，权 益 资本 成 本 的确 户开 发等职 能。全球 事业单位和 市场开 发组织相 互协调 ，按地域 负责 定 可运 用 公式 ： 业 务 盈 亏 。这 个 方 案 最 终 被 宝 洁 所 采 纳 ， 并 命 名 为 “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ” ，其 ￡ 】 ＝ ０＋ ｂ（ 一 ） 目的是预期 宝洁２ ０ ０ ５ 年 的销售额 比１ ９ ９ ５ 翻 一番 。 其 中：￡ 】 一期望收益率 ；ｒ Ｊ 一无风 险收益率； 一市场收益率 。 （ 三 ） “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ”成 效 式 中无风 险 收益 率 可选取 美 国 １ ０ 年 期 国债 的收益 率 ，根据 宝 １ ９ ９ ８ 年 ， 白波 退 休 。 １ ９ ９ ９ 年 ， 迪 克 ・雅 格 正 式 接 任 宝 洁 Ｃ Ｅ Ｏ ， 着 洁 历年 数 据 ，最后 可 得Ｗ Ａ Ｃ Ｃ 值 手 启动 实施 “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ” 。 然 而 ， 专 案 实 施 过 程 中 却 碰 到 了 种 种 障 碍 ， 由 于 采 取 了 品类 与 区 域 结 合 的 矩 阵 结 构 ， 一 些 区 域 分 公 司 权 力 被 削 减 造 成 了员 工 的 不 满 ， 并 且 ， 宝 洁 内 部 的 管 理 也 适 应 不 了 如 此 大 规 模 的变 革 ，再 加 上 改 革 的 费 用 远 远 超 过 了 期 初 预 算 ， 耗 资 巨 大 。最 重 要 的 是 市 场 对 宝 沽 的转 变 失 去 了 耐 心 ， 宝 洁 市 值 在 ２ ０ ０ ０ 年６ 月 份 的前 ６ （ 三 ）Ｅ Ｖ Ａ 价 值评 估 个 月 时 间 里 大 幅 缩 水 ， 迫 使 迪 克 ・雅 格 在 ２ ０ ０ ０ 年６ 月 迫 于 巨大 压 力 而 综合 宝洁 公司 十 年 来 的 息前 税 后 利 润 、 加权 平 均 资 本 成本 和 辞职 ， “ ２ ０ ０ ５ 专 案 ”也 成 为 他 终 究 没 能 完 成 的 计 划 。 账 面价 值计 算 ，其 Ｅ Ｖ Ａ 值如 下表 所 示 ：
宝洁4P分析
3、广告策略 宝洁的每一个新产品上市，都会依靠广告提升品 牌知名度，带动消费热潮。此后，将广告维持在 一个合理的水平，起到品牌提示作用。宝洁的每 种产品都有不同的品牌，但这并没有影响他们各 自的销售，原因就在于宝洁对各品牌的广告策略 各不相同。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去屑 “去屑当然海飞丝”，飘柔突出的”飘逸柔顺”， 潘婷强调”营养头发，更健康更亮泽“，为消费 者提供的利益点各不相同，满足了不同消费者的 需求。
渠道分析
1、合理分工 宝洁和其他渠道成员之间，根据各自的长处来确定职能合 理的分工，这样可以避免因职能上的重复而造成的资源浪 费，降低渠道成本。渠道成员之间，以各自核心能力的差 异性或者说互补性为基础，来营造一种协作关系，使得各 方合作更具有价值。 2、一体化营销 一体化营销改造计划是指宝洁帮助经销商进行宝洁式的改 造，改造后，与营销有关的职能部门拥有与宝洁相似的组 织机构和运作方式。这样宝洁与经销商很容易对面临的问 题达成共识，即便发生冲突，双方也容易沟通、解决。这 样，通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作，经过互动 式的调整，大大降低了渠道成员之间的冲突，不但节约了 各渠道成员的单个成本，而且降低了渠道系统的总成本， 提高了渠道系统的效率。
3、零售商教育政策 宝洁在各个销售区域雇用当地人作为促销员，负责定期拜 访零售商，利用宝洁的促销品向零售商宣传宝洁产品特点， 传授销售和产品陈列技巧，并向零售商搜集宝洁产品的消 费信息。为渠道系统节约了大量的成本，同时收集了大量 的有关消费者的信息。这些信息增强了渠道系统对市场的 判断和反应能力，从而降低渠道系统的储存成本，以及市 场需求变化带来的风险。 4、共享信息 宝洁营销渠道的合作方式，倾向于渠道成员之间的信息共 享。宝洁对其零售商实施教育策略，一方面有利于获得有 关消费者的资料；另一方面，通过与零售商保持密切的联 系，从而共同分享信息。如：为加强与沃玛特的信息沟通， 宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特连接，通 过数据传送，宝洁将收到来自众多独立的沃玛特商场中各 种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订 单、整个交易循环使用的发票和电子货币。这种信息联动 策略，使得宝洁公司能及时、快速了解市场信息，对市场 需求变化反应和调整及时准确，大大降低了宝洁和经销商 的储存成本，并能根据市场信息及时进行订货决策。
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
[精品]宝洁公司物流运作情况
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Байду номын сангаас
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分析：宝洁物流优势
1）与供应商、分销商形成战略合作伙伴关系，供应链上下游之间紧密 配合，有效缩短供应链时间，提高了供应链反应速度，从而降低了 运作成本，最终提高了企业竞争了。 • 例如，在供应商方面：宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值 点以及改进的机会，通过压缩供应链时间来降低成本，达到双赢。 同时采用供应商管理库存的原材料管理策略，省去了库存成本，而 且使得供应更加灵活机动； 在分销商方面，宝洁与分销、零售企业的衔接，不是传统的凹透镜 型组织结构转型而是凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务 发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人 员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务 客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙 伴的关系，实现共赢。
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• 2）合理使用第三方物流 • 各个不同的物流功能由不同的物流公司承 担，有效减轻各物流公司的工作量，使之 更好更专业化地为宝洁公司提供所需的物 流服务。 • 同时，第三方物流企业能降低物流成本， 缩短订单周期和运输时间，改善客户响应 能力；也能为客户创造价值 。
3）运用先进的物流运作技术和控制管理技术
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采购和供应物流（以香波产品为例）
1、材料不同，制订的时间不同 • 香波生产的原材料，供应的最长时间为105天，
最短为7天，平均是68天。根据原材料的特点， 宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类 品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品 种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二 者之间。对不同材料的管理策略分为全面合作、 压缩时间和库存管理三类。对材料供应部分的供 应链进行优化，要将时间减少和库存管理结合起 来。
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宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近亿美金的大公司。 （二）品牌管理锥形以及背景分析 1、品牌管理形成的社会背景 工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。 西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。 产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差别化 2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展 (1)品牌创立 a.公司品牌的创立——“星月争辉” 1850年，宝洁公司开始使用“星月争辉”标志。 19世纪60年代，星辉标志出现在公司所有产品以及来往文件上。 b.第一个产品品牌的创立——象牙牌香皂 1879年，创始人的儿子——吉姆.甘波尔和一位化学师共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中、颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子——普罗克特为这种香皂取名为“象牙皂”。这个名字很能体现这种香皂纯白、温和以及耐用的特性。
1882年，宝洁公司首次投资11000美金，以印刷广告在全国促销象牙香皂。 1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30 多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。 1896年公司聘请当时著名艺术家设计制作“象牙女士”及“象牙宝宝”形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造推出的第一个形色印刷广告。
（2）品牌管理的初步发展 1926年，宝洁继象牙肥皂又推出Camay香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的锥形，但还只是一个局部尝试。
（三）早期的品牌管理 1.品牌理念的形成 （1）原因 外部原因：1929年爆发的全球性经济大危机使得宝洁的品牌管理受到了极大的挑战，以职能来划分的品牌管理的缺陷逐步显示出来，因而促使企业寻求更为有效地品牌管理方法。
内部原因：1930年，Camay香皂市场表现不佳，与宝洁原有品牌“象牙”的协调工作比较混乱，品牌形象受损。
（2）改革措施： 1930年，宝洁指派一名经理专门对Camay进行单独管理，获得了巨大成功。 1931年，宝洁为所有品牌创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理和品牌之间存在的竞争。这一系统使每一品牌都有独立的市场营销策略，并从组织上保证了每一个品牌理念的独立性。
（3）品牌理念的形成 在内外部原因的作用下，宝洁开始考虑如何经营好一个品牌。宝洁逐步形成自身的品牌理念——品牌是一种名称、术语、标志、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品 和服务相区别。每一个品牌都是独立的，有着特殊的内涵，应该与其他品牌相区分。
（4）品牌理念的运用 比如，飘柔的品牌理念就是——飘柔 带给人们柔软顺滑、易于梳理的头发，使人拥有美好的仪表和形象，从而增强自信，将最美好的自我展示在世界面前。
2.品牌管理的发展与延伸 宝洁的品牌延伸，就是把自己成熟的品牌运用到其他品类产品上去。品牌管理的发展与延伸主要有 两个方面：产品线延伸与品牌延伸 。
产品线延伸是针对某一新的细分市场，对原已成功的产品构成和功效上加以改进，或在产品的外观形状、包装，口味等方面对原产品进行改进，并在这些产品上使用原来使用的品牌。根本目的是为了填补市场细分化之后的空白，用品牌这把刀切得一块蛋糕中更大的份额。
品牌延伸则是用这把刀去切另外一块蛋糕，使品牌进入或创造另外一个市场。品牌延伸的结果是出现了产品组合（产品编配）。
（1）多品牌战略 宝洁的多品牌战略，就是每一个品牌都代表一个细分市场的主流需求。随着市场上同质化产品化的增多，人们的心智越来越趋向于去接受那些形象鲜明、特点突出的品牌。
（2）大品牌战略 在大品牌的支持下，以多样化战略进行品牌发展的方式，称为“大品牌战略”。其实质是用“宝洁”这个大品牌的已有形象来加强子品牌的专业化形象，同时，又利用子品牌的专业化来提升大品牌的形象，从而使整个公司的形象与各个子品牌在消费者心中不断得到统一和强化。
3品牌传播与传播技术的发展 （1）传播技术发展的背景 20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开始。平面媒体的广告开始普及。
（2）宝洁与媒体传播共发展 从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。
(四)品牌管理的全球化进程 1.代表市场的品牌创建 （1）建立以市场为核心的企业制度——品牌经理核心制 （2）建立以消费者为核心的企业文化 提出“360度创新”概念，即围绕顾客体验进行全方位创新；增加市场不人员与消费者沟通时间；加强不同领域研究人员之间的联系。
（3）建立严格的新产品开发流程等一系列流程 这些流程允许各个部门从各个角度去衡量新产品；新产品必须通过所有的监测与评估，才能上市。 2.全球化品牌管理及标准化组织 （1）全球化品牌 就是各个品牌必须对各个地区的消费者有着清晰的，始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家大体定位是相同的。相同的产品拥有同样的产品配方，执行相同的生产流程，传达相同的内涵。
（2）全球化标准组织 所谓全球化标准组织，就是在全球各个地区建立相同的公司组织架构。 3.品牌全球化战略 品牌全球化战略：自创品牌——推广成功品牌——收购品牌 三、宝洁公司的组织与职能 （一）基于矩阵结构的放射型组织 全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括： 第一层，董事会。 第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。
第三层，GBU-MDO-GBS。GBU：全球战略事业部(Global Business Unit)。MDO：区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS:全球业务服务机构（Global Business Service）。 宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。（见下图）
图3-1 宝洁公
这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织
图3-1宝洁公司组织结构图
1. 全球战略事业部（GBU） 主要职责：长期战略规划 计划和实现利润和股份回本； 创新、设计和生产；新业务开发 GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划；通过发掘具
董事会 首席执行官
全球 GBU1 战略 GBU2
区域市场拓展组织 MOD MOD1 MOD2 MOD3 MOD4 MOD5 MOD6 MOD7 全球业务服务
首席运
MDO GBS
GBU 有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产；与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
合作关系 市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织 图3-2 全球业务单位（GBU）组织结构图
全球业务单位 GBU GBU1 GBU2 GBU3 GBU4 护肤类事业部 （包含多个品牌） 护肤类事业部 （包含多个品牌） 个人护理类事业部
（包含多个品牌）
全球市场总监 市场部
研发部