美国通用公司经营管理分析
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
通用汽车公司管理模式
•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
• 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
称雄欧洲的欧宝 （Opel）
尊贵得体的别克 （Buick）
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司课件
全球性地理结构
地域化经营，本土市场洞察。
• 全球性地理结构以地域为基础，将公司 在各个国家和地区的业务划分为独立的 地理单元，每个单元负责本地市场的运 营和发展。这种结构有助于实现对本土 市场的深入洞察和快速响应，满足不同 地区消费者的需求。美国通用汽车公司 可能在全球各地设立地区总部，负责协 调和管理当地市场的业务活动。
技术共享
跨国公司可以在其全球范围内共享技术，促进技术创新和进步。美国通用汽车公司可以利 用其全球研发网络，集中优势力量，进行技术研究和开发，快速将新技术应用于产品中， 提升产品竞争力。
挑战
文化差异
跨国公司在不同的国家和地区开展业务，会 面临多元文化的挑战。不同的文化背景和价 值观可能会影响公司决策、管理模式和员工 行为。美国通用汽车公司需要在多元文化环 境中，建立包容性的企业文化，尊重当地文 化习俗，促进文化融合。
03 跨国公司组织结构类型分 析
全球性职能结构
职能专业化，全球协同。
• 全球性职能结构以职能为基础，将全球范围内的相似职能整合在一起，形成专业化的全球职能部门。这种结构有助于实现 职能的专业化和规模效应，促进全球范围内的知识共享和协同合作。在美国通用汽车公司中，研发、采购、生产等职能部 门可能采用全球性职能结构，以充分利用全球资源，提高效率和创新能力。
02 美国通用汽车公司组织结 构案例研究
美国通用汽车公司概述
成立时间与地点
美国通用汽车公司（General Motors Company，简称 GM）成立于1908年，总部位于美国密歇根州底特律市。
主要产品与业务
通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，主要生产轿 车、卡车、公共汽车、零部件等，同时提供汽车金融、保 险等服务。
通用电气公司组织结构分析
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
companylogo实施三圈战略精简管理层级实行规模裁减美国通用电器公司是世界超级企业之一匹敌者无几如此大型的超级企如果没有特色的组织结构就很难为企业提供持久竞争通用电器在其成功背后离不开其独具特色的组织战略整合companylogo当时的通用电器总裁韦尔奇先生作为通用电器的最主要策划而第三个则属于服务业每一个圆圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者否则就会有被淘汰的可能任何一个属于圆圈之外的事业单位照明设备和推进器科技集中事业服务业companylogo跨国组织战略跨国公司的组织结构骨架生理心理companylogo组织结构改革1984年末到1985年末通用公司解散了事业部将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司事业集团工厂的三级管理体系
通用汽车案例分析报告
开。
行业环境：
汽车是一个竞争激烈的行业，通用虽是拥有百年历史的大企
业，但福特、克莱斯勒一直与通用并称美国汽车业“三巨头”，争夺
美国汽车市场。此外，日本丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽
车公司和韩国现代汽车公司等亚洲主要汽车制造商也在世界范围内
服务部
*SPOService,PartsandOperations服务、配件和
业务部
OtherOperations其它部门
（三）技术：通用汽车公司在技术革新方面的成就始终令人瞩目。
根据美国在汽车领域的专利统计数据显示，通用汽车所取得的技术
专利，由于结合了最前沿的科技成果，因此在专业程度方面取得了
最高分，其含金量远高于业内平均水平。通用汽车有效的待批专利
业主地位，变成了租客的身份，这样的人不可能在这种情况下，再
去购买一辆新车。受经济危机所带来的信贷紧缩和消费者信心大幅
度下降、企业营运成本较高的影响，作为耐用消费品的汽车行业将
首当其冲进入销售寒冬。另外，美国新车市场不断在萎缩，还有一
个重要的原因是美国人的消费习惯，他们二手车的市场远远大过一
手新车的市场。
油耗高，动力强，比如，越野车，农夫车等。但是，去年一桶石油
涨到了147美元的时候，很多美国人才发现，自己口袋里没有那么
多的钱去买汽油。这个时候，市场上需要节油型的汽车，日本人可
以提供，但是传统的美国汽车工业却提供不出来。
第二、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。美国的
金融危机先从房地产开始，因为很多人还不了贷款，要放弃房产的
力的竞争对手。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特在世界各地
案例3 通用电气公司的组织管理
案例3 通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。
到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。
美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
一、公司基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
美国通用风险管理案例
美国通用电气公司的成功案例一、案例背景随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
然而，在这艰难的年代，美国通用电气却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用电气的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
经营战略主要是由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
（一）组织战略韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1、精简机构，减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美国通用公司经营管理分析120510154 李阳国贸1205班一、公司简介通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉·杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。
先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。
旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。
其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。
通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。
(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。
此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。
(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。
上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。
这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。
上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOV A轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。
上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。
其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。
2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。
2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。
目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。
二、经营方式(一）生产方向和专业分工通用汽车公司在二十年代整顿改组以前，经营范围极为庞杂。
当时"通用"所辖的各个汽车生产部门之间，没有明确的专业分工。
各汽车生产部门不仅生产各种"成车"^并且还生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利地位。
通过整改，不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使"通用"的产品，不致在市场上互相进行竞争；同时，并把它们所经营的零配件生产单位划分出来，另外组成另配件生产部门。
对于原有的另配件生产部门和这些划分出来的另配件部门，则进一步根据专业化协作原则进行整顿改组，使各个另配件生产部门，分;X 负责生产某些另配件或进行某些工艺过程，实行另部件专业化和工艺专业化。
在整顿改组中，"通用"还进一步在各经营部门内部的各工厂之间组织专业化生产，使各工厂分工生产某种产品或某些另部件；并让那些生产标准化、通用化另部件的工厂，集中在底特律一带，以便进行集中管理，组织协作，并以各种标准、通用另部伴供应各汽车部门装配汽车的需要；至于各汽车装配厂，则根据接近市场原则，分布在全国各地，以便就地装配，就地出售，以节约"成车"的运输费用。
在各经营部门、各工厂实行专业化生产的同时，还在各部门各工厂之间，建立了固定协作关系。
各经营部门之间的交易，按内部协作价格来进行。
协作价格按成本加一定的利润来规定，一般均略低于市场价格。
如果价高、质低，使用单位有权向外采购。
自从二十年代整顿改组以来，通用汽车公司虽有很大的发展，但它的各个部分，仍然按照各种的产品方向和专业化协作原则来组织。
1978年，"通用"在美国共有32个经营部门，拥有121个工厂，分布在77个城市中。
由于专业方向明确，分工具体，协作紧密，因而有利于效率的提高。
(二）分散经营和协调控制公司建立管理组织体制的目的是为了组织、监督、协调公司的各种活动，达成公司的既定目标。
今天通用汽车公司的组织管理体制，就是根据二十年代斯隆所提出的分散经营和协调控制相结合的原则逐步演变而成的。
通用汽车公司原来的管理组织机构很不健全。
公司的领导工作，.都集中在少数领导人身上，使他们无暇考虑公司的方针政策。
为了公司的健全发展，斯隆提出了改组"通用"管理组织的计划。
建议公司采取"分散经营、协调控制"的管理体制。
在斯隆看来，公司的任务有两类，即决策任务和执行任务。
要建立"领导部门"来担任决策任务；建立"直线指挥部门"，来指挥各级的业务经营活动；此外，在各级还要建立必要的"职能部门"，以便一方面当顾问，做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。
自从二十年代初期，根据斯隆所提出的原则建立起管理组织机构以来，通用汽车公司的管理组织机构虽常变动，但其所依据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大的变化，公司的管理组织机构，仍由领导部门、直线指挥部门和职能部门三者所组成。
董事会是公司最高决策机构。
只有经营范围、产品方向、生产规模、资金筹集、投资安排、计划目标、重要职员任免等重大问题，才交董事会及其委员会讨论决定。
董事会设立若干委员会，其中最重要的是财务委员会和执行委员会。
执行委员会负责公司经营活动的全面领导，掌握除财务以外的各项决策和指挥。
财务委员会总揽公司的财政大权，如审批限额以上固定资本投资，规定公司的长期财务目标等等。
通用汽车公司的直线指挥部门，由总管理处（总公司）、经营部门（分公司）及工厂三级所组成。
它们是指挥公司业务经营活动的第一线工作班子。
总管理处的总负责人是总裁。
其下设立若于部门组。
各部门组根据所辖各经营部门所产产品或所提供服务的性质而组成（如汽车和卡车组、车身和装配组等），分别由一名副总裁来监管。
他们不仅担负承上启下'和左右协调等任务，并且对所辖各经营部门还具有管理权力。
设立部门组的好处是：各部门组由副总裁分工领导，使总裁有更多时间考虑整个公司的问题；可以部门组内部各经营部门的工作进行对比分析，有利于各经营部门工作的提髙;此外，还有利于高级管理人员的培养和提高公司的经营管理水平。
各个经营部门一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费舍车身部、德尔可产品部等。
它是公司内部完整的自治经营单位，也是利润中心。
在分散经营、协调控制的原则指导下，其负责人总经理，在经营管理上既具有全面的权力，又负有全面的责任。
在一定限额之内，他有权作固定资本投资；可自行安排生产计划，决定另部件等的供应来源；负责产品销售，所得的现金虽要存入指定银行，但在一定限额内可以自由支用。
各经营部门的主要任务，是提高质量，增加产量，降低成本，扩大销路，争取最高利润，遵守公司所规定的各种制度和标准，按时向公司报送计划和报表，为公司培养、输送管理和技术人才，完成公司所规定的各种任务。
各经营部门组织机构的设置，因其所经营的业务的不同而有异。
工厂是生产经营部门所辖的一些从事生产活动的单位。
一般不从事产品的销售。
一切规章制度、标准方法，都由上级经营部门制定并下达，工厂及其车间和职能科室，只是进行生产、组织实施、加以监督而已。
"通用"各级直线指挥机构，即总管理处。
各经营部门和各工厂，都根据业务性质和具体需要设有职能机构。
它们是各该级领导人的参谋，虽也参加决策顾问活动，但对其下级只能提供意见，不能下达命令。
总管理处的各个职能部门的具体职责是:组织报表，监督执行活动，总结交流经验，提供建议，提供服务。
各级的职能部门并不一定是上下对口的，它们之间也无直线领导关系，但却保持着密切的联系，并就其职能范围，展开上下对口的一些职能活动。
"通用"在整改初期，曾设立若干"部门间委员会"，以协调各部门之间和上下各级之间的关系。
后来由于情况变化而逐渐为"政策研究组"所代替。
"通用"目前设有销售、采购、人事等小组进行政策研究，并向公司执行委员会提出政策性建议。
由于公司执行人员（如总裁.执行副总裁等）都分别参加政策小组，其建议一般都能受到重视。
"通用"管理组织体制的特点，是政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合。
公司的经营方针政策的确定和控制是集中的，政策的执行和运用是分散的。
各经营部门的分散活动，是在总管理处的协调控制和支援帮助下进行的。
"通用"的这种管理组织体制许多企业管理专家都予肯定，并且在资本主义世界中得到推广。
据统计，1969年，美国五百家大公司中，有76%以不同方式采用了这种管理体制。
在日本的大公司中，目前估计有二分之一采用了这种体制。
事实上，"通用"的管理组织体制也有其局限性。
一般说来，"通用"的经验，只适用于制造业，不适用于非制造业；只适用于产品、技术、市场比较单一的公司，对于产品、技术、市场比较多样的公司是不适用的；只适用于基本上在一个国家内部活动的公司，对于多国公司、跨国公司是不适用的；只适用于职工队伍中仍以体力劳动者为主的公司，对于"知识工人"占较大比重的公司一般不能适用。
因此，近年来在美、日等8的公司组织中，又出现许多新的组织形式，如工作小组（设计中心）形式，模拟分散经营结构，系统结构，矩阵组织形式等。
管理组织体制中最重要的问题,仍然是如何使集中与分散取得平衡。
随着电子计算机的出现，市场竞争的加烈，公司的规模和经营范围的扩大,跨国经营的越来越盛，以及职工队伍组成的变化,公司管理组织体制已更加多样化了。
面对这种形势，"通用"的管理组织体制正面临着新的考验。
三、管理模式早在二十年代初期,通用汽车公司即规定：经销商每隔十天要向公司提供报表，列举新汽车和卡车的销售量，新接订货、未交定货量以及现有的新旧车存量等。