如何打造学习型团队ppt课件
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学习型教师团队建设与教师专业发展ppt课件
读图时代 快餐文化 消解严肃
不要让这盏 油灯熄灭！
（四）教研组的组织建设
➢突出教研组长的专业引领。（减负、放权） ➢由笼统的研讨逐步走向专题式研究 ➢由一般性听评课逐步走向专业性的课堂观 察与听课评课
问答质量（并不是每个学生的每次提问都需要肯定，并 不是每个问题都需要教师亲自回答） 互动频率（是否关注了不同层次，不同区域） 关注中心（是关注教案的执行，还是考虑到了现场感） 目标达成（达成度，目标自身适切度）
体制困局—教师教育体制无法保证“专业
性”的养成。
所谓的“师范性”
实践困局—无法大规模派出；受训骨干的
价值引领和辐射作用难以有效发挥
社会心态—都是教育家。
教师不被看做“专业”人员。
资料：我国于1993年10月31日通过教师法， 并于1994年1月1日起开始施行。明确规定： “教 师是从事教育教学工作的专业人员。”从法律上明 确了教师的专业身份。
提纲
背景
Add y一our title Add y二our title Add y三our title Add y四our title
一个人·一本书·一股浪潮 教师专业发展的多重困局
为什么要关注教研组建设 考察学校生活中的教研组 学校教研文化的改造
一个人
彼得·圣吉
1970年名列美国《财富》杂志 “500强”排行榜的大公司，到 20世纪80年代已有1／3销声匿迹? 组织的“智障”妨碍了组织的 学习和成长，导致组织的衰败。
但是，法律上的明确并没有改变事实上的模糊。
小资料：什么是专业？ • 范围明确，垄断性地从事社会不可缺
少的工作；
• 运用高度理智的技术 • 需要长期的专业训练 • 从业者个人、集体均具有广泛的自律 • 在专业自律范围内，直接负有作出判
不要让这盏 油灯熄灭！
（四）教研组的组织建设
➢突出教研组长的专业引领。（减负、放权） ➢由笼统的研讨逐步走向专题式研究 ➢由一般性听评课逐步走向专业性的课堂观 察与听课评课
问答质量（并不是每个学生的每次提问都需要肯定，并 不是每个问题都需要教师亲自回答） 互动频率（是否关注了不同层次，不同区域） 关注中心（是关注教案的执行，还是考虑到了现场感） 目标达成（达成度，目标自身适切度）
体制困局—教师教育体制无法保证“专业
性”的养成。
所谓的“师范性”
实践困局—无法大规模派出；受训骨干的
价值引领和辐射作用难以有效发挥
社会心态—都是教育家。
教师不被看做“专业”人员。
资料：我国于1993年10月31日通过教师法， 并于1994年1月1日起开始施行。明确规定： “教 师是从事教育教学工作的专业人员。”从法律上明 确了教师的专业身份。
提纲
背景
Add y一our title Add y二our title Add y三our title Add y四our title
一个人·一本书·一股浪潮 教师专业发展的多重困局
为什么要关注教研组建设 考察学校生活中的教研组 学校教研文化的改造
一个人
彼得·圣吉
1970年名列美国《财富》杂志 “500强”排行榜的大公司，到 20世纪80年代已有1／3销声匿迹? 组织的“智障”妨碍了组织的 学习和成长，导致组织的衰败。
但是，法律上的明确并没有改变事实上的模糊。
小资料：什么是专业？ • 范围明确，垄断性地从事社会不可缺
少的工作；
• 运用高度理智的技术 • 需要长期的专业训练 • 从业者个人、集体均具有广泛的自律 • 在专业自律范围内，直接负有作出判
如何创建学习型团队
如何创建学习型团队
PPT文档演模板
2020/11/16
如何创建学习型团队
PPT文档演模板
•香港《文汇报》的一则消息
•
2010年10月18日，被譽為“學習型組織
理論之父”的美國麻省理工大學著名學者彼得
• 聖吉先生應邀到中央黨校舉行演講會。
• 彼得• 聖吉先生是學習型組織理論的代表
人物，是美國《商業週刊》評出的“有史以來
•结论：团队智障防碍了团队的学习和成长。
• ( 团队: 包括国家、民族、城市、地区、企业、
车
•
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间甚至家庭 )
如何创建学习型团队
•（二）团队智障（团队内的“病毒）
•1、局限性思考（“病毒”之一）
• 指不以全局、整体和事物的普遍联系 考虑问题，而是片面地、局部地、孤立地考 虑问题。
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如何创建学习型团队
•联合国教科文组织
•——《教育—财富蕴藏其中》
第一学会认知，就是学会学习。 第二学会现代条件下做事。 第三学会共同生活。 第四学会生存。
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如何创建学习型团队
•◈ “学习型组织”是当今世
界上最前沿的管理理论之一
1、它是一种管理理论
2、它是最前沿的管理理念的理论
如何创建学习型团队
•新理念
•①、企业的竞争本质上是学习速度的竞争
•② 、内部变革速度 < 外部变革速度 = 末日
•
•
—— 戴维斯 •《企业推手》
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如何创建学习型团队
•（2）速度文化
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•“居 •安 思危”
如何创建学习型团队
•海宁“长虹皮夹厂”
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2020/11/16
如何创建学习型团队
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•香港《文汇报》的一则消息
•
2010年10月18日，被譽為“學習型組織
理論之父”的美國麻省理工大學著名學者彼得
• 聖吉先生應邀到中央黨校舉行演講會。
• 彼得• 聖吉先生是學習型組織理論的代表
人物，是美國《商業週刊》評出的“有史以來
•结论：团队智障防碍了团队的学习和成长。
• ( 团队: 包括国家、民族、城市、地区、企业、
车
•
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间甚至家庭 )
如何创建学习型团队
•（二）团队智障（团队内的“病毒）
•1、局限性思考（“病毒”之一）
• 指不以全局、整体和事物的普遍联系 考虑问题，而是片面地、局部地、孤立地考 虑问题。
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如何创建学习型团队
•联合国教科文组织
•——《教育—财富蕴藏其中》
第一学会认知，就是学会学习。 第二学会现代条件下做事。 第三学会共同生活。 第四学会生存。
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如何创建学习型团队
•◈ “学习型组织”是当今世
界上最前沿的管理理论之一
1、它是一种管理理论
2、它是最前沿的管理理念的理论
如何创建学习型团队
•新理念
•①、企业的竞争本质上是学习速度的竞争
•② 、内部变革速度 < 外部变革速度 = 末日
•
•
—— 戴维斯 •《企业推手》
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如何创建学习型团队
•（2）速度文化
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•“居 •安 思危”
如何创建学习型团队
•海宁“长虹皮夹厂”
学习型班组建设ppt课件
37
16
看你的班组的情况： 学习型班组调查表
17
学习的 行动 障碍
责任人 时间安 排
18
二、创建学习型班组：
19
学习型班组的标准
1、有明确的学习计划和目标，做到学习工作化、工 作学习化； 2、有基本的学习场地和设施，有开展学习、交流的 载体； 3、有切实可行的班组学习制度与激励机制，形成全 员学习的氛围； 4、有较好的学习环境，坚持开展形式多样、内容丰 富的岗位练兵活动，班组成员熟练掌握本岗位、本 装置操作业务技能，年度技能考核100%。
3、教导多——
变“我做你看”为“你做我教”
4、激励多——
变“你做我批”为“你做我赞”
34
（二）班组长的工作方式 ——管理即培训
1、将问题变成培训课题 2、将工作现场变成培训现场 3、将考核单变成培训单 4、将工作例会变成培训会 5、将总结会变成培训课题开发会
35
了解一下工友的学习风格
A型——主动型
“每日一问”、“每日一进”、“日 清日高”。
31
『经验分享』 1、学习园地(可结合班组业务)
➢内容是否丰富? ➢形式是否活泼? ➢版面设计是否美观?
32
三、学习型班组长的领导方 式和工作方式
33
（一）学习型班组长的领导方式
——领导及教练
1、倾听多——
变“我说你听”为“你说我评”
2、提问多——
变“我说你做”为“我问你思”
20
❖ “惟一持久的竞争优势，或许是具备比你 的竞争对手学习得更快的能力。”
❖
——壳牌策划总监 德格
•为什么在许多团体中，每个成员的智商 都在120以上，而整体智商却只有62？
21
中小型车间：“终身学习”的新理 念
16
看你的班组的情况： 学习型班组调查表
17
学习的 行动 障碍
责任人 时间安 排
18
二、创建学习型班组：
19
学习型班组的标准
1、有明确的学习计划和目标，做到学习工作化、工 作学习化； 2、有基本的学习场地和设施，有开展学习、交流的 载体； 3、有切实可行的班组学习制度与激励机制，形成全 员学习的氛围； 4、有较好的学习环境，坚持开展形式多样、内容丰 富的岗位练兵活动，班组成员熟练掌握本岗位、本 装置操作业务技能，年度技能考核100%。
3、教导多——
变“我做你看”为“你做我教”
4、激励多——
变“你做我批”为“你做我赞”
34
（二）班组长的工作方式 ——管理即培训
1、将问题变成培训课题 2、将工作现场变成培训现场 3、将考核单变成培训单 4、将工作例会变成培训会 5、将总结会变成培训课题开发会
35
了解一下工友的学习风格
A型——主动型
“每日一问”、“每日一进”、“日 清日高”。
31
『经验分享』 1、学习园地(可结合班组业务)
➢内容是否丰富? ➢形式是否活泼? ➢版面设计是否美观?
32
三、学习型班组长的领导方 式和工作方式
33
（一）学习型班组长的领导方式
——领导及教练
1、倾听多——
变“我说你听”为“你说我评”
2、提问多——
变“我说你做”为“我问你思”
20
❖ “惟一持久的竞争优势，或许是具备比你 的竞争对手学习得更快的能力。”
❖
——壳牌策划总监 德格
•为什么在许多团体中，每个成员的智商 都在120以上，而整体智商却只有62？
21
中小型车间：“终身学习”的新理 念
学习型团队与知识型员工培训讲义(PPT 72张)
却忽视了团队的建设、轻视了群体利益的整合及集体价值的体现；
却缺少宽容、成全、分享、协同一致的人际意识，从而使我们的 凝聚力受到了影响。
（三）治“毒”方略
以系统思考代替机械思考 以整体思考代替片段思考 以流动思考代替静止思考
1、自我超实现或技巧的 精熟。 自我超越的意义在于创造。
组织愿景的三个关键问题
1) 追寻什么 —— 组织的发展规划问题 2) 为何追寻 —— 组织使命问题 3) 如何追寻 —— 实现目标的手段问题
组织愿景的
三大要素：
目标— 努力的方向 价值观— 企业文化的核心 使命感—生命的责任
— 激发团队智慧
4、团队学习
“团队学习”是指发展团队成员 整体搭配能力和提高实现共同目标能 力的过程。
领导水平 最好 部下反应 知之
较好
较差 最差
誉之
畏之 侮之
功成、事遂、百姓皆日 ：我自然。
（三）创建快乐文化
— 强调生命意义 自我价值 1、五层次需求理论的要求 尊严 归属感 安全 温饱
6、从经验中学习的错觉（“病毒”之六）
是说从经验中学习要注意时空局限，再好的经验 也必须因时制宜、因地制宜。 任何组织如果对经验不加区分，不结合本单位、 本部门、本地区的实际情况，而是照搬照套，就 必然会出现“从经验中学习的错觉”。
如何学习经验？
“扬弃”
“继承、发扬与拚弃”
1、剑桥大学历史学家“评价”毛泽东。
导言 江泽民：“构筑终身教育体系，
创建学习型社会。”
埃德加· 沙因：“未来的文盲不 再是不认 识字的人，而是没有学会怎样学习人。
小知识 各经济时代对人受教育的要求
a、农业经济时代：7－14岁 b、工业经济时代：5－22岁 c、知识经济时代：终身教育
如何创建学习型组织ppt课件
11
6、自主管理
自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学 习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发 现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革 进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制 定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
案例：宝钢的“八个自主”活动。
被动、等待
主动、创造
低效、低质
高效、高质
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15
4、管理重心与创造力对比
类型 比较内容
非学习型企业
管理 思想
管理 结果
强调集中控制 管理重心上移
有人在控制我们 不愿意学习、 没有创造力
学习型企业
强调基层为主 管理重心下移 命运在自己手中 增强学习能力、 增强创造力
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16
五、创建学习型组织的方法
案例：GE公司、日本星火制药株式会社
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17
2、改善心智模式——用新眼睛看世界
“心智模式”即存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、 印象。这种“心智模式”通俗地讲，就是心理素质和思维方式。 “心智模式”是根深蒂固于人们的心中，它源于对过去事物的认 识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着你看 世界、对待事物的态度，有时可能直接决定你的成功与否。
具有竞争力 ➢ 学习型企业是整个企业发展的方向，是未来成功企业的模式
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23
七、学习型组织是过程和工具、绝非是结果
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛 在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具 备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学 习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中 活出生命的意义；再者学习型组织只是过程的、工具性的 东西，绝非是结果性的事物，尽管学习型组织的前景十分 迷人，但如果把它视为一贴万灵药则是危险的。事实上， 学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学 习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的 新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。