企业成本领先战略和差异化战略融合的分析

企业成本领先战略和差异化战略融合的分析 [摘要] 当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈， 面对激烈的竞争和快速变化的市场，企业要想依靠单一的竞争战略来维持长期的竞争优势变得越来越困难，成本领先战略与差异化战略并不总是相互冲突的。企业为了能适应激烈的竞争，采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。

［关键词］ 成本领先战略；差异化战略；融合 0 引 言 为了在竞争中占据有利地位，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略，形成自己的竞争优势。为此，世界著名战略管理大师迈克尔·波特提出了企业获得竞争优势的3种方法，即3种基本竞争战略：一是成本领先战略，即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势；二是差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势；三是目标聚集战略，即将企业的经营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势（鉴于目标聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差异化，因此在本文中将不对此进行分析）。

采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务，因此产品价格一般较高；实施成本领先战略的产品具有价格优势，但越来越不能满足消费者个性化的需求。差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润，成本领先战略更有可能提高市场占有率。但不管是成本领先战略还是差异化战略，都有其不足之处，单独运用在现代竞争环境下都不能获得明显的竞争优势。

1 成本领先战略与差异化战略的融合：竞争环境改变的结果 当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。然而，波特的3种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的，其实质是一种比较静态分析，因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧，竞争对手之间的战略互动明显加快，动态竞争代替了静态竞争。企业之间的竞争体现出如下特点。

1.１ 竞争是高度不确定的 在当今超强竞争环境中，竞争者数量的增多、竞争手段的多样、产业结构和边界的模糊，竞争规则的高度不确定性使得市场变得越来越复杂难测，市场竞争程度越来越难以把握，未来市场的不可预知性增强，企业的每一步行动都会迅速 引起竞争者的相应反应。竞争战略的有效性不仅取决于抢占先机，更主要的在于改变竞争规则、创造新需求以及预测竞争对手的反应能力和反应速度，同时也取决于预测竞争对手新产品的出现、新竞争者进入的频率、供应链、客户关系、政府干预程度等等。

1.２ 竞争是高强度、高速度的 超强竞争态势是以高强度和高速度的竞争为特点的，竞争的对抗性越来越强，竞争、需求以及技术的变化的速度越来越快，利益相关主体非线性的转换也越来越迅速。竞争是异常激烈而且环境变化的速度和幅度都十分强劲，企业生存和发展受到更大的威胁。

1.３ 竞争是高频互动的 竞争对手之间的战略互动明显增强，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素；战略互动速度的加快，互动的频率大大提高，竞争战略的制定在很大程度上取决于对对手反应的预见；同时，在动态竞争条件下，竞争的互动是多回合的和连续的，竞争总是处于动态的反复的挑战与反挑战的斗争中，竞争对手通过学习和模仿能不断地克服自身劣势并建立新的竞争优势。因此，任何一种抢先战略都有可能迅速被竞争对手的模仿与创新所击败。

1.４ 竞争优势可保持性是暂时的 任何企业的一个先动优势都是暂时的，都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏，每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。先动企业的优势越来越难以保持，而竞争对手的抵抗力越来越强，企业在竞争中成功的关键在于其能否快速地从一种优势转向另一种优势。

如果在这种竞争态势之下，企业仍然采取一种基本竞争战略，那么原来利用基本竞争战略所获得的竞争优势必然被侵蚀，企业势必不能适应激烈的竞争。因此，采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。

2 成本领先战略与差异化战略融合的结点 在战略大师波特看来，成本领先战略和差异化战略是互相排斥的，同时追求成本领先和差异化必然导致“两难”，其结果是“徘徊于选择成本领先战略还是差异化战略两者之间的公司经常处于极其糟糕的战略地位，最后毫无竞争优势可言”。

然而，随着经济环境的不断变化，信息技术的发展、消费者日益中心化、价值链的整合为成本领先战略与差异化战略的融合提供了结点。

2.１ 信息技术的发展使成本领先战略和差异化战略融合成为可能 波特竞争战略理论产生的时代背景是工业经济时代，当时背景下，由于技术和管理水平的局限使得成本领先与差异化战略往往不能兼顾。成本领先战略的标准化产品是为了进行大规模生产以降低成本，差异化战略的非标准化产品则是要满足顾客的个性化需求。随着现代信息技术的迅速发展以及基于现代信息技术的大规模定制技术和设备的出现，使得这两种战略的融合成为可能。大规模定制是成本领先战略和差异化战略融合的典型模式，它通过采用模块化设计使得产品容易制造，采用柔性制造系统（ＦＭＳ）能够实现大规模生产的成本为客户定制个性化产品，达到成本领先和差异化的有效融合。

2.２ 消费者中心化是成本领先战略和差异化战略融合的必然要求 在当代全球化竞争中，已不再是一个以企业为中心的年代，随着消费者收入的提高，企业做了什么已经不再重要，重要的是消费者需要什么，市场从供给方向需求方转变，将消费者置于中心。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方，顾客越来越有主动权。过去接受标准产品，现在提倡个性。竞争越来越激烈，竞争方式和种类空前增多，产品的竞争不单单是价格的竞争，更是服务、质量的竞争。市场需求日趋多变，产品淘汰、以旧换新的速度越来越快。新的竞争形式要求企业，要想在竞争中赢得持久的竞争优势，就必须让顾客满意，而要让顾客满意，就必须让顾客获得超值价值，而要让顾客获得超值价值必须同时满足两个条件：一是满足顾客的个性化需求；二是价格必须比竞争对手更低。如果不具备这两个条件，任何的竞争优势都只是暂时的。只有企业做到了成本领先和差异化的融合，也就是说企业能提供“物美价廉”（低成本和差异化）的产品时，才能为企业赢得竞争对手很难超越、很难模仿的持续的竞争优势。

2.３ 价值链整合使成本领先战略和差异化战略的融合可行 信息时代，企业不再像传统经济时代一样，仅在价值链的个别环节上追求成本领先或差异化。根据环境、资源的不同，企业可能必须在整条价值链上的不同环节分别追求成本领先和差异化，当然各个环节之间存在整合和联系。一方面，从价值链分析中，找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链，只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。另一方面，从价值链中可以寻找到独特性的来源，创造出竞争优势。价值链的价值活动之间的联系本身也可能为差异化与成本领先同时实施打下基础。所以，精心经营价值链的价值活动之间的联系可以很好地催生成本领先战略和差异化战略融合。

3 成本领先战略与差异化战略相融合的实施 3.１ 成本领先兼顾差异化 从理论上说，任何一家企业降低成本的方式都有很多种，如规模经济、流程重组、生产能力利用、价值链整合、一体化联合、人员精简等，在这些降低成本的方式中，企业都可能同时实现差异化：与竞争对手产品有显著差异的公司可以通过找到最佳产量规模的方式发挥规模经济效益来降低企业成本；在实现管理或 者营销流程重组的过程中，企业可以在技术、营销等方面塑造具有独特性的差异优势来赢得顾客；在充分发挥现有产能潜力时，企业可以通过利用过剩生产能力来生产公司新开发的产品或具有一定差别化的产品；在进行价值链整合的过程中（如前向一体化收购分销渠道成员），企业可以通过引进先进技术的策略保持原来的差异化优势或者寻找价值链整合后的差异化优势；在实现一体化联合（如与同类竞争者相互参股）的时候，企业可以利用一体化联合的机会降低竞争强度，进一步减少竞争者对自身已有差异化优势的模仿；在进行人员精简的时候，也不会必然对已有产品或营销的差异化优势或者企业追求新的差异化优势造成影响。也就是说，追求全面成本控制的各种手段与企业追求差异化优势之间在很多方面是存在一致性的。

3.２ 差异化兼顾成本领先 任何一家企业实现差异化的方式也有很多种，其中产品创新与营销创新是最重要的两种方式。就产品创新而言，增加产品功能、产品技术升级、改变产品外观、调整包装设计、提高商标价值等都是常用的创新工具。就营销创新而言，例如分销渠道创新、店面促销创新、代理模式创新等也是常用的创新工具。我们可以认为上述以追求差异化为目标的产品与营销创新，一般会直接或间接导致企业成本的上升，例如增加产品功能必然导致生产成本的上升；设计新的分销渠道也可能引致管理费用上升……但这里忽视了一个竞争战略的长期成本的问题，局部的产品创新或者营销创新可能在短期内引起企业的成本或费用出现一定程度的增加，但从长远来看，这种短期成本增加会因管理改善、规模化生产、渠道促销费用降低而得到弥补。使企业在追求差异化的同时不会必然导致总体成本上升，甚至可以实现企业在差异化优势基础上的长期成本下降。

4 实施既成本领先又差异化战略应注意的几个问题 要同时获得成本领先和差异化两种优势，企业必须审慎地选择和实施成本领先又差异化战略，具体要做到：

（１）要持续地对目标市场的顾客及其需求进行调查研究，要建立基于互联网的电子商务系统，以便获取顾客的信息从而对顾客进行细分，确定适合整合竞争战略运作的顾客群。

（2）要充分利用现代信息技术，根本性地改造和重组业务流程，重建能够支持快速响应、小批量、多品种的柔性制造系统，实现成本领先优势、速度优势和差异化产品优势的有效整合。

（3）要充分利用全球化时代各国的不同优势，集中资源致力于核心业务，而将非核心业务外包给具有不同优势的其他企业，并通过战略联盟或虚拟企业的方式为整合竞争战略的实施提供组织保证。

（4）要不断提升协同管理能力和竞争合作能力，使企业保持战略柔性，更快地适应环境的变化，倡导创新和合作，建设学习型组织，确保企业的可持续发