房地产企业商业模式解析

万科前二十年的业务链结构变化
利润
•第二阶段：专业化 •作“减法”
•第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
•第三阶段：精细 化 （作“乘法”） 三大地带城乡结 合部的系列化精品 与城市精品住宅 (18个城市)
时间安排
•80年代
•90年代
•2004
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
04年万科规划的未来十年业务链结构变化
利润
•第二层面（增长 业务区域）
第一层面（现金流业 务）
三大地带集约化 发展与精细化运 营(30-40个城市)
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
•2004
•2009
•第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) •住宅金融业务
房地产企业商业模式解 析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
• 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进 。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企 业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成 了可引领企业持续发展的管理优势。
• 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟 ：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时 间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上， 20%是投资性的决策”。
过去三年，全国商品住
宅销售金额的复合增长 率为33.7%，而万科销 售收入的复合增长率则 达到93.7%。市场占有 率从2005年的不足1% ，提高到2.07%。
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•按照30%的复 合增长率，最 迟在2010年实 现千亿目标
•万科CAGR=50.0% •万科CAGR=30.0%
2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制
2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一线”的组织架构：职能集权、专业放权
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•50年起家于 底特律，同 时建造住宅 和商用物业
•奠定专 业化路线
•全国 性扩张
•第一次业务整 合，专注住宅 建设；启动区 域扩张步伐； 1969年上市
•上市后加速 全国性扩张 ；79年进入 到10主要区 域市场
•80年并购 ICM公司， 在产融结合 的模式下实 现资产翻番
时间安排
•2014
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•按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的 •规划的10年目标 销售Leabharlann Baidu标，则每年的复合增长率至少达到30%
•1999年-2014年房地产行业与万科销售额对比
•行业CAGR=25.7% •万科CAGR=34.1%
•行业CAGR=13.1% •万科CAGR=30.0%
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从万科的发展战略说起
2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；
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•一、适时而变的企业发展战略
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万科发展史上的四个阶段
阶段
1
时间
1988-1991
主要事件
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
战略规划
4 2007-以后 与大型国企的合作，发展出万科公司管理 住宅产业化战略 输出的新发展模式；签订多家战略合作协 试点与实践 议，储备制造业人才，为住宅产业化打下 基础
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近年来万科内部演变的主要行动
2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细 化和产业化，1000亿和100亿
•（单位：亿元）
•2004年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合 增长率30%计算。
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•实际的发展情况
07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合 增长率，2010年可实现千亿目标
•按照50%的复 合增长率，最 迟在2009年实 现千亿目标 •2007年万科共销售住 宅4.8万套，位居世界 首位。2006年，该记 录保持者是美国四大开 发企业之一的Horton， 2007年Horton仅销售 约3.4万套。 • 数据显示，万科 的业绩也跑赢了大市。
•客户细分策 略、产品系
列化
•公司转向注重于 质量管理和客户细 分，制定系列产品 ；收购或结盟上游 建筑建材企业
•数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算
从万科近年来的发展战略来看，其发展轨 迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）
无论是私下还是公开场合 ，万科都表示美国房地产 巨头帕尔迪是其学习标杆 ，那么从最初的学习标杆 新鸿基到近年来的帕尔迪 ，两种截然不同发展模式 ，万科究竟在演绎一种什 么样的商业逻辑？仅仅是 因为规模的扩大使得万科 无需再仰视新鸿基，从而 寻找下一个超越目标使然 ？还是因为掩藏在背后的 房地产行业运转的独特规 律的必然要求？
确定综合商社发 展模式
2 1992-2002 确立了城市居民住宅开发为公司的核心业 完成专业化战略
务，B股在深圳证券交易所上市，成为专
调整
一的房地产公司。
3 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权， 基本完成珠江三 100%上海南都股权，100%镇江润桥股权 角洲、长江三角 ，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权 洲、环渤海区域 ，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿 的战略布局 元，主要用于购买土地，支付土地开发工 程款及并购其它公司所需费用