2014-7月 PMPBOX第五版 10大过程组整合详细ITTO与重点学习笔记

PMP10大过程中个人学习笔记汇集10大过程中ITTO与部分重要概念例如变更，收尾流程..HanetHanetyb@启动规划执行监控收尾选择项目经理确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分组建最终项目团队根据绩效基线进行绩效测量确定收尾过程确定公司文化和现存组织形式创建项目范围说明书执行项目管理计划根据项目管理计划进行绩效测量完成合同收尾收集需要的过程、流程和历史信息确定项目团队成员完成产品范围确定偏差和是否需采取纠正行动或变更确认已完成的工作符合需求将大项目划分为阶段创建WBS和WBS字典推荐的变更和纠正行动范围核实获得产品正式的接受识别项目干系人创建活动列表发送和接收信息配置管理报告最终的绩效书面记录商业需求创建网络图实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施建立项目档案确定项目目标估算所需资源持续改进整体变更控制更新历史信息、风险数据库书面记录假设和约束估算所需时间和成本遵循过程（流程）批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施移交完成的最终成果制定项目章程确定关键路径团队建设风险审计更新成员新技能定义初步范围编制进度计划实施奖励和惩罚风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划举行庆祝会落实初步财务资源确定预算召开项目进展会议管理储备金解散资源确定要遵循的质量标准，过程和测量指标使用工作验证系统使用问题日志确定角色和职责获得买方响应解决冲突确定沟通需求选择买方测量团队成员绩效风险识别、定性、定量分析和风险应对报告绩效确定需要采购的内容创建预测准备采购文档（招标文件）管理合同确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法”创建过程改进计划完成最终的项目管理计划和绩效测量基线获得正式批准召开项目启动会知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作 4.4监控项目工作 4.6结束项目或阶段4.5实施整体变更控制5.1规划范围管理 5.5确认范围5.2收集需求5.6控制范围5.3定义范围5.4创建WBS6.1规划进度管理 6.7控制进度6.2定义活动6.3排序活动6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划7.1规划成本管理7.4控制成本7.2估算成本7.3制定预算8. 项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10. 项目沟通管理10.2规划沟通管理10.2 管理沟通10.3 控制沟通11.1规划风险管理11.6监控风险11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析4. 项目整合管理5. 项目范围管理6. 项目时间管理7. 项目成本管理9. 项目人力资源管理11. 项目风险管理6.1 规划进度管理——为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

6.2 定义活动——识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

6.3 排列活动顺序——识别和记录项目活动之间的关系的过程。

6.4 估算活动资源——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

6.5 估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

6.6 制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

6.7 控制进度——监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

采购管理计划概括了项目采购管理的各个过程，包括：12.1 规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

12.2 实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

12.3 控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取,纠正措施的过程。

12.4 结束采购——完结单次项目采购的过程。

采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。

采购管理计划包括如下内容：拟采用的合同类型；风险管理事项；是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；标准化的采购文件（如需要）；如何管理多个供应商；如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；可能影响采购工作的制约因素和假设条件；如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间；如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起；采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。

采购 SOW 应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。

至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。

工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求采购文件采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。

如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。

如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语。

不同类型的采购文件有不同的常用名称，可能包括信息邀请书（RFI）、投标邀标书（IFB）、建议邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书•采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

包括对卖方所编文件的审查、买方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。

绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能。

这些审查可能是项目状态审查的一个部分。

在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况。

•报告绩效根据协议要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向管理层报告。

报告绩效为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息•检查与审计在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。

通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度•风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计。

•采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。

其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。

•采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

包括对卖方所编文件的审查、买方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。

绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能。

这些审查可能是项目状态审查的一个部分。

在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况。

工作绩效数据包括：（1）满足质量标准的程度；（2）已发生或已承诺的成本；（3）已付讫的卖方发票的情况。

所有这些数据都在项目执行中收集起来。

•工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。

报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要.•报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。

应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测对过去绩效的分析；项目预测分析，包括时间与成本；风险和问题的当前状态；本报告期完成的工作；下个报告期需要完成的工作；本报告期被批准的变更的汇总；需要审查和讨论的其他相关信息。

•沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。

该计划包括如下信息：干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；发布信息的原因；发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率；负责沟通相关信息的人员；负责授权保密信息发布的人员；将要接收信息的个人或小组；传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；通用术语表；项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等；沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

供个人学习分享 hanet •项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。

在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。

项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。

图4-1 概括了项目整合管理的各个过程，包括：4.1 制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划——定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

4.3 指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

4.4 监控项目工作——跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程项目•沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通，无论这些成员或干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。