安索夫企业战略的四要素模型
安索夫矩阵完整版
战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来 动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定 义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经 营活动而进行的战略决策。 因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置， 界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。 他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内 容由四个要素构成： 产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。 他把企业决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于 结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。 安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这 三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这 些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过
市场开发—通过提供现有产品开拓新市场， 企业必须在不同的市场上找到具有相同产品 需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销 售方法会有所调整，但产品本身的核心技术 则没有改变。
采用市场开发战略需要考虑的因素
• 企业识别了潜在的市场开发的机遇，包括重新定 位、开发产品的新用途、扩展到新的地理区域的 可能； • 组织企业的资源以制造出特定产品或产品线，转 换应用技术将耗费大量的成本； • 企业的独特竞争力在于公司产品，同时企业拥有 强大的营销能力。
图书馆案例分析
• • D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不 同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对 手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。 C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者， 因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场 壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A类竞争 者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着 馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面 不再限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况 下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝 A类竞争者转换。 B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者， 这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系 或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会 变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，信息咨询业，网上书 店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了 图书馆的直接竞争对手。 A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者， 这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B类和C类 转化而成的竞争者。
安索夫矩阵
什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。
图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。
安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。
第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。
自考战略管理教程第一章重点内容[1]
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自考战略管理教程第一章重点内容[1]第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征一、战略的产生和发展1、战: 战斗和战争略：策略、谋略、计划（主观）战略：即对战争全局的筹划和指挥（军事用语）2、到现代，战略一词开始引伸到政治、经济、科技与社会发展等多个领域。
3 、大约20世纪60年代开始，战略的概念和思想引进到企业的经营管理中(美国）。
（商场如战场）战略—干什么战术—怎么干二、企业战略及其特征（一）、广义战略论和狭义战略论1、广义战略论的观点：企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段。
企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分2、狭义战略论的观点：企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，不包括企业实现确定目标本身安索夫：共同经营主线（四要素）（二）、企业战略的概念--P31、面对激烈竞争的市场环境2、做出全局性、长远性规划3、采取竞争行动和管理业务的方法军事战略与企业战略军事战略企业战略背景战争市场主体参战各方竞争各方（企业）目的消灭对方赢得优势逻辑你死我活竞争活动谋划和行动全局性、长远性纲领性、创新性谋划与行动（三）、企业战略的特征1、总体性：企业战略就是企业发展的蓝图2、长远性：企业战略通常着眼于未来3至5年目标3、指导性：企业战略指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性：要从实际出发5、竞争性：赢得市场竞争的胜利6、风险性：任何企业战略都伴随有风险7、创新性：竞争的需要8、稳定性：企业战略在较长时期内要保持稳定。
三、企业战略管理的含义及特点制定实施企业战略—分析企业内外环境条件—确定战略目标（三者动态平衡）（一）企业战略管理的概念：是企业为了实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
⑴是一种高层次管理—必须有企业的高层领导推动才能顺利实施。
⑵是一项整体性管理——涉及企业所有部门和相关因素的管理活动。
⑶是一种动态性管理—适应企业内外部因素进行适时调整⑷重在改进效能——作正确的事、改进效能。
战略管理重点
战略管理一、企业战略的概念和特征在广义论中，安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但是他们是两个截然不同的过程。
安绍夫认为，企业战略管理是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定这企业目前所从事的、或者计划从事的经营业务的基本性质。
这条经营主线由四个要素组成：（1）产品和市场范围；（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向（3）竞争优势产品和市场特性（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力地效果，即分力之和大于各分子简单相加的结果。
协同作用可以分为四类：1、投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开放的新产品、分享企业专用的工具和专有的技术。
2、作业协同作用充分利用已有的人员和设备、共享由经验曲线造成的优势。
3、销售协同作用企业使用共同的销售渠道、机构和手段。
4、管理协同作用不同经营单位可以分享以往的管理经验。
区别：1、战略概念的广度。
2、战略的构成要素广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定要素构成。
斯坦纳认为，企业战略管理师确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。
战略管理的概念广义：是指运用战略对整个企业进行的管理，企业的整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。
狭义：是指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进行的管理。
二、战略管理三个关键过程1、战略分析（1）环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；（2）组织的地位、资源及战略能力；（3）与组织有关的个人和团体的价值观和期望、要求反应及其影响、制约。
2、战略选择（1）是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入市场的类型，进入的方式是内部开发还是外部收购。
企业战略管理PEST分析法
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具[编辑]典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。
[编辑]PEST分析的内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：•执政党性质•政治体制•经济体制•政府的管制•税法的改变•各种政治行动委员会•专利数量•专程法的修改•环境保护法•产业政策•投资政策•国防开支水平•政府补贴水平•反垄断法规•与重要大国关系•地区关系•对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点•民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
安索夫战略
安索夫战略许多人在研究管理工具和案例剖析的时候,有意无意忽略了应该用系统的观点和方法完整地把握企业问题,同样,不少人在追踪战略管理发展前沿的时候,连战略管理的这位祖师爷都给淡忘了.结果是整天在宣扬“基于资源”却忽略了顾客感知价值这一最重要的资源,宣扬“核心能力”却无法回答为什幺具有同样能力的企业却在恶性竞争中鱼死网破宣扬“中国式战略”却不能设计出一个可供经理人操作的工具诸如此类,冷静反省作为企业发展方向的战略管理理论自身的发展问题是极其必要的关注安索夫：战略管理大拷问如果用“乱哄哄,你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况,恐怕是一点儿也不过分的.着名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”.在这种情况下,重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫H. Igor Ansoff,从源头上把握战略管理,明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”的最好方法.在第一本企业战略着作公司战略1965首次出版的时候,安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张,他认为,战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序, 使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策.”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求,也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命.历史证明,他做到了,而且得到世界范围的广泛认同.安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理Strategic Management的开创性研究,由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师.作为战略管理的一代宗师,他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论.因此,管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖1.伦敦商学院客座教授加里·哈默尔Gary Hamel是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号.尽管用今天的眼光来看,安索夫的方法过于强调结构完美和确定性,但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序,分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题,包括公司如何成长,如何寻求合作,如何借用外力等等2.着名管理学评论家海勒尔Robert Heller把安索夫誉为战略规划之父3.安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法Methodology、程序、范式Paradigm,而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等,引进学术的殿堂里.同时,他还把它们带入企业的董事局、经理室等.在那里,安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里.因此,深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等,都是具有重大理论意义和实践价值的.尤其是今天,由于战略管理理论与实践的迅猛发展,各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷,以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从.在这样的背景下,通过了解安索夫,理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等,是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一.走进安索夫：战略管理不是谜由于安索夫着作在国内的中文译本较少,国内有机会直接阅读安索夫着作的读者为数不多.为了帮助读者快速了解安索夫及其思想,让我们首先一起走入安索夫的壮丽人生.谈到企业战略理论,人们自然会联想到军事战略.如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等.确实,企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的.但是,安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用.我们知道,在军事领域,所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系.军事战略与企业战略的最大不同是,前者以战胜对方为主要目标,而企业战略是以整合资源和创造价值为目标,坚决反对自相残杀的恶性竞争.而且,在企业背景下,多幺专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化,这些决定了企业战略与军事战略截然不同.20世纪后20年,中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略,没有看到有哪一家收到良好的效果.军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系.安索夫在投身企业战略之前,并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历.但是,他的出生地和首次从事工作的背景性质等,都和军事或情报等有着一定的关系.1918年,安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴符拉迪沃斯托克,父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人.他的童年在海参崴度过,对苏联的文化和社会状况有一定的认识.在苏联长大的机缘,使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识,并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟.1924年,6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科,1936年又全家移民到了美国纽约.在美国,安索夫就读于斯蒂文斯技术学院,获得工程数学的博士学位.在学习过程中,安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力,数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势.不过,从安索夫的教育背景看,他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家的.然而,从斯蒂文斯技术学院毕业之后,适逢第二次世界大战刚刚结束.由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势,使他在战后有机会从事专业的战略研制工作.1950年,安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会Rand Foundation,参与美国军事战略的研制和计划工作.在兰德基金会工作的岁月中,他整天搜集情报、分析数据和制订战略,这是极为难得的训练,为他日后建立其战略理论打好了稳固的基础.当然,假如一辈子为美国军方充当智囊、研究战略,那幺他决不可能成为今天的战略管理鼻祖安索夫.1956年,安索夫离开兰德基金会进入着名的航空公司洛克希德公司Lockheed Corporation工作,直至后来成为该公司的副总裁.最初,作为公司的战略策划师,安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略Diversification Strategy.没过多久,由于成绩显着,安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁.在电子公司,安索夫按照新业务要求,推出一项与业务有关的组织架构改组,把17个高科技部门缩减为3个部门,裁撤了数以百计的专业工程师.也是在这个时期,他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策.由于组织架构重组,打破了很多人的铁饭碗,他遭受责骂和不解,也体验了战略执行的艰难困苦.没有人知道,洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了多少影响.笔者认为,至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否,对企业和员工都是一样的重要.有深厚的心理学功底的美国着名组织行为学研究专家安东尼·罗宾斯Anthony Robbins曾经说过,个人的历练会储存在他的脑海中,成为他的“生命纤维组织”Fabric of Life,构成他的信念,使他勇往直前,接受挑战.综合考察安索夫离开洛克希德后,穷毕生精力,孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历,可以说,洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小.公司战略：走出“企业计划”的怪圈1963年,45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展,任职于卡内基—梅隆大学经营管理研究生院Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration,从事专业的战略管理研究、教学和咨询.教学和研究工作,使安索夫有充分的时间和精力,及时总结自己战略策划实务上的经验,结合多年的研究心得,综合整理而写成公司战略Corporate Strategy这本名着.该书在1965年正式出版,此时正是安索夫离开实业界的第二年.公司战略是安索夫的代表作,也是他的成名之作.安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中,是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书.安索夫公司战略影响力的扩大,引起世界各国的关注.首先是成名后不久,安索夫受美国德州范德华尔特大学Vanderbilt University的礼聘,创办了战略管理研究院.他为该学院开办了企业战略管理课程,广招优秀学生.他还宣布,要为美国企业培养“变革的驱动者”Change Agents.“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张,在企业界里吸引了一批又一批的支持者.公司战略一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学工作期间,但是,从出版时间看,显然不能简单地说公司战略一书是安索夫到这所大学工作之后才得以写作和出版该书.这是因为,出版的时候,他进大学工作只有一年多,而且,初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力,因此,把公司战略一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确.正如中国学者周三多等人的研究所揭示,安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期间.4事实上,安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了.譬如,在公司战略问世的8年前,即1957年,安索夫就根据自己的研究心得在着名的哈佛商业评论上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文,提出了“产品市场匹配”的概念.认为,企业经营战略实质是四种因素现有产品、未来产品、现有市场和未来市场的合理组合,据此,安索夫提出了四种组合战略,即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合,产品开发战略—现有市场与未来产品的组合,市场开发战略—现有产品与未来市场的组合,多角化战略—未来产品与未来市场的组合.这四种战略是日后着名的“安索夫矩阵”的雏形,成为安索夫战略理论体系的主要构成部分.规划,是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作.战略规划,主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算,进而确定未来可能会是怎样和以什幺方法来采取行动,从而达到对企业长期发展的利益目标.这种工作对于企业发展来说无疑是有需要的,不然的话,企业将会失去具体的行动方向和行动方案,前进目标就变得盲目.然而,今天的事情并不一定由昨天所导致,未来也不会是今天的重复.正如古希腊哲学家赫拉克利特所指出的,“人不可能两次踏进同一条河.”此话揭示了世上万物不断变化和变迁的道理,确实世界只有变是不变的由于世界的变,所以,以过去的数据作为预测未来的可靠性不得不令人质疑.从预测方法角度看,在急剧变动的今天,以过去的事实和数据来推算未来,确实是很难做到精确的.专门向美国政府机关提供战略服务的着名顾问艾琳·桑德丝Irene Sanders,以其多年对美国政府服务的经历,在其着作中诉说了预测的不可靠性和困难:“预算顺序一再重新规划,我们认为应该会改变的事,几乎从不曾发生,但经常出乎我们意料之外的变迁却从不间断地出现.......”5有些经理人并不懂得战略规划和战略管理究竟是什幺东西,更不要说进行战略规划和战略管理所必需的条件.正如经济学家杂志所揶揄的:“没有人真正了解战略是什幺nobody really knows what strategy is.”令人遗憾的是,明明是对此无知的,却没有经理人愿意承认自己是无知的.6当然,安索夫丝毫没有责怪经理人的意思,相反,他尖锐地指出,经理人不懂得什幺是战略规划和战略管理,正是有些战略规划家的策划不到位所致.联想到中国近年的一些情况,不少号称“战略管理咨询公司”、“战略咨询大师”屡屡与他们服务的企业发生争执,正是安索夫四十年前所遇见的问题.其实,最终问题还是咨询公司问题,而不是企业的问题.事实上,企业作为战略买方不可能有什幺试图刁难咨询公司的倾向,发生争执的根源应该多从咨询人员身上寻找,即使是企业买方存在认识偏差或者预期过高,咨询人员也有责任和义务去帮助企业了解战略规划和战略观.当然,如果咨询公司出于获得生意,不惜胡乱承诺顾客,那幺就更加要不得了.结果只能是如一些着名的管理评论者所指出的那样：战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家.7凭着一些诡异荒诞的技巧,使用着一些怪里怪气的名词,或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法,神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”如座谈会等,并在会上要求与会者做一些习作,然后提供一些似是而非的答案.这些所谓咨询大师的目的其实很明显,务求使经理人员在他们的引导下变得似懂非懂.如此一来能有不发生争执的道理作为实战性强的战略管理咨询,确实应该仔细品味一下安索夫所走过的战略咨询道路并从中吸收有益的东西.尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度,寻找影响战略规划和战略管理成功的原因,但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因,这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其它学派责难的主要原因.作为战略管理的奠基人,安索夫提出的战略规划理论体系确实存在一些问题.譬如,过于注重分析技术导致应用模式僵化,这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因.对此,着名的加拿大管理学大师、战略管理的另一重要代表人物明茨伯格Henry Mintzberg在其名着战略规划兴亡录The Rise and Fall of Strategic Planning8里为战略规划敲响了警钟.他指出,以一定的固定模式Paradigm来进行战略管理是行不通的.因为,这些以过去的经验和数据为基础的模式,在当今市场要求多变的情况下不能适用.不少曾极为信服战略规划和管理学说的资深经理人更加明确地表示,战略规划要求过多的分析,把他们束缚得死死的,这个很可怕.9尽管安索夫战略理论遭到各种各样的批评,但是安索夫的公司战略所提出的主张极受企业管理界的重视,而且经久不衰,这也是不争的事实.曾任ICI公司董事长的哈维钟斯爵士Sir John Harvey-Jones曾经指出,该书内容确切、主张可行,是一本能永久流传的优质企业经营宝典.该书除了提出系统的战略管理理论外,还列出一系列方法体系Methodology和行动清单Checklist,让人有范式和方法可以简便地把战略管理理论运用于企业的经营决策和管理之中.其实,上述这些正是安索夫作为一位管理学研究学者、教师和咨询师所孜孜以求的理想境界——在确保战略方法科学性、系统性基础上可以有效地运用到企业战略管理的实践之中.事实上,许多企业管理者采纳了安索夫的战略主张,用来改善企业的经营,并取得显着的成效.但也有不少企管人在应用战略管理时,遇到难以贯彻落实战略内容的问题.这就是安索夫多次提到的所谓“分析导致瘫痪”Paralysis by Analysis的现象.面对这种现象,安索夫在开始时候感到十分无奈,继而感到不胜困扰,最后他下决心一定要寻求答案.他孜孜不倦地为这个问题而苦思和研究解决的方法,包括搜集有关战略实践的成功个案,对之进行深入的理论分析和应用实验.安索夫对这一问题可以说是到了着迷、疯狂的地步,一头栽了进去就是几十年.理解安索夫:战略管理大揭密人们都知道通用公司的杰克·韦尔奇,知道通用公司的变革和辉煌业绩,但是,人们往往对背后的彼得·德鲁克作用因素了解得很少.一样道理,现在谈到战略管理,人们知道更多的是资源学派、能力学派的振振有辞,却极少有人真正去体味战略管理丛林中的核心框架和发展路径.应该说,不管后来的战略管理学派如何发达,新名词、新概念、新工具、新方法如何琳琅满目,都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进行的最基本探索：一方面,如何保证理论体系的科学性,另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果.由于管理学的学科性质影响,理论更新速度是其它各个社会科学学科无与伦比的,各种新理论为了突出自己的价值,都不惜对前人理论进行一番批判.就对安索夫的批判来看,早期批判,如明茨伯格Henry Mintzberg的批判是中肯的,但是三十年后的许多批判就属于“瞎批判”了.原因是,公司战略、战略规划和战略管理在安索夫体系中经过多年的不断探索已经不断完善.说得更白些,许多作者所作的批判实际上早已经被安索夫本人批判并彻底改造过了.在这种情况下所做的批判,除了达到标榜自己目的之外还能产生其它的作用吗1971年,安索夫又出版了美国制造企业的并购行为：1946-1965Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms 1946-1965.该书详细叙述了美国企业在合并mergers和采购等方面的行为,在此基础上深入分析了导致合并和采购成败的种种原因.第二年,他又发表了一篇当时颇为引人瞩目的文章:战略管理概念The Concept of Strategic Management.他在文章中指出,战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序上,而不仅仅是在战略规划Planning时才考虑它的适用问题.1973年,在IBM和通用电器公司General Electric的赞助下,安索夫组织了一个跨学科战略管理国际会议.会上,来自各国的企业管理学者和管理者共聚一堂,针对战略管理提出了各自的意见和心得体会.这次会议可以理解为安索夫战略管理理论形成之前的意见征询会,也可以理解为安索夫为了寻求“分析导致瘫痪”Paralysis by Analysis问题答案过程中所进行的一次重要的直接沟通或者访谈.在充分的个案研究和意见征询基础上,安索夫于1974年出版了从战略规划到战略管理From Strategic Planning to Strategic Management.可以说,这本书是安索夫多年寻求“分析导致瘫痪”Paralysis by Analysis 问题答案的一项收获,而这本书的直接来源就是1973年国际会议的成果.安索夫认为,组织的功能主要是执行战略:所有的事情,包括组织结构和层级,都应按照战略计划进行设计和运行.通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下,正式设立了战略经理职位的.该职位主要就是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件蓝书Blue Book所制定的相关规划内容.后来,通用公司因此而创造过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间.从中可见安索夫的战略管理的重大贡献.1973年国际会议后不久,安索夫到比利时的欧洲高级管理学院European Institute for Advanced Studies in Management,EIASM 任教.诚如前述,安索夫为了克服公司战略和战略管理中的问题和缺陷,耗了几十年的探索功夫.虽然文献没有记载安索夫此行欧洲的最根本动机是什幺,但是,我们可以联系他对战略管理矛盾和问题探索方面的努力进行这样的设想：为了从根本上解决“分析导致瘫痪”的问题,他先后研究多个美国案例、举行国际会议进行大范围意见征询、在着名的通用公司等企业进行实验,但是,所做的这些努力都局限于美国背景之下.那幺,作为现代工业的发源地欧洲背景是一种什幺样的状况呢因此,我们可以做这样的猜想：进一步探索和完善企业战略理论,从欧洲吸收企业战略的优良养分以及在欧洲进一步验证战略理论,这就是安索夫转移欧洲的根本目的.其实,本书的这些猜测并非空穴来风,这些猜测可以从安索夫在欧洲的主要活动得到验证.在欧洲,安索夫除了教学外,他还领导好几个泛欧洲战略管理项目,对企业经营战略、社会发展战略和混乱环境下的战略管理等等,也做了深入的专题研究,探究其成功因素和防治失误的措施等.在欧洲期间,安索夫还曾任教于斯德哥尔摩经济学院.巨星陨落：战略管理鼻祖的晚年经过欧洲6年的磨练,安索夫在战略管理方面的“修炼”可以说是更上一层楼.后来,他不仅能为战略管理学提出一套完整的理论体系,而且还可以提供一系列的实践方法和措施,使自己的战略管理主张得以有效贯彻和落实.1979年出版的战略管理Strategic Management和1984年出版的植入战略管理Implanting Strategic Management是他在这方面成就的重要标志.1983年,安索夫回到美国,任位于加州圣地亚哥的美国国际大学US International University战略管理高级教授,开办战略管理硕士、博士学位课程.直到逝世前,安索夫是美国国际大学特级教授,安索夫联谊会主席,还是杰米尼Gemini咨询公司的董事.他的战略管理顾问公司,专门向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务.在教学、研究和提供顾问咨询服务的同时,安索夫一项重要的工作是宣扬他的战略管理理论,目的是使战略管理有效“植入”企业管理界人士的心里.安索夫的这些努力不仅使自己得到很多的实践机会,而且不断扩大了支持者的人数.2002年7月14日,安索夫病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥,享年83岁.俗话说,盖棺定论.时至今日,我们完全可以对这位战略管理的鼻祖进行定性了—当然,是对他企业战略思想的定性,是对他企业战略学术价值、实务意义的评价.从学术的角度审视战略管理。
安索夫矩阵完整版
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市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以
其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增
大产品的市场占有率。
一般采用的方式：
➢ 做广告和促销；
➢ 改善销售和渠道方法以提升服务质量；
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纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现
有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化 和后向一体化，这种战略有助于确保供给和需求， 带来内部控制和协调的经济性，提高企业的差异 化能力和该行业的进入壁垒。例如：通用汽车公 司兼并费雪车身公司 ；水平多元化则是指发展进
入与企业现有生产活动存在直接竞争关系的活动。 例如，可口可乐和雪碧。
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采用市场开发战略需要考虑的因素
• 企业识别了潜在的市场开发的机遇，包括重新定 位、开发产品的新用途、扩展到新的地理区域的 可能；
• 组织企业的资源以制造出特定产品或产品线，转 换应用技术将耗费大量的成本；
• 企业的独特竞争力在于公司产品，同时企业拥有 强大的营销能力。
例如，华远为富人盖房子
➢ 对产品或者产品包装加以修改以提升并扩
展产品整体吸引力；
➢在控制成本的基础之上提高产能以使更多产
品流入市场。
案例：万科市场渗透战略的成功
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市场开发—通过提供现有产品开拓新市场， 企业必须在不同的市场上找到具有相同产品 需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销 售方法会有所调整，但产品本身的核心技术 则没有改变。
多样化经营
提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒 险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得 某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
不同战略思维模式下的企业战略规划模式探析
带 来 的机 会 ， 同时 避 免环 境 及 其 变化 给 企业
● －
图 １ 企 业 战略 思 维 的 ” 匹配 ” 式 ： 三 模
３ 企 研 ０６ ５ ６ 业 究２０ ０
带来的威胁 ， 最终实现企业的战略 目标 ， 推 ３．Ｓ ＷＯＴ模型 ： 经典战略思维模式的 动 企业 的持 续成 长 。 个总结性框架 （ 企业战略的环境思维模式 二） 企 业战略 的环境 思维模式最初源 自于 （ ｄｅ ， ６ ） 人 进 一步 指 出 ， 业 战 贝 恩 （． ， ａｎ １ ５ ，９ ９ 和 梅 森 （ ． Ａｎ ｒｗｓ １ ９ 等 ９ 企 Ｊ Ｓ Ｂ ｉ， ９ ６１ ５ ） Ｅ Ｓ． 略的形成过程实际上就 是把 企业内部的条 Ｍａ ｏ ，９ ７ 的 Ｓ Ｐ范 式 ， 成 和成 熟 于 ｓ ｎ１５ ） Ｃ 形 在钱德勒等人研究的基础上 ， 安德鲁斯
企
业
内
部
企 业
劣势
： 钱 德 勒 （ ｈ ｎ ｌｒ在其 名著 《 略 与 结 的 变 化） Ｃ ａ ｄｅ ） 战 ● 协 同 效应 ： 业 内 部 各业 务 、 织各 企 组 图 ３ 企 业 战略 思 维 的 Ｓ Ｏ ： Ｗ Ｔ模 型 略 与 企 业 组 织 结 构 之 间 的 相 互 关 系 。他 认 部 门之 间 的 协调 效 果 ； ● 竞 争 优 势 ： 业及 其 产 品 与市 场 所具 企 为， 企业只能在一定 的客观环境 下方能存续 发展 ， 因此 ， 业 的 发展 要适 应 环境 的 变化 ， 备 的优 于 竞争 对手 的 条件 和 位 势 。 企 企 业 首 先 要 在 对 环 境 进 行 分 析 的基 础 上 制 定 出相 应 的 战 略与 目标 ， 依 据 战略 与 目标 再 确定 或 调 整 其 组织 结 构 ， 以适 应 战略 与 环境 的 变 化 。这 就 是 战略 思 维 的 ” 匹配 ”模 式 三
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安索夫企业战略的四要素模型
安索夫企业战略的四要素模型是一种用于帮助企业制定战略的框架，该模型将企业的战略分为四个要素：目标、资源、能力和市场。
第一个要素是目标。
目标是企业制定战略的出发点和目的地。
企业需要明确自己的长期目标，并将其转化为具体的战略目标。
这些目标可以是增加市场份额、提高利润率、拓展新市场等。
目标的设定需要考虑到企业的核心竞争力，市场趋势以及内外部环境因素。
第二个要素是资源。
资源是企业实现战略目标所需的各种资源，包括资金、人力资源、技术、设备等。
企业需要评估自身的资源状况，确定哪些资源可以支持实现战略目标，哪些资源需要进一步开发或获取。
同时，企业还需要考虑如何合理配置资源，以最大化其价值。
第三个要素是能力。
能力是企业在实施战略过程中所需的核心能力和竞争优势。
企业需要评估自身的能力，确定哪些能力可以支持实现战略目标，哪些能力需要进一步提升或培养。
企业还需要考虑如何通过持续的创新和学习，不断提升自身的能力。
第四个要素是市场。
市场是企业实施战略的环境和目标市场。
企业需要对市场进行深入的调研和分析，了解市场的规模、增长率、竞争程度等因素。
基于对市场的理解，企业可以确定自己的市场定位和目标客户群，并制定相应的市场营销策略。
安索夫企业战略的四要素模型通过对目标、资源、能力和市场的综合分析，帮助企业制定战略并实施。
这个模型强调了战略制定的系统性和全局性，帮助企业在复杂的市场环境中更好地把握机遇，应对挑战。
同时，该模型也提醒企业要持续关注和调整自身的目标、资源、能力和市场，以适应不断变化的商业环境。
通过有效地运用安索夫企业战略的四要素模型，企业可以更好地实现战略目标，提升竞争力，并取得可持续的发展。