战略管理分析框架
战略管理分析框架
战略管理分析框架一、概论随着信息技术的快速发展，全球化竞争的加剧，企业面临着越来越严峻的竞争压力，需要制定有效的战略经营计划来应对市场变化。
在这种背景下，战略管理成为了企业成功的关键。
对于毕业生来说，选择从事战略管理研究，既是一个具有挑战性的领域，同时也是一个充满机遇的领域。
因此，在本论文中，我们将从战略管理分析框架的角度出发，分析企业在发展过程中面临的各种挑战，探讨如何通过有效的战略管理来实现企业的成功。
二、企业环境分析企业的成功与否往往与企业的外部环境紧密相关。
因此，我们需要对企业所处的环境进行全面深入的分析。
在公司管理战略中，常常使用SWOT分析法，SWOT分析法是根据企业在竞争环境中优势、劣势、机会、威胁等四个方面进行全面深入的思考，从而为企业的相关决策和战略规划提供理论基础。
本章将探讨SWOT分析法的应用，帮助企业更全面地面对外部环境，并采取相关的应对策略。
三、价值链分析价值链是企业在实现核心竞争力的过程中最为重要的一环，它是公司与供应商、顾客之间的中介。
企业只有实现价值链的积极管理，才能够更好地掌握企业的核心竞争力，提高企业的效率与竞争力。
本章将介绍价值链管理的相关知识，并且深入探讨市场营销、生产、物流等方面对于企业的重要性，为企业建立量化的管理方式提供参考。
四、战略制定企业长期的成功离不开对未来的规划。
在战略制定过程中，企业需要考虑各种可能的发展机会和威胁并确定战略目标和战略路径。
该章节将介绍企业战略的制定方法和议程，包括战略规划、竞争策略、资源分配等等，提供企业制定长期规划的模型和工具。
五、战略实施企业战略制定只是制定战略的第一步，更重要的是如何实施战略。
企业战略的实施具有复杂性与难度，是企业成功的决定性因素。
在战略实施环节，企业需要考虑管理团队的组织、资源分配、项目执行、风险评估等等。
本章将介绍如何评估企业战略的实施效果并提供相关的方法、工具和技巧。
六、组织变革管理在市场环境的不断变化中，企业需要不断调整自己的组织架构及流程等，以适应市场环境变化的需求。
战略管理知识框架
企业战略管理知识框架一部分：企业战略分析一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析1 宏观环境分析（PEST框架）（1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI（3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布）受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式（4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例（5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护PEST框架分解基于事件感悟企业家的能力PS分析企业的主动性企业的整合力企业的公关力基于指标理解企业分析力ET分析企业适应力企业决断力企业感应力2产业环境分析（竞争态势）——中观分析（1）产业主要经济特征分析（2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产业生命周期） 2潜在进入者的威胁3替代品的威胁4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力（3）主要竞争对手分析1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司）2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位）【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景）3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响）4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力）（4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义）6关键成功因素（KSF）分析（1）识别KSF（2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析（2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系市场环境分析1市场结构分析市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度）（1）完全竞争市场（2）垄断竞争市场（3）寡头垄断市场（4）完全垄断市场2市场需求分析（1）市场需求的决定因素（2）需求价格弹性分析3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者）（2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参照群体、社会阶层、个性心理因素4外部环境分析方法1环境预测方法和技术（1）定性技术（销售人员估计预测法、管理人员评价预测法、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析）（2）定量技术（回归分析、趋势外推法、动态模型）2EFE矩阵分析法二内部环境分析（微观环境分析）1企业资源与能力（1）企业资源包括有形资源（实体资产、金融资产）、无形资源（2）企业能力包括个人能力（专业技术、管理、人际网络）和组织能力（业务运作、技术创新与商品化、组织文化、组织记忆与学习）2核心竞争力【1】评价标准【2】VRIO框架（价值问题、稀缺性问题、可模仿性问题、组织问题）【3】构建流程（由上向下法、由下向上法）3价值链4内部环境分析方法（1）IFE矩阵分析法（2）CPM矩阵分析法二部分企业战略匹配1战略层次：总体战略（公司战略）、竞争战略(业务战略或SBU战略)、职能战略2战略类型战略发展的基础：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、最优成本供应商战略战略发展的方向：市场开发战略、产品开发战略、市场渗透战略、多元化战略战略发展的力度：稳定型战略（专业化稳定发展战略）扩张型战略（专业化发展战略、一体化战略、多元化战略）紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）战略发展的途径：内部开发战略、并购战略、联盟与合作战略公司层战略有市场渗透战略、市场开发战略、稳定型战略、扩张型战略、专业化战略、一体化战略（纵向一体化、横向一体化）、多元化战略（相关多元化战略、非相关多元化战略、既相关又非相关多元化）、国际化战略、紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）、并购、联盟与合作战略竞争层战略有成本领先战略、差异化战略、最优成本供应商战略、集中化战略（集中产业化、集中成本领先）、战略钟（低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略）职能层战略在实施部分论述3影响战略选择的因素（1）企业战略决策者的影响（对待外部环境的态度、对待风险的态度、需要及价值观）（2）企业过去战略的影响（3）企业文化的影响（4）企业内外不同利益主体的影响4战略选择方法（1）SWOT矩阵分析法（2）SPACE矩阵分析法（3）BCG矩阵分析法（4）IE矩阵分析法（5）P/MEP矩阵分析法（6）GS矩阵分析法5战略凭借的方法（1）战略的定性评价法（2）QSPM矩阵法三部分战略实施1概述（1）战略实施的基本原则（适度合理性、统一指挥、权变原则、）（2）战略实施的模式（指挥模式、变革模式、合作模式、文化模式）（3）战略实施中的资源配置(影响因素、分配内容、战略导向资源配置、关键战略活动资源配置)2组织结构（1）组织结构的发展模式简单结构、职能型结构、多部门型组织结构、虚拟组织、族群组织、学习型组织（2）职能层组织结构对业务层战略实施的保障（运用职能制组织结构实施成本领先战略、差异化战略及成本、差异化整合战略）（3）多部门组织结构对公司层战略实施的保障（与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构）（4）国际化经营的组织结构3职能战略有研发战略、生产运作战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略、4战略领导者（1）战略领导者的素质和能力（2）战略领导者的管理任务（3）战略领导者与企业战略类型的匹配宏观分析中观分析微观分析匹配分析企业使命战略选择战略执行效果评价战略调整河北经贸大学发展战略一战略分析1宏观环境分析（1）政治法律因素：国家出台多项政策促进高校发展。
战略管理案例分析框架
战略管理案例分析框架-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII战略管理案例分析框架案例陈述的各个部分1. 简介A. 公司背景介绍B. 公司的任务C. 公司的主要目标D. 案例扩展材料(可在图书馆查阅)2. 产业分析E. 产业定义F. 产业特征G. 五种竞争力量模型H. 驱动因素3. 产业环节分析I. 战略群图J. 本环节最必须的成功因素K. 竞争最激烈和最薄弱的环节4. 公司情况分析L. 财务走势M. SWOT 分析法N. 价值链分析O. 一般战略P. 竞争优势定义(VIRO 分析法)5. 建议Q. 应遵循的战略的类型R. 战略的各个关键要点S. 实施战略的成本T. 实施战略所需资源的来源U. 列出各个主要的前提假设第一部分–介绍A. 公司背景公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。
这些特点是建筑在公司战略发展方向之上的。
B. 公司的任务请用一段话简要描述公司的任务。
并且应该包括以下内容：公司是谁？公司干些什么公司发展的方向是什么这些内容经常揭示了关于产品或服务的定义、关于产业和目标顾客及技术功能。
描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。
C. 案例扩充性知识补充的材料应该有利于了解公司的现状，并请关注对公司战略发展方向有影响的各个因素。
补充性材料包括：- Business Periodicals Index- Forbes (特别是每年的第一期，上面包括了上年度的产业调查)- Fortune- Business Week- Current U.S. Industrial Outlook (at reference desk)- The Disclosure database- Value Line Investment Survey (at reference desk)- Moody’s Industrial Manuals请注意：扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15%D. 公司的主要目标这个部分应该包括对公司长期目标的描述。
战略管理的框架和实施
战略管理的框架和实施战略管理作为企业管理的核心，是企业取得成功的关键因素之一。
它是指企业内部通过制定和实施战略，将企业跨越性地发展、成长和壮大的一种管理方式。
战略管理的核心就是制定正确的战略，并将其付诸实施，达到企业的目标。
那么，如何制定正确的战略，并将其付诸实施呢？下文将从战略管理的框架、战略制定和战略实施三个方面进行探讨。
战略管理的框架战略管理的框架主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个方面。
其中，战略分析阶段是战略管理的首要任务，包括对外部环境、内部资源、竞争对手等进行分析。
战略制定阶段则是根据分析的结果，制定出企业的核心战略，以满足市场和企业内部的需求。
战略实施阶段则是将制定好的战略付诸实施，通过有效的管理和执行，使得企业能够实现预期的目标。
最后，战略评估阶段则是针对战略实施的过程和结果进行评估，以调整和优化企业的战略。
战略制定战略制定是战略管理的核心任务之一，它的重点在于如何制定正确的战略。
为了制定正确的战略，首先需要对外部环境分析，包括市场的需求、政策和法律的因素等。
其次，还需要对内部资源进行分析，包括生产力、技术水平、企业文化等因素。
最后，还需要分析竞争对手的策略，进行有效的对比分析，找出差距和不足之处，并制定相应的对策。
此外，在战略制定的过程中，还需要明确企业的定位和目标。
企业的定位和目标是企业发展的基础，只有明确了企业的定位和目标，才能制定出符合实际情况的战略。
因此，在制定战略的同时，也需要考虑企业的长远发展规划和未来的市场前景。
战略实施战略实施是战略管理中最为关键的环节，它是指通过有效的管理和执行，将制定好的战略付诸实施，并达到企业的目标。
在实施战略的过程中，需要注重以下几点：一、激发内部动力。
企业的发展离不开员工的努力，因此，在实施战略的过程中，需要激发员工内部的动力和积极性。
二、加强沟通和协调。
战略实施涉及到各个部门和岗位之间的协调和配合，因此，需要加强内部沟通和协调。
战略管理分析框架
战略管理分析框架引言战略管理是指组织在动态环境中制定和实施战略的过程，也是组织保持竞争优势和适应环境变化的关键。
战略管理分析框架是指用于分析和评估组织内外环境，确定机会和威胁，并制定适当战略的框架。
本文将介绍几种常用的战略管理分析框架，并分析其优缺点。
1. SWOT 分析SWOT 分析是最常用的战略管理分析工具之一，它包括对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）以及威胁（Threats）的评估。
1.1 优势与劣势优势是指组织内部相对于竞争对手的优势，能够帮助组织在市场上获得竞争优势。
劣势是指组织内部相对于竞争对手的劣势，可能对组织的竞争力造成影响。
1.2 机会与威胁机会是指组织在外部环境中所面临的有利因素，可以为组织提供发展机会。
威胁是指组织在外部环境中所面临的不利因素，可能对组织的发展产生负面影响。
SWOT 分析可以帮助组织确定自身的优势和劣势，找到潜在的机会和威胁，并制定相应的战略来利用优势、克服劣势、利用机会、应对威胁。
2. PESTEL 分析PESTEL 分析是另一种常用的战略管理分析工具，它用于分析组织所处的宏观环境。
PESTEL 分析包括对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）以及法律（Legal）等因素的评估。
2.1 政治因素政治因素包括政府政策、政治稳定性、政府关系等因素，这些因素可能对组织的战略和经营活动产生重大影响。
2.2 经济因素经济因素包括经济增长、就业率、通货膨胀等因素，这些因素可能对组织的市场营销策略和经济效益产生影响。
2.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观、文化因素等，这些因素可能对组织的产品需求和品牌形象产生影响。
2.4 技术因素技术因素包括技术发展、创新能力等因素，这些因素可能对组织的产品和生产过程产生影响。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
企业战略管理的框架和工具
企业战略管理的框架和工具在当今快速变化的商业环境中，企业战略管理变得至关重要。
企业战略管理可以被定义为制定、执行和评估企业长期目标的决策过程。
该过程涉及对内外部环境的分析，以及制定并实施相应的策略来实现企业目标。
本文将探讨企业战略管理的框架和工具，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 环境分析企业战略管理的第一步是对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场趋势、竞争对手、经济状况和法律法规等因素。
内部环境则包括企业的资源、能力和文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以识别出机会和威胁，并确定公司的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是制定企业战略的关键步骤之一。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
企业战略的目标可能包括市场份额增长、利润最大化或在特定市场获得领导地位等。
设定明确的目标有助于企业集中资源并指导行动。
3. 竞争战略竞争战略是企业战略管理的核心。
它涉及确定企业在市场上如何与竞争对手进行竞争以获得竞争优势。
一些常见的竞争战略包括成本领先、差异化和专注策略。
通过选择合适的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出并实现可持续竞争优势。
4. 实施和控制一旦制定了战略，企业必须制定并执行相应的行动计划。
这包括分配资源、设定绩效指标和制定监控机制。
企业还应该定期评估战略的实施情况，并根据需要进行调整。
通过适时进行控制，企业可以确保战略的有效实施，并及时做出相应的改变。
除了战略管理的框架，还有一些常用的工具可以帮助企业进行战略管理。
1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中广泛使用的工具之一。
它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业识别并利用市场机会，同时应对潜在威胁。
SWOT分析有助于企业制定战略计划，并在决策过程中提供指导。
2. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动和价值创造的工具。
它将企业所有的活动划分为主要和支持活动，并评估它们在价值创造过程中的作用。
通过了解企业内部活动的价值链，企业可以寻找优化和改进的机会，以提高效率和降低成本。
战略管理战略框架：清单
战略管理战略框架：清单在战略管理中，战略框架是一个重要的工具，用于帮助组织明确目标、确定策略，并对其实施进行管理和监控。
本文将介绍一种常用的战略框架清单，旨在揭示其重要组成部分和操作步骤。
1. 定义组织的使命和愿景- 使命是组织的核心目标和存在理由，它体现了组织的核心价值和宗旨。
- 愿景是组织对未来的愿景和追求，它描述了组织希望达到的理想状态。
2. 分析外部环境- 对市场、行业和竞争对手进行分析，了解外部环境的机会和威胁。
- 研究政治、经济、社会和技术因素的影响，以确定外部环境的趋势。
3. 分析内部资源和能力- 评估组织的资源和能力，包括人力资源、财务资源和技术能力。
- 确定组织的核心竞争优势和短板，为制定战略提供基础。
4. 制定战略目标- 基于分析结果，设定明确且可测量的战略目标，使其与组织的使命和愿景相一致。
- 确定关键绩效指标，用于衡量目标的实现情况。
5. 确定战略方向和手段- 选择适应外部环境的战略方向，如市场拓展、产品创新或成本领先。
- 开发相应的战略手段和行动计划，以支持战略目标的实现。
6. 实施和监控战略- 将战略转化为具体的行动计划，并进行有效的组织和资源配置。
- 设定清晰的监控和评估机制，及时调整战略实施过程中的偏差和不确定性。
通过使用这个战略框架清单，组织可以系统地分析和制定战略，确保其与组织的使命和愿景相一致，并有效地实施和监控。
这个框架可根据组织的特定需求进行个性化调整，以更好地支持战略决策和管理。
> 注意: 本文所提供的内容为一种通用的战略框架清单，具体实施过程可能因组织的特定情况而略有差异。
在实际应用中，建议结合实际情况进行灵活调整和完善。
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战略管理分析框架
摘要：本文主要叙述了战略管理制定的整个分析过程，也就是对战略管理的分
析框架做了一个整体的介绍和描述。
这个框架适用于任何战略管理的制定。
关键词：战略管理框架
0 引言
总的来说，战略管理的分析框架包括了三个部分，一是外部环境分析；二是
内部环境分析；三是战略制定。
下面分别阐述战略管理分析框架的这三个方面。
1 外部环境分析
现代企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着越来越密
切的关系。
企业要进行战略管理、首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，
以此为基础和出发点来制定企业战略和实施战略管理。
通过对企业的宏观环境、
行业环境及竞争对手的分析，充分认识和把握企业所处的环境状况及可能遇到的
机会与威胁，从而在企业未来发展中可以更好地抓住机退，规避威胁，趋利避害。
本部分要点包括：①宏观环境分析(PEST分析)；②行业竞争结构分析(波特五力
模型分析)；③竞争对手分析。
1.1 宏观环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发
生物质的、能量的和信息的交流与转换。
离开了与外部环境的交流与转换，企业
将无法生存和发展。
换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响
和制约。
在企业与外部环境的相互关系小，一般来说，环境力量总是不以企业的
意志为转移，总是处在不断发展变化之中，特别是当今信息社会更是如此。
因此，企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并存此基础上去适应它，而不是对
抗它。
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一
般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化阅素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是
行业环境因素，包括：消费者、供府者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。
大量研究表明：企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环
境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。
因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考察、分析宏观环境因素的变动趋势，在此基础上再来分析行业环境因素
及企业行为的变化。
1.2 行业竞争结构分析行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。
行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业
竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。
按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜
在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买向时价还价的能力、供应商讨价还价
的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从
而决定着行业中获利的最终潜力。
在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得
惊入的收益。
在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。
由于
行业中竞争的不断近行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益宰。
若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引
起现有企业停止经营。
在相反情况下，就会刺激资本流人和现有竞争者增加投资。
决定企业保持高收益的能力。
1.3 竞争对手分析如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动，不去理解
它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动．那么它就不可能战胜竞争
对手。
竞争对手采用的战略以及下一步最可能采取的行动对本企业如何行动有着
直接的影响——它是否需要阻挡竞争对手采取的行动，或者竞争对手的行动是否
提供了一项新的进攻机会。
因此，在确认竞争对手后，必须对竞争对手进行分析。
2 内部环境分析
企业战略的制定不但要知彼，即客观分析企业的外部环境，也要知己，即对
企业内部环境或条件，也就是企业自身资源和能力加以正确的估计。
企业内部环
境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
内部环境分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，
以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利
用企业的资源，同时能够避免或改进弱点。
2.1 内部资源分析
2.2 价值链分析价值链分析的重点在于价值活动分析。
波特提出的价值链，
把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质
创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通
过提供外购投人、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。
图中的
虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。
出此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的织合，决定着一个企业竞争优势的大小。
2.3 经营能力分析
2.3.1 财务能力分析通过对企业的收益性、成长性、安全性、流动性以及生产
性这五方面分析。
2.3.2 营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、
新产品开发能力和市场决策能力等，这四种虽然自成系统但又相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴盛存亡。
因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。
2.3.3 组织效能分析企业的一切活动都是人的活动，人与人之间、人与岗位之
间都需要合理的分工组织。
没有组织的人群是乌合之众，是不会有效率的；不合
理的组织是朽木之师，是低效率的。
只有良好的组织才是精锐之旅，才会高效率。
因此，分析组织效能，了解企业管理状况，对战略能力分析而言是很重要的。
2.4 企业文化分析企业文化对企业的决策方式和战略选择有着巨大的影响。
当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的竞争优势。
出于企业文化
具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。
2.5 企业核心能力分析核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持
续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关
于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
如果把一个公司比喻成
一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终
产品，那么提供养分和保持稳定的根系就是核心能力。
核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
正
是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利
泊提供保证。
3 战略制定
根据上述的描述，对企业的外部环境已经内部环境作出分析，并根据具体的方法作出判断，从而根据判断的结果就可以做出适合企业发展的战略。
综上为一个企业制定战略计划的整个分析过程，也是战略制定的一个分析框架。
参考文献：
[1]《战略管理》，杰伊.巴尼.。