通用汽车公司的发展与管理模式的转变
内部控制分析案例分析
企业内部控制案例分析-—-——丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】:在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭,暴露出企业管理的种种问题。
虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。
企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。
从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究,深刻总结出内部控制缺失的突出表现【关键字】：丰田内部控制公司简介:丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社,Toyota Motor Corporation;）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
案例介绍：2010年1月起,丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆;2010 年2月，继“踏板门"后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题,再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。
大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。
“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”,正在为频繁出现的“召回门"事件所侵蚀。
召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利,还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。
据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8％，市场份额环比下降 4。
1 个百分点至 14.1%。
据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。
成本管理视角中的全球企业破产个案透视_以美国通用汽车公司为例
2010年第14期总第268期前沿Forwa rd Po siti on N o 142010Su m N o 268成本管理视角中的全球企业破产个案透视以美国通用汽车公司为例杨 静(唐山广播电视大学,河北唐山 063000)[摘 要]美国通用汽车是美国的支柱性产业,是20世纪美国制造业辉煌时代的象征,然而通用汽车的破产保护成为美国有史以来最大的一宗工业破产案,这里面有着多方面的原因。
本文主要通过通用汽车公司破产前企业在成本管理中存在的问题进行深入分析的基础上,结合当前汽车行业的发展趋势,对破产之后 新通用!在成本管理上采取的针对性措施进行了研究,指出成本管理是关系企业发展的核心因素,必须在企业管理中给予重视和关注。
[关键词]通用;新通用;破产重组;成本管理[中图分类号]F273 4[文献标识码]A[文章编号]1009-8267(2010)14-0109-04[作者简介]杨静(1970),硕士,唐山广播电视大学办公室主任,政工师,研究方向为公共经济管理。
一、成本管理与基于成本管理视角的通用汽车发展背景(一)成本管理与成本控制成本管理是指根据企业的总体目标和生产活动的具体要求,在生产过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,是实现目标利润、创造良好经济效益的过程;是将企业在生产经营过程中发生的费用,通过预测、决策、核算、分析、控制、考核等进行的一系列科学管理工作,主要目的是降低成本,提高企业的经济效益。
生产企业在生产活动中实行成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
成本控制是企业根据一定时期建立的成本管理目标,成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对影响成本的因素和条件采取的预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
在生产阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是生产经营活动中更为重要的环节。
80年代后日本汽车产业的发展历程
80年代后日本汽车产业的发展历程概述：日本汽车产业发展历程为世界汽车行业甚至整个工业领域的发展探索出一套集聚强大竞争力和生命力的创新理念、生产模式和管理制度。
１９６０—１９８０年间，日本汽车年进口量最高不超过６万辆，最低的年份只有ｌ万辆。
日本凭借着汽车国内销售和出口量双高速增长的现实创造了世界汽车工业发展的奇迹丰田、日产、富士重工、铃木等公司迅速成为世界级的汽车生产厂，丰田公司在１９７２年到１９７６年四年间就生产了１０００万辆汽车。
１９８０年，日本汽车总产量达到１１０４万辆，超过美国而成为世界最大的汽车生产国和出口国，日本终于成为美国和欧洲之后世界第三个汽车工业发展中心。
80年代至90年代：贸易逆差—由于大量对美出口给美国带来了巨额贸易逆差，从１９８０年起年年都发生的日美汽车贸易摩擦成为影响日美关系的重要因素，而丰田、本田、日产等汽车厂商为了免受影响，纷纷把生产基地搬到美国本土。
资本输出—20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段。
1980年，日本汽车产量达到1104万辆，超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
这一阶段，日本与美欧贸易摩擦增多，国内消费市场的日趋饱和。
面对这样的状况，1981年日本对向欧美各国出口小轿车的数量进行限制，迫使日本各汽车厂家重新谋求全球战略，变商品输出为资本输出，直接向欧美以及发展中国家投资建厂。
国际化扩张—日本汽车国际化趋势愈演愈烈。
1982年，美国本田制造有限公司(本田独资)投产；1983年，美国日产汽车制造公司(日产独资)投产；1984年，新联合汽车制造公司(丰田与通用合资)投产；1987年，国际汽车联合公司(马自达与福特合资)投产；1988年，肯塔基丰田汽车制造有限公司(丰田独资)投产；同年9月，美国三菱汽车制造有限公司(三菱独资)投产。
设计趋势——日企开始把汽车产品开发重点转向更加节能，节材，安全，舒适，环保和多功能。
以丰田公司为例：而日本的汽车产业是以引进外国的先进技术为跳板，对其进行消化吸收，自主创新，不依赖于他国。
精益管理心得体会(通用5篇)精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版精益管理心得体会精益管理心得体会（通用5篇）某些事情让我们心里有了一些心得后，心得体会是很好的记录方式，从而不断地丰富我们的思想。
那么如何写心得体会才能更有感染力呢？以下是小编收集整理的精益管理心得体会（通用5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
精益管理心得体会1在集团的号召和带领下，XX公司XX项目部积极响应并开展了对于精益管理的学习和实践活动。
学习让我们了解到精益管理的概念始创于日本丰田汽车公司，精益管理包括两个要素：“精”和“益”。
“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”即为多产出经济效益，实现企业和个人升级的目标。
丰田公司的生产方式原则为“杜绝一切形式的浪费”。
反观我们自身的工作流程，各个环节同样也存在不同程度的浪费：重复沟通的浪费、等待时间的浪费、因资料分类整理无序造成的各种浪费等等。
发现这些浪费加以整顿改善，并形成新的流程和制度，这将大大减少时间、人力、金钱的成本，此为“精”；成本的降低将带来利润的增加，此为“益”。
公司开展了一系列的精益管理实践工作。
首先，积极开展对员工的精益管理培训，与兄弟公司开展各项对标学习，并在各部门内部成立精益管理工作小组，收集部门层面上能减少投入、减少消耗各种资源的项目或工作流程。
其次，启动公司员工“快速改善”提案的落实，做到月人均1条，将“快速改善”工作常态化，落实到员工个人身上，每位员工都在用心发现与实践中体会到精益管理带来的切实效用。
最后，对以上收集到的的信息进行整理和分析，将普遍存在的，收效甚好的改善方案一一罗列，编写入新的流程，制度化规范化。
精益管理是一个永无止境的精益求精的过程，在这个过程中，全员积极热情地参与其中，把日常琐碎、具体、细微的工作做到极致，这将为个人和公司的提升共同带来不可估量的收益。
精益管理心得体会2精益管理，源自于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，简单地讲就是以最小的资源投入，包括人力、资金、时间等，创造出尽可能多的价值，为顾客提供最新的产品和及时的服务，而这无疑是公司发展壮大到一定程度所必须走的一条路。
企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践
企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践上海汽车集团股份有限公司夏明涛【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。
本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。
【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析一、引言“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。
如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。
为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。
预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。
因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。
二、全面预算管理发展、内涵及其意义（一）预算管理发展预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。
到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。
预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。
杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。
随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。
一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂；另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。
这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。
企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？
企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式?————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？问:某汽车零部件企业人力资源总监刘总:公司成立之初是一家零件代加工的小公司。
随公司的发展，现成为一家汽车零部件企业，主要为几家整车企业提供汽车零部件。
伴随汽车行业环境的变化，零部件行业竞争更加激烈，为了公司更好的发展，公司在年初制定的战略发展规划,明确了公司的发展目标。
但规划执行的效果并不理想,到目前只完成了全年目标的4０%,经公司领导分析，觉得其主要原因是组织效率不高，在执行中部门墙现象严重，部门之间存在职责不清等问题，导致各项工作难以执行。
基于这种情况,公司领导要求尽快提出一套解决方面，面对这种情况一时不知该从何入手,请问张老师您有没有好的建议。
答：中天华溥管理咨询张乾惠老师:刘总,您好。
根据您的描述,中天华溥认为贵公司目前的最核心一个问题是组织演进滞后于战略发展的需要，组织管控体系难以对未来发展战略形成有效支撑,从而导致了因组织问题制约了企业的发展。
基于此中天华溥认为本次组织方案应从组织架构和组织管控体系两个方面进行组织变革。
中天华溥具有非常丰富的企业组织变革经验。
组织作为战略的载体，高效的组织是企业战略成功的根本。
下面为您介绍一下组织变革的思路。
一、组织变革的思考在组织变革时，企业应从三个不同的基点进行思考，即基于现状的思考——以问题为导向;基于未来的思考——以为战略为导向；基于成功实践的思考——以标杆企业为导向。
组织变革思考基点基于未来的思考。
基于未来的思考是以战略为导向,企业的组织应响应战略,管控模式与组织架构设计必须随战略发展而逐步升级，组织的能力建设应与企业的战略要求相匹配。
基于现状的思考。
基于现状的思考是以问题为导向，明确企业组织目前组织结构与管控模式,分析存在的问题。
汽车行业市场深度分析及发展规划咨询分析
汽车行业市场深度分析及发展规划咨询分析一、客户分类与客户分类管理（一）客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。
等级划分有三级制，如A类、B类、C类；有五级制，如A类、B类、C类、D类、E类；也有六级及以上的分类。
有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。
如果客户分类错误，就有可能将重要客户作为次要客户对待，而将次要客户作为重要客户对待，降低企业营销效益：正确的客户分类需要正确的分类标准，有的企业仅仅以客户购买量（额）作为分类标准，这是比较片面的，客户分类依据有客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。
1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值，指客户为供应商带来的价值或客户在供应商眼中的价值。
长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。
客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响因素，获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成本。
保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本，如人员访问成本、设立俱乐部的成本等。
在获取及保持客户关系的成本不易计算时，可以近似地用销售量（额）来代替。
测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户,收到更高的效益。
调查表明，许多企业的利润主要来自中等规模的客户，因为大客户，般要求周到的服务和最大限度的折扣，小客户零星购买产生较多的交易费用，这些都降低了公司的利润率。
中等规模的客户既没有大客户那么多的要求，又没有小客户那么多的交易成本。
客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面，现实价值指客户当前购买为供应商带来的价值，潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值，有些客户实力雄厚，产品需要量大，但是对供应商还不了解或不放心，因而购买量小；如果增加了解或提高满意度则可能大幅度追加购买，成为大客户。
2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。
事业部制管理模式浅析
理 模 式
析
●徐 东伟
关键词 ： 事业部 管理 模式 中图分类号 ：９ ９ Ｃ ３ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：０ ４ ４ １ （０ ０）８ ２ ７ ０ １０ — ９ ４ ２ １ ０ — ３ ． ２ －
为什么有的企业 ． 初创时期发展良好 ， 等壮大 了、 有钱了 、 有规模 了 、 竞争力强了却 突然例下 了呢？ 答案是任何一个企业的发展与壮大都离不 开管理。因此 ， 探索出一套适 合 自身企业在不 同发展阶段 的企业 管理模 式， 对企业持续发展是至关重要的。本文对企业规模化与多元化经 营后 应采用的事业部制管理模式 进行 阐述 与分析 ， 供管理人士参 考借鉴 。 企业发展阶段 与管理模式的选择 企业一般要经历创办 、 投入经营 、 规模化发展与稳定发展四个阶段。 企业在创办阶段 与 投入经营阶段 ， 由于企业规模较小 ， 人员少 ． 经营 与行政事务简单 ， 通常采用 的是一 种成本低 、 见效快 的管理模式——直 线管理模式 （ 也称 为“ 家庭式” 作坊式 ” 或“ 的管理模式 ）直线管理模式的 。 特点是由上而下的高度集权管理 ， 是每个企 业在创办和投入经营阶段 也 时。 必须经历的一种管理模式 ； 种管理模式不仅能够节约开支 ， 塞各 这 堵 种漏洞， 而且 可以为企业积累广泛的管理经验 。 企业经过一定时问的经 营发展 。 了规模化 、 到 稳定发展 阶段 ， 直线 管 理模式就不能适应企业规模化 、 多元化的发展要求 ， 就要采用新的管理 模式 以适应企业的发展 实际案例表明 ， 事业部制的管理模式能够适应 企业规模化 、 多元化的发展要求 ， 能够推动企业特别 是企业集团健康 、 持
一
部， 各事业部在企业集团宏观领导下 。 拥有完全的经营 自主权 ， 实行独立 经营 、 独立核算 ， 既是受企业 集团控制的利润中心 ， 具有财务管理和生产 经营管理的职能 ； 同时也是产 品责任单位或市场责任单位 ， 对产品设计 、 生产制造及销售活动负有统一领导 的职能。 三、 企业发展到一定 阶段为什么要选择事 业部制管理模式 １ ． 事业部制管理模式出现的背景。 ０ ２ 世纪 ２ 年代初 ， 国通用汽车 Ｏ 美 公司购并 ． 多小公 司（ 『 许 甚至有些小公 司与通用公司关联度很小 ）企业 ， 规模 急剧扩大， 品种类和经营项 目 多。 产 增 而内部管理却很难理顺 。 当时 担任通用汽车公 司常务副 总经理 的阿尔弗雷德 ・ ． 隆参考 杜邦化学公 Ｐ 斯 司的经验 ， １２ 年完成了对原有组织的事业部制改造 ， 于 ９４ 使通用汽 车公 司的拯顿和发展获得 了很大的成功 ， 从而奠定 了事业 部制管理的基础。 ２ ． 事业部制管理模式在我 国的发展 。在我 国大 多数的企业 中。 多数 事业部是靠公 司母体 自己“ 孕育 ” 出来的新业务形成 的， 这就需要企业花 相当长的时间培育新业 务。 使之逐渐成熟以准备将来能 “ 自立门户” 。很 多企业在新业务 尚不成熟 的条件 下 ，就将新业务组建成不 同的 “ 事业 部” 实际上 ， ， 事业部仍然 由总部实施集权式管理 。但是随着事业部的不 断成长 ， “ 翅膀硬 了想分家” 总部却苦恼该不该分家 。 ， 这样的矛盾成为事 业部 管理过程 中普遍遇到的问题。 提起联 想集团 。 大家都不会陌生 ， 想集团成立于 １８ 年 ， 联 ９ ４ 由中国 科学 院计算机研究 所投资 ２ ０万元人 民币 、１ Ｉ 名科技人员创办 。当时称 为中国科学ｌ 完计算机研究所新技 术发展公 司。１８ ９ ９年成立北京联想计 算机集团公司。联想公 司主要生产台式电脑 、 服务器 、 笔记本电脑 、 打印 机、 掌上电脑 、 主机板 、 手机等商品 。１９ ９６年开始 。 联想电脑销量位居国 内市场首位。 ０ １ ４月 １日， ２０ 年 联想集团实行 资产重组 、 分拆上市。 这可 以说是事业部制管理模式成功的典范。 ２ ０ 年 ， 作出了重大的结构调整 ， ０ ０ 联想 整个联 想集团的业 务被分成 两大予公 司。 两名 ３ Ｏ多岁的“ 候补接班人” 杨元庆 、 郭为分别成为两大子 公司的少 帅。 可以说联想分拆是联 想发展 的一个重要里程碑。 分家” ， “ 后 个子公 司是以杨元庆旗下 的“ 联想电脑公司” 为主体 。 主要负责 网络接 人端产 品和信息产 品， 以及 Ｉ Ｓ Ｐ和 ＩＰ的服务 ； Ｃ 另一个是 以郭 为领军的 原“ 联想科技发展公 司” 为主 ， 建“ 组 联想神州数码 有限公 司” 主要负责 ， 以电子商务为中心的网络产品 ，以及为客户提供全面的系统集成 方案。 联想集团总裁柳传志说 ：这次调整主要考虑业 务发展的需要 ， 也不 失 “ 但 为联想 ‘ 门人 ’ 掌 的解决之道。 联想几乎成为国产 Ｐ ” ｃ的代名词 。 面对全