我眼中的HR

我眼中的HR

张霞20130724342

当我拿到高考成绩开始填报志愿的时候，其实所有的专业对我而言，都不过是几个简单的汉字而已，我并不知道这几个字的背后到底意味着什么，甚至也不清楚当时的填报是否真的会影响我的一生。于是我就这样迷茫的来到大学，成为人力资源管理专业的一员。大学匆匆过了两年，现在让我谈谈到底什么是人力资源，怎样去管理，我似乎仍然会感到非常的惶恐和局促不安。虽然学了两年的课程，似乎自己学会了一些东西，但又是那样的虚无。就好像我们明明知道空气的存在，伸手去抓，却一无所有。

但毕竟已是大三，就浅显的谈论一下我眼中的人力资源管理。

首先，人力资源管理究竟是干什么的？规划、招聘、薪酬、绩效、培训、劳动关系，基本上期末考试的时候都背过了。但当我这样回答我爸时，他面无表情的说：“不就干后勤的，扯那么多没用的。”除了代沟之外我更想说自己是专业的。但是我爸确实代表了绝大部分人对我们专业的看法。那时杜拉拉正流行，许多人对于我们专业的看法都是基于那部王珞丹版的《杜拉拉升职记》，外行人那样理解我们，那主要是因为外行的不了解。

无论一个企业里人力资源部门有多少个人，我们所承担的任务却是涉及到了整个企业，不论职位的高低大小每一位员工，我们的重要性可见一般。如今许多人并不看重人力资源部，认为它既不像市场营销那样盈利，又不像财务部门一样关系到企业存亡，所以并不十分的重视。对此，我认为，在企业的起步阶段，人力资源的确并没有我们教科书中所说的那么重要。

一个企业在初创阶段的确不需要一个会算入成本的人力资源部，或许一个会计足以。但那就像我们的原始社会，同吃同住，没有社会分工。当一个企业发展壮大到一定程度，人们的分工越来越详细，一个企业管理的员工越来越多，就像社会有了剩余价值，就需要一个领导者的出现，管理财富，管理人。所以一个企业规模越大，人力资源部门就越重要。因为它管理的，是挣钱的人。所以，在杜拉拉那种跨国企业中，她才可以一步步的走上人生巅峰。

详细的来说一下具体的工作吧。第一要谈到的当然是工作岗位分析。工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定而基础，为员工的考评、晋升提供了依据。岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁及”，结合自身的条件制订职业生涯规划，愉快的投入于本职工作中。

第二是招聘。招聘可分为内部招聘和外部招聘，各有优势。内部招募具有准确性高、员工适应较快、激励性强、费用较低的优点，同时可能因处理不公、方法不当或者员工个人原因，在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。也容易造成“近亲繁殖”的不良现象。采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。而且有时可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。

外部招募具有可以带来新思想和新方法、有利于招聘一流人才、起到树立形象的优势。但同时又具有删选难度大、时间长，新员工进入角色慢、招募成本大、决策风险大、影响内部员工的积极性的缺点。

所以，在招聘选择是内部招聘还是外部招聘时，我们应遵循三个原则。第一是高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。第二外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。第三，处于成长期的组织，应当广开外部渠道。

内部招募主要有推荐法、布告法、档案法。外部招募主要有广发布告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐等几种方法。

人力资源的招聘也存在一定的风险。招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险，称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。

第一，招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也越大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。

第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式(如刊登报刊广告、参加招聘会等)很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘;二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高，对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招聘成本，还应根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。

第三，人才判别的测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中，常犯的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。

培训与开发同样存在风险。培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中，如果从其产生的原因来分析，可以将其分为培训的内在风险和外在风险。

第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，难以达成培训的目的，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技术风险等。

第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主要包括人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险等等。

薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的;而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性;所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企业吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部竞争性和内部公平性，往往会使潜在的隐性风险(如对组织的不满，怠工等)转化为外在的显性风险(如离职等)。

绩效考核是人力资源管理的重要环节，它能调动员工工作的积极性。调查表明，大多数员工认为目前的绩效考核能调动工作积极性，但仍有相当部分的员工认为绩效考核没有起到相应的作用，甚至存在反作用。在考核出现不公平时，有的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。有的员工会采取“怠工”，还有的人会“产生离职的念头”，使员工将不良情绪带入工作中，或者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，甚至会突然离职，导致组织的业务出现断层，影响公司正常运作。

培训开发与绩效管理和劳动关系都是这学期新学的内容，了解的还并不是很深入。在此不做过多详谈。

这便是我眼中的HR。