关于工作的一些想法

关于工作的一些想法

尊敬的**总：

您好，首先感谢您与公司管理层对本人的初步认可及信任，对此我非常感激。同时，也在此向您与公司管理层表达我深切的歉意。由于您之前提出让我从个人角度向您提出一些关于公司建设方面的建议，基于您已经明确的战略思路，亦局限于我本身的工作视野及短暂的工作经历，在此我不敢妄谈提出建议，仅仅与您谈谈我个人关于工作的一些想法，如与公司现状及您的既定方向有冲突之处，望您谅解。

一、企业建设现状：

1、核心业务：

我司现有业务主要分为四个方面：阻尼垫、软内饰、硬内饰、发泡功能件。任何一个企业的流动资金往往是有限的，在这四个业务方面，我相信公司管理层已经明确以何种产品为最终的核心业务进行发展，由此来决定公司的资金、人力物力的偏向性。

核心业务的确立，可为公司进行业务分包、外购、外协提供方向性指导。反之，无法确定核心业务，公司必将形成业务臃肿、生产秩序掌控困难度也持续增加的现象。

2、客户群的选择：

我司现在的客户仅为北汽株洲分公司，作为公司唯一的业务来源及价值导向。在客户选择方面存在唯一性、不可替代性的性质。

优点：业务稳定，开发体系匹配性良好；

缺点：公司无法进行营利性项目选择权，资源利用无法最大化，而且客户的单一也存在经营的风险。

3、价值与品牌：

企业是以营利为最终目的的群体性行为，但我司作为汽车部件的专业供应商，最终仍需以公司品牌为最终奋斗目标，让企业在业内获取较高信任度为宜。

企业品牌的打造与制造过程的品质管控及售后等方面息息相关，故需要每一位员工都能发自内心的进行改善和遵守，最终建立自己的品质运营体系。

4、企业长期目标与短期目标：

我司作为新近收购的企业，在人员、制度、技术方面都处于亟待调整和磨合的阶段。

公司需要从实际情况出发探索管理的途径以及建立相关的制度，既要考虑贴合实际情况，又要考虑公司的中长远发展。这一切肯定需要一个过程——一个痛苦的过程，但是必须马上开始，但不可操之过急，否则必定适得其反。一旦养成不良习惯，势必会造成对企业致命的影响，故整改的火候必须拿捏到位。

二、企业目前困境：

1、总公司与分公司监管制度：

目前总公司针对株洲分公司的监管制度重心在于管，分公司总经理权限被总公司各职能部门主管领导过度分散，分公司团队成员看重总公司管理层过于分公司管理层，不利于分公司总经理进行管理。如总公司对分公司由监管体制转为监督体制，则更利于分公司发展。

2、公司与员工：

公司对员工除进行制度约束外，应在企业文化上加强员工对企业的认可、团

队的凝聚。如公司仅偏重于制度约束，则可能会造成大家过于死板、缺乏实践处理的灵活性和联动性，可能出现事不关己高高挂起的现象。

3、工作流程与公司体系：

目前公司仍处于收购后待调整阶段，人员配置分为3个部分：长鹏、嘉诚、外聘人员，各方面人员均有自己熟悉的工作方式及工作流程，无法统一协作。公司又无明确的体系文件规定各部门、各岗位在不同工作领域的职责划分。

4、救火式生产现状：

公司因某些原因，在正常生产上没有明确正常的工作流程，或员工不知道该遵循怎样的流程去生产，采购、计划、生产、物流、质量都完全没有通过流程约束来进行串联。这样就出现了类似C33D 交付工作与设变修模工作不协同，最终出现交付风险的现状。

救火式生产模式最大限度的浪费了公司管理层的精力以及公司资源，让简单的工作内容复杂化、困难化。

5、技术力量薄弱，导致企业可能沦为资源浪费型企业：

我司目前技术力量与优秀企业相比还相对薄弱，或未得到相应程度的重视，企业无法做到以技术指导生产，以技术优化生产。生产岗位设定、岗位人员配置、工序整合、技术问题快速整改方面没有足够的技术力量作为支撑，导致过程浪费、人力物力浪费而束手无措。

三、个人想法

1、企业提升方向：

2、项目管理方向：

鉴于我司项目方面仍存于项目规模不大、零件不多的现状，我建议：

1)取消项目经理岗位，由产品工程师兼任项目工程师——若将来项目规模进一步扩大，由现有产品工程师提升为若干个项目经理，避免外聘项目经理被产品工程师架空的问题；

2)项目、技术单独成立技术部，部门职责为项目开发、生产技术指导、包装开发。

3)质量、三包、现场检验合并成立质量部，部门责任为项目质量管理、现场检验、售后质量处理、供应商质量管理(SQE)。

4)以跨部门项目组取代职能部门对项目的管理，项目组直接向高层管理层负责。降成本、提营利由易转难，增

加员工信心用环境改变观念

5S 稳定量产生产秩序体系文件逐渐形成、培训

员工有法可依、

按流程开展工作

生产工艺优化改善

员工培训制度实施企业周年庆、野外拓展等团队建设

凝聚团队人心

年度提升计划实施

制度进一步完善

5)项目开发思路：根据产品要求、模、检、工、设备、包装、交付、文件等分模块进行项目管理，以避免项目开发遗漏。

3、生产方面：

1）生产制度：建立技术权威，削弱生产部门对产品/工艺的变更权限。即以技术为核心、质量监督为支持，物流制定生产计划、车间执行生产计划为最终生产体系。

2)生产例会/周会：

生产例会由质量部经理主导开展，由质量部协同各部门进行问题整改(总经理不需参加)。

生产周会由质量部汇总上周问题整改情况以及关键问题向总经理汇报(总经理参加)。