营销部门绩效管理体系设计大学论文

营销部门绩效管理指标体系设计 部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示：

一、部门绩效管理目标体系设计 主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。 （一）．外部导向法 外部导向法也称标杆基准法（Benchmarking），是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。 （二）．成功关键因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。（Key Performance Indicator, KPI） 1.关键业绩指标（KPI）的概念

关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 2.关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

因此，关键绩效指标具有以下特征： （1）将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 （2）．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 （3）．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.确定关键绩效指标的SMART原则

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 （三）．部门360°绩效考核 360°绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360°绩效考核 是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

部门360°反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价单位选择相应的分值；另一种是让评价单位写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。 从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。 （四）．综合平衡记分卡（The Balanced-scorecard BSC） 平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。 平衡记分卡的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：1．组织学习与成长性； 2．内部经营过程；3．客户满意度；4．财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系（学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）展现组织战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标。 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标（Result indicator），非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。 二．关键绩效指标设计 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是职责分析法、平衡记分卡法、价值创造树法、成功关键分析法而最常用的则是成功关键分析法，其主要步骤包括： 1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的

策略手段； 3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解与落实

要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。 假设某公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。 由此我们可以确定，市场销售部门某一考核周期的关键绩效考核指标体系为： 序 号 指 标 指标定义 功 能 权 重 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总额 检测一定周期内的营销效果 10

2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品

销售收入，以产品出厂为准

10

3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额 检测一定周期内的货款

回笼情况，促进公司销售部门提高效率

5

4 营销、销售计划完成情况 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、销售计划的编

制准确性和计划完成情况

6

5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场

占有情况 10

6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销

效果 5

7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入 检测一定周期内的销售

增加情况 5

8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度

情况 10

9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费用 检测营销费用预算执行

情况 5

10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用 检测销售部门合理选择

运输单位，控制运输成本 5

11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数 检测相关部门客户投诉

的解决力度和效果 8

12 销售台帐的准性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准

确性 3

13 销售往来记录的及时性和准确性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来记录的及

时性和准确性 3

14 产品标识制作的及时性 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及

时性 5

15 客户信息管理的完成性 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整性，

以及相关人员是否及时将客户信息更新

5

16 销售结算工作进行的及时性准确性 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、

准确地进行了销售结算工作

5 三．关键绩效指标考核的支持体系 关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理 者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。 第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。