利用波特五力模型分析
关于波特五力模型的总结分析
五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力1 .供应商的讨价还价能力( suppliers bargaining power)供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2. 购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3. 新进入者的威胁(potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
利用波特五力模型分析kfc
肯德基的成本和价格策略
成本控制：通过大规模采购和标准化生产降低成本 价格策略：采用低价策略吸引消费者，提高市场份额 促销策略：通过优惠券、打折等方式吸引消费者 品牌效应：利用品牌效应提高产品附加值，提高价格
肯德基的渠道和供应链管理
肯德基在全球拥有超过1.8万家门店，分布在100多个国家和地区 肯德基的供应链管理非常严格，从原材料采购到产品配送都有严格的标准和流程 肯德基的渠道管理也非常出色，通过线上线下相结合的方式，为消费者提供便捷的服务 肯德基的供应链和渠道管理为其在全球市场的竞争中提供了强大的支持
潜在进入者的威胁
肯德基的品牌影 响力和知名度
肯德基的供应链 和分销渠道
肯德基的产品质 量和服务水平
肯德基的市场份 额和竞争地位
替代品的威胁
消费者口味多变，容易转向 其他品牌
快餐行业竞争激烈，替代品 众多
健康饮食观念的兴起，对快 餐行业产生影响
外卖行业的快速发展，对肯 德基的替代品威胁加大
行业内竞争者的竞争强度
肯德基的主要竞争对手： 麦当劳、汉堡王等
竞争策略：价格战、新品 推出、广告宣传等
市场份额：肯德基在全球 快餐市场的份额
竞争态势：肯德基在行业 内的竞争地位和优势
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肯德基的竞争力分析
肯德基的产品和服务
产品：炸鸡、汉 堡、薯条、饮料 等快餐食品
服务：快速、便 捷、标准化的服 务
创新：不断推出 新产品，满足消 费者需求
品牌影响力：肯 德基是全球知名 的快餐品牌，具 有强大的品牌影 响力
肯德基的品牌和营销策略
品牌定位：快 餐连锁品牌， 以炸鸡、汉堡 等快餐食品为
主
营销策略：通 过广告、促销 活动、社交媒 体等渠道进行
波特五力模型分析报告
波特五力模型分析报告一、引言波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的。
它是一种常用的产业分析工具，用于评估和理解企业所处产业的竞争现状，并为企业制定相应的竞争策略提供指导。
本报告旨在通过运用波特五力模型对一个特定的产业进行分析，以帮助企业在竞争激烈的环境中制定相应的竞争策略。
二、波特五力模型概述波特五力模型包括：竞争对手的激烈程度、供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁以及进入障碍。
这些力量相互作用，共同决定了一个产业的竞争现状。
1. 竞争对手的激烈程度竞争对手的激烈程度主要反映了产业内竞争的强度。
当竞争对手众多且竞争激烈时，企业将面临更大的市场份额争夺和价格战压力。
同时，竞争对手的规模、资源和技术能力也是影响竞争力的重要因素。
在分析产业竞争时，必须考虑到竞争对手的数量、规模和竞争策略。
2. 供应商的议价能力供应商的议价能力指供应商对企业采购价格和供应条件的影响能力。
如果供应商相对集中或具有独特的资源或技术，他们将拥有更大的议价能力。
此外，供应商的产品转换成本和企业对其产品的依赖程度也会影响其议价能力。
企业应该评估供应商的议价能力，并采取措施降低供应链风险。
3. 顾客的议价能力顾客的议价能力指顾客对产品或服务价格的影响能力。
当顾客相对集中或产品缺乏差异化时，他们将对企业施加更大的购买压力。
在评估顾客的议价能力时，必须考虑到顾客的集中程度、购买能力和品牌忠诚度等因素。
企业可以通过差异化产品、建立良好的客户关系以及提供增值服务等方式来降低顾客的议价能力。
4. 替代品的威胁。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是指由麻省理工学院教授迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的一种行业分析方法。
该模型将行业中的五种力量作为分析对象，包括供应商的谈判能力、客户的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及竞争对手的竞争程度。
通过对这五种力量进行分析，可以对某一行业的市场结构、行业生命周期以及行业利润水平等方面进行深入分析，为企业的战略决策提供依据。
下面将分别分析行业分析中的五个方面。
1.供应商的谈判能力指供应商对该行业的公司以及最终用户的影响力，包括供应商的规模、专业水平、技术能力和产品品质等。
若供应商数量少、规模大，且在该行业中供应的货物或服务稀缺，则供应商的谈判能力较强。
反之，若供应商数量多、规模小，且所供应的货物或服务普遍存在，则供应商的谈判能力较弱。
在面对供应商的谈判时，企业可以通过与多个供应商建立长期合作关系、提高采购效率、降低采购成本等方式同时提升自身的谈判能力。
3.新进入者的威胁指市场中新企业对已有企业造成的竞争压力，包括新进入者的数量、资金实力、技术水平以及市场知名度等。
若新企业容易进入市场、且市场上已有众多相似产品或服务提供，则新进入者的威胁较大，已有企业需面临更强的竞争。
反之，若新企业进入市场的门槛较高，且市场上存在相对较少的类似产品或服务，已有企业面临的威胁较小。
企业可以通过拓展产品线、提高品牌知名度、建立独特的竞争优势等手段降低新进入者的威胁。
4.替代品的威胁指替代品对已有产品或服务造成的威胁，包括替代品的可替代性、可替代品的相对成本、客户对可替代品的认可度等。
若替代品较容易取代现有产品或服务，且成本差异不大，那么替代品的威胁较高。
反之，若替代品较难取代现有产品或服务，或成本差异较大，则替代品的威胁较小。
企业可以通过提升产品或服务的差异化、增加产品或服务的附加价值、降低成本等方式降低替代品的威胁。
5.竞争对手的竞争程度指市场上已有企业之间的竞争情况，包括企业的规模、竞争对手的数量、市场份额、企业的生产成本等。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的一种商业分析方法，用于评估行业内各个因素对企业的竞争和利润率的影响程度。
该模型包含了五个方面：行业竞争对手、供应商、客户、替代品和新进入者。
以下是基于波特五力模型的行业分析。
一、行业竞争对手行业竞争对手的强度是影响企业竞争力和利润率的关键因素。
如果该行业竞争激烈，企业在市场上的份额和利润率将受到挑战。
在该行业内，竞争对手分布广泛或存在几个大型的公司，则为强竞争对手。
行业竞争对手还由以下几个方面影响：竞争对手数量：如果行业内竞争对手数量众多，则相互之间的竞争压力将更加剧烈，企业的定价能力和市场份额将受到挑战。
竞争对手实力：如果竞争对手实力强大，他们将能够更加有效地占领市场份额和降低企业利润率。
二、供应商供应商的强度也是影响企业竞争力和利润率的关键因素。
如果供应商实力强大，则能够更加有效地卖出原材料和物料，对企业定价造成决定性的影响。
供应商的强度还由以下几个方面影响：供应商数量：如果市场上存在多个供应商，则在价格方面的协商能力相对较高且可以降低企业的成本压力。
供应商实力：如果供应商实力强大，可以借助自身的优势来控制市场价格和市场份额。
供应商成本：如果供应商成本高昂，则一定程度上会影响企业的成本压力并降低企业的利润率。
三、客户客户是企业获得收益和利润的关键因素之一。
如果客户实力强大，则可以影响到企业的销售量和利润率。
客户对企业影响的因素包括：客户数量：如果客户数量多，企业可以更加容易地扩大市场和销售量。
客户实力：客户实力强大，则在价格方面的协商能力较高，企业的利润率将受到挑战。
客户开发和维护成本：如果企业的客户开发和维护成本高昂，则将降低利润率，并使企业面临更多的竞争压力。
四、替代品替代品是指在该行业产品生命周期的各个阶段，可能存在的其他产品，它们可以满足相同或类似的需求。
替代品的强度对企业销售量和利润率同样产生决定性影响。
波特五力模型分析案例
2.供应商的讨价还价能力
经过网络调查，发现发达国家的超市产业在与生产企业的讨价 还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出现了近乎相同的发 展趋势。随着市场经济的发展，超市作为生产企业产品的主流营销平 台的地位越来越凸现出来。
因此，我们认为，目前我国超市产业对生产企业产品的营销情况已 经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价能力，趋于 一个较为低下稳定水平，很难给我国的超市产业带来成本及利润上的 较大损失与变动。从全行业健康发展的长远角度来看,超市产业与生 产企业之间更应该建立的是一种长期合作共赢的关系,从而提升全社 会经济水平的目的.
是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。 • 超市于20世纪30年代初最先出现在美国东部地区 。第二次世界
大战后，特别是50、60年代，超市在世界范围内得到较快的发展。 在超市中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐 扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用 品等。超市一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑 选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。
竞争者现在的竞争能力。
2Hale Waihona Puke 利用波特五力模型,对国内大型连锁超市产业进行分析 （1）总体分析图：
1.现有竞争者的竞争
在我国的超市行业中，参与行业竞争的竞争者众多,行业内的竞 争已经达到成为跨地区、跨经营范围的立体化良性竞争。 其中，外 资超市在行业中占据着重要龙头位置，家乐福，佳士客，沃尔玛等大 型外资集团在我国市场占据着半部分的市场份额，因此，外资超市间 的竞争，外资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争 形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国本土超市产 业生存发展的关键所在。
“波特五力”模型分析
“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量,即:行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
(一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。
作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。
此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制,因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二）行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。
主要还是行业大企业之间的竞争。
但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子。
经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成:第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等。
同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网。
（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力.价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。
表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物,但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务。
一般来说，互联网行业盈利模式多种多样，互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。
这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平。
比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强,因为门户网站只有几家,而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高。
波特五力分析模型
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
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1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
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• 1 1 引文
波特五力分析模型Michael Porter‘s Five Forces
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁
进货量低;供方的议价能力 就高;但集中差异化的公司 能更好地将供方的涨价部 分转嫁出去
腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压力;
• 1 1 缺陷原因
Monitor Group 在 80 90 年代气势旺盛;为 波 但特 这与笔他钱的终合究伙没人办们法带帮入助了M美on金it数or亿营的运顾重问返轨 营 道收 ;接;下但来好经景济不逐常渐;到好了转金;但融M海o啸n的ito2r0的08业年务;始 该 终公 没司有营起运色陷; 最入后危;2机01; 隔2 年年波11特月等;无高法级付主出管利必息 须 的主M动on放it弃or高宣达告美破金产2;传;00奇0般万的的波分特红被;并打且回反地球 向 表借 面给;大公家司也开45始0 质万问美：元五周力转分;之析后到他底们出再了向什私么 募 问基 题金贷款筹资 5;100 万解围;
波特五力模型分析报告
波特五力模型分析报告波特五力模型是由迈克尔·波特提出的竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。
它由五个力量组成，包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业的竞争环境，并采取相应的战略来增加其竞争力。
首先，供应商的谈判能力是指供应商对企业的影响力。
如果供应商集中度高、产品具有独特性或企业对供应商的依赖性较高，供应商的谈判能力就会增强。
在这种情况下，企业往往需要更多的谈判策略来降低成本、提高产品质量或获得更好的服务。
其次，买家的谈判能力是指买家对企业的影响力。
如果买家集中度高或企业对买家的依赖性较高，买家的谈判能力就会增强。
在这种情况下，企业需要更多的谈判策略来满足买家的需求、降低价格或提供更好的售后服务。
第三，潜在竞争对手的威胁是指有可能进入行业并与现有企业竞争的潜在竞争对手。
如果潜在竞争对手的进入障碍低或行业利润潜力大，潜在竞争对手的威胁就会增加。
在这种情况下，企业需要采取措施来阻止新进入者的竞争，例如建立品牌认知度、提高产品差异化或降低成本。
第四，替代品的威胁是指可以替代企业产品或服务的其他产品或服务。
如果替代品的价格更低、质量更好或性能更强，替代品的威胁就会增加。
在这种情况下，企业需要提高产品的竞争力，例如提高产品质量、降低价格或改进服务。
最后，现有竞争对手之间的竞争程度是指已经存在的竞争对手之间的竞争激烈程度。
如果竞争对手众多、竞争激烈或产品差异化程度低，现有竞争对手之间的竞争程度就会增加。
在这种情况下，企业需要采取措施来区分自己的产品或服务，例如提供独特的功能、提供定制化的解决方案或建立良好的客户关系。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并制定相应的战略来增加其竞争力。
例如，如果供应商的谈判能力较强，企业可以寻找其他供应商、与供应商建立长期合作关系或自主生产关键零部件，以降低供应商对企业的影响力。
波特五力模型案例分析
波特五力模型案例分析波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要用于评估一个行业的竞争潜力和吸引力。
通过对供应商、买家、现有竞争对手、潜在替代品和潜在进入者的分析，可以帮助企业制定竞争策略，提高自身的竞争力。
下面我们将通过一个实际案例来分析波特五力模型的应用。
案例，某电子产品行业的竞争分析。
1. 供应商力量。
在电子产品行业，供应商通常是芯片、零部件等原材料的生产商。
由于这些原材料对电子产品的质量和性能有着重要影响，因此供应商的力量是不可忽视的。
在该行业中，供应商相对集中，拥有较高的议价能力，对电子产品企业造成一定的压力。
特别是对于一些新兴企业来说，由于规模较小，往往难以获得更有利的供应商条件，因此供应商力量对其构成了一定的威胁。
2. 买家力量。
电子产品的买家主要包括个人消费者和企业客户。
随着电子产品市场的竞争日益激烈，消费者对产品性能、价格、售后服务等方面的要求也越来越高。
因此，买家的选择余地较大，对电子产品企业构成了一定的压力。
此外，一些大型企业客户也拥有较强的议价能力，能够要求供应商提供更有利的价格和服务条件，对电子产品企业的利润率造成一定的挑战。
3. 现有竞争对手。
电子产品行业的竞争对手众多，包括国际知名品牌和国内新兴企业。
在这个行业中，竞争激烈，产品同质化严重，企业之间的竞争主要体现在产品性能、品牌知名度、渠道建设等方面。
因此，现有竞争对手的竞争力量对企业的影响是显而易见的，企业需要不断提升自身的核心竞争力，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 潜在替代品。
在电子产品行业，潜在替代品主要来自于新技术的涌现和其他类型产品的竞争。
随着科技的不断进步，电子产品的更新换代速度越来越快，消费者对新产品的接受度也越来越高。
因此，企业需要不断进行技术创新，提高产品的性能和体验，以抵御潜在替代品的威胁。
5. 潜在进入者。
由于电子产品行业的市场潜力巨大，吸引了大量的新进入者。
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2.利用波特五力模型,对国内大型连锁超市产业进行分析
（1）总体分析图：
2.供应商的讨价还价能力
本小组经过网络调查，发现发达国家的超市产业在与生产企
业的讨价还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出现了 近乎相同的发展趋势。随着市场经济的发展，超市作为生产企业 产品的主流营销平台的地位越来越凸现出来。 因此，我们认为，目前我国超市产业对生产企业产品的营销
4.新进入者的威胁
虽然政府很少对超市行业进行限制，但超市行业的大规模竞
争门槛比较高。高成本, 高前期投入是行业新进入者的主要限制,
在目前我国超市行业整体发展较为健康稳定的大环境下，这种限 制门槛的地位应当得到我们更多的重视，必要时，可以进行进一 步的强化。
5.替代威胁
在我国，新出现的零售业业态中,目前来看，超市产业最有
商场，是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。 超市于20世纪30年代初最先出现在美国东部地区 。第二次世
界大战后，特别是50、60年代，超市在世界范围内得到较快的发展。
在超市中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐 渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医
情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价
能力，趋于一个较为低下稳定水平，很难给我国的超市产业带来 成本及利润上的较大损失与变动。从全行业健康发展的长远角度
来看,超市产业与生产企业之间更应该建立的是一种长期合作共赢
的关系,从而提升全社会经济水平的目的.
3.购买者讨价还价的力量 虽然我国人口基数较大，但由于超市产业多集聚在较发
与这样的大公司抗衡时由于实力相差悬殊，中国的企业很容易被
挤垮，成立商业联盟或是企业合并也许是跨国公司相抗衡的必经 之路。
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四.超市行业发展之路：
加入ＷＴＯ后，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德
龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐。面对更加激烈的 市场竞争，国内商业企业有的奋而迎战， 但也有的感到束手无策，
甚至感慨生不逢时。业内人士认为，与其消极待毙，倒不如顺应
潮流，认真学习与借鉴外资零售企业的成功经验，以“他山之 石”，为我所用。 面对世界性的市场，中国企业应该积极应对，而不是退缩； 单个中国企业的实力跟沃尔玛这样的巨头是没法抗衡的，而且在
6.现有竞争者的竞争
在我国的超市行业中，参与行业竞争的竞争者众多,行
业内的竞争已经达到成为跨地区、跨经营范围的立体化良性
竞争。 其中，外资超市在行业中占据着重要龙头位置，家 乐福，佳士客，沃尔玛等大型外资集团在我国市场占据着半 部分的市场份额，因此，外资超市间的竞争，外资超市与本 土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争形式，掌握好
药用品等。超市一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾
客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。
2，大型连锁超市产业在我国的发展
我国是在世界上比较迟引入超市产业的国家之一，在
开始超市的发展前，人们多数在一些杂货店购买日常生活的 货品。但当90年代初期，超市文化渐渐进入我国，外国的超 市开始进驻经营，如法国的家乐福超市。在近几年，我国的 大型连锁超市产业市场中已有许多有实力的民族超市集团出 现并蓬勃发展，如广州好又多超市集团，青岛利群集团等。
达的大中型城市，且超市数量越来越多，在商品供应量充足
的前提下，购买者对超市产业的影响力越来越大，这迫使我 国超市产业不约而同地采用了“低价格、低成本、高质量服 务”的一高两低营销策略。 因此，我们认为，目前我国超市产业在购买者讨价还价
的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力
量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在。
利用波特五力模型分析 国内零售行业 ——以大型超市零售为例
主要内容
一.我国大型超市的发展状况及竞争状态 二. 运用模型具体分析我国零售行业
三.对波特五力模型缺陷性的几点思考
四. 超市行业发展之路
一，我国大型超市的发展状况及竞争状态
1，超市的定义及发展：
超市是以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场。又称自选
可能的替代者应当是以网上交易为代表的电子商务产业。超市产
业应当积极应对这一变革，但由于人们对电子商务的接受能力不 一，我们认为，短时间内，行业的主流不会发生太大的变革，超 市产业仍在零售业内占据：淘！我喜欢。）是亚太 最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零 售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创 立。淘宝网现在业务跨越C2C（个人对个人）、 B2C（商家对个人）两大部分。截止2008年12月 31日，淘宝网注册会员超9800万人，覆盖了中国 绝大部分网购人群；2008年交易额为999.6亿元， 占中国网购市场80%的份额。2007年，淘宝的交 易额实现了433亿元，比2006年增长156%2008年 上半年，淘宝成交额就已达到413亿元最新数据显 示2010年交易总额突破4000亿元
与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国本土超市产业生
存发展的关键所在。
三.对波特五力模型缺陷性的几点思考
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。 目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非 可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定 基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到 的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间 存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有 更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而 是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时， 市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在 现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头 绪万千。
二. 运用模型具体分析我国零售行业
1.波特五力模型简介
波特五力分析模型是 迈克尔·波特(Michael Porter)于
80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于
竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价
能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞