美的企业文化(1)
美的集团组织结构调查报告
组织架构调查报告题目美的集团组织架构调查报告班级 13经管实验班姓名费佳颖 201333995007王静 2013339950019 指导老师章守明2015年6月目录一．企业概况 (2)二．企业文化 (3)（一）企业使命 (3)（二）企业目标 (3)三．组织情况 (4)四．美的集团组织结构图 (5)五．各部门职责 (6)六．各部门间联系 (10)七．调研心得体会 (14)美的集团组织架构调查报告一.公司概况创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。
21世纪以来，年均增长速度超过30%。
2008年，美的集团整体实现销售收入达900亿元，同比增长20%，其中出口额38亿美元，同比增长20%。
美的集团战略分析讲解
WO战略
1.空调作为美的一大支撑产业，应根据市场机 会增加对空调业关于绿色、环保方面的研究， 研究可替代能源。
2美的集团持续扩张，应充分利用国家的倾斜 政策，积极找到政府拉动鼓励的内需点，有计 划有优势的多元化发展。
威胁：T 1竟争激烈，LG、海尔等厂家用降价、促销 等方式影响市场占有率。
2原材料价格不断上涨 2顾客议价能力提高 4小家2电01业9/8务/7 亏损影响了投资者商家信心
LOGO
1、战略发展
1
全球化品牌战略阶段
2
国际化战略阶段
3
多元化战略阶段
4
名牌战略阶段
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名牌战略阶段（1968年—1980年）
特征：以白色家电业为主，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠
定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1991年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃
美的集团总部大厦logo美的制冷家电集团核心美的日用家电集团美的机电集团美的地产发展集团产品服务企业文化2019730何享健创始人经营环境六六经营环境四四六六三三二二经营产业链经营人心一五五经营品牌经营人心一五五经营品牌经营人心一经营人才经营企业文化经营品牌logo企业文化1企业文化美美的使命为人类创造美好生活为客户创造价值为员工创造机会为股东创造利润为社会创造财富美的愿景做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者跻身全球家电综合实力前五强使美的成为全球知名的品牌
的持续调 控政策也必将会抑制空调需求的增长。
• S社会文化环境
• 环保产业：“美丽中国”需长久投资—两会：加大财政 税收支持力度。节能、环保、健康成为主要购买标准。
关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例
关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例引言：企业发展战略是企业在不断变化的市场环境中实现可持续竞争优势的重要手段之一。
本文将以家电行业的领军企业美的集团为例，探讨其成功的发展战略背后的原因，并从中总结出有益经验。
一、背景美的集团，成立于1968年，是一家以家用电器制造为主营业务的企业。
从一开始的小作坊起家，它通过多年的发展逐渐崭露头角，并于1993年在深交所上市。
如今，美的已经成为中国家电行业的龙头企业之一，拥有广泛的产品线，包括空调、冷柜、洗衣机、电视等。
二、发展阶段1. 市场定位阶段：美的集团在成立初期，面临着激烈的市场竞争。
当时，中国家电市场还处于起步阶段，市场空间巨大。
因此，美的集团选择集中精力发展空调产品，确定了其市场定位。
通过技术创新和提升性价比，美的迅速获得了市场份额，并逐渐树立了良好的品牌形象。
2. 多元化布局阶段：随着市场的飞速发展，美的集团意识到单一产品线的局限性。
为了进一步拓展市场份额，美的决定进行多元化布局。
它通过收购和自主研发等方式，逐步涉足电视、冷柜、洗衣机等领域。
多元化布局不仅拓宽了美的的产品线，同时也降低了行业风险，提升了企业的实力和影响力。
3. 国际化扩张阶段：在稳定了国内市场地位后，美的集团开始寻求国际市场的机会。
它选择进军发达国家市场，并通过品牌宣传和市场营销等手段，逐渐取得了一定的成功。
此外，为了更好地适应国际市场，美的还加大了与国外企业的合作，通过技术引进和资源整合，提升了产品的竞争力。
三、成功原因1. 产品创新：美的集团一直注重产品创新和技术研发。
通过不断改进和优化产品，并推出高性价比的产品，它能够满足消费者对品质和实用性的需求，赢得了广大消费者的认可和信赖。
2. 品牌战略：美的集团注重品牌建设，通过广告宣传、赞助活动等手段，树立了良好的品牌形象。
同时，通过控制产品质量、提供优质售后服务等方式，保持了良好的口碑和消费者忠诚度。
美的调研报告
美的调研报告
《美的调研报告》
报告摘要：
本次调研报告以美的集团为研究对象，通过对美的集团的企业文化、市场竞争、产品创新等方面进行深入调研，以期分析美的集团的优势、劣势和未来发展趋势。
一、企业文化：
1. 美的集团秉承“创新、品质、服务”三大核心价值观，注重技术创新和产品品质，致力于为用户提供优质的产品和服务。
2. 企业文化以员工为中心，提供良好的工作环境和发展机会，激发员工的创新能力和工作热情。
二、市场竞争：
1. 美的集团在中国家电市场具有较强的竞争实力，产品线齐全，市场份额持续增加。
2. 美的集团通过多元化的发展战略，进一步扩大了国际市场，正在逐步成为全球领先的家电企业。
三、产品创新：
1. 美的集团注重产品研发和创新，不断推出满足市场需求的新产品。
2. 通过与科研机构和高等院校合作，美的集团不断引入先进的技术和知识，提升产品品质和竞争力。
四、发展趋势：
1. 美的集团未来将继续加大研发和创新力度，进一步提升产品品质和技术水平。
2. 通过与国际先进企业的合作和并购，美的集团将进一步扩大国际市场份额，提升全球竞争力。
根据以上调研结果，我们对美的集团的发展前景持乐观态度。
其积极的企业文化、强大的市场竞争力和持续的产品创新将为企业未来的发展提供有力支持。
然而，美的集团也需要继续关注市场变化和技术进步，及时调整战略和发展方向，以保持竞争优势。
美的质量文化及理念 -回复
美的质量文化及理念-回复什么是美的质量文化及理念？为什么它如此重要？美的质量文化及理念是指美的集团公司（以下简称“美的”）在产品质量和企业文化方面的核心价值观和理念。
美的始终坚持以“品质至上”为宗旨，致力于为消费者提供高品质的产品和优质的售后服务。
它在整个公司的运营中贯穿始终，成为了美的的核心竞争力和企业文化基石。
首先，美的质量文化及理念对于企业发展至关重要。
一个企业只有在确保产品质量符合要求的前提下，才能在市场中获得竞争优势，赢得消费者的信任和忠诚度。
美的始终把产品质量放在首位，通过不断提升质量标准和持续改进工艺流程，为消费者提供可靠和耐用的产品。
这种专注于质量的文化赢得了市场份额和品牌声誉，使美的成为国内外家电市场的领军企业。
其次，美的质量文化及理念有助于树立员工的职业道德和工匠精神。
美的鼓励员工勇于追求卓越，注重工匠精神和精细工艺。
在美的的企业文化中，员工被视为企业最宝贵的财富，他们被鼓励提供创新性的解决方案，积极参与流程改进，并始终以质量为导向。
这种文化氛围激发了员工的工作热情和创造力，促使他们为企业的成功做出更多贡献。
再次，美的质量文化及理念对于企业可持续发展至关重要。
美的坚信只有通过不断提高质量，才能满足消费者的需求、赢得市场和实现长期发展。
因此，美的致力于建立和完善质量管理体系，通过质量控制、质量监督和持续改进，确保产品的一致性和可靠性。
同时，美的重视环境保护和节能减排，致力于推动可持续发展。
这种以质量为基础的可持续发展模式，使美的在产业中处于领先地位，并取得了可观的经济效益，同时为环境保护事业做出了积极贡献。
最后，美的质量文化及理念为消费者带来了更高的品质生活。
美的不仅以产品质量为核心，还积极关注用户体验，致力于为消费者提供使用便捷、功能先进、外观精美的产品。
美的通过市场研究和用户反馈不断改善产品设计，并倾听消费者的意见和需求，以满足他们对质量和服务的期望。
由此，消费者在使用美的产品时，不仅能够享受到高品质的体验，还能够感受到企业对他们的关怀和尊重。
美的集团内部环境分析
企业盈利能力 2009 0.9095
2008 0.5463
0.6000
4.5400
2.5200
0.0000
1.5026 22.7279 0.8112 0.9886 21.6600 1.3900 5.8000
0.1598 23.9618 0.0869 1.9845 19.0600 -10.5400 4.8700
多年来，美的根据不同的企业发展阶段，大手笔锻造了 优秀的人才队伍，逐步形成“本地人才国际化，国际人才 本地化”的格局，而来自五其专业领域具有国内一流、 国际领先的专业领军人才，培养500名左右在其专业领域 具有突出创新潜力的优秀技术人才，打造一支1万名左右 的专业技能突出的技工团队……目前，美的正在为新的目 标，进一步提升人才实力。
0.0000
21.7200
2007 0.9467
3.5500
0.2611 26.4108 0.3014 1.2957 18.5400 11.7600 6.2100
26.6400
企业成功的原因
1 人才、制度、文化等软实力已成为其参与国内外市场竞争的核心利器
09年美的集团专业构成示意图
财务人员 销售人员
重大关系准则： 股东与经营层：契约经营、利益共享 企业与员工：互动双赢、共同成长 企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进 企业与社会：恪守商道、承担责任 员工能力标准： 以客为尊：客户导向、服务意识 激发潜能：积极主动、挑战压力 有效沟通：换位思考、彼此尊重 卓越执行：承担责任、追求实效 创新解难：积极思考、解决问题 员工行为准则： 敬业：恪尽职守、敢于承担 进取：永不满足、精益求精 协作：服从大局、协同合作 学习：谦虚好学、学以致用
行政人员 1% 1%
佛山美的工作制度好吗
佛山美的工作制度佛山美是一家具有竞争力的企业，为了提高工作效率、保障员工权益、促进企业发展，公司制定了一套完善的工作制度。
以下是对佛山美工作制度的详细介绍：一、作息时间1. 上班时间：上午8:00-12:00，下午13:30-17:30，周一至周五。
2. 加班时间：周一至周五晚上18:00-22:00，周六、周日及节假日按国家规定支付加班费。
3. 休息日：周六下午17:30下班，周日全天休息。
4. 法定节假日：按国家规定放假。
二、请假制度1. 员工请假需提前向直接上级申请，并填写《请假申请表》。
2. 请假类型：事假、病假、年假、产假、陪产假等。
3. 请假批准：请假申请需经直接上级批准，如需跨部门协作，还需相关领导同意。
4. 请假时间：事假、病假每天扣薪1/2，年假、产假、陪产假按国家规定支付工资。
5. 请假未批准或未按时归岗，按旷工处理。
三、考勤制度1. 员工需按时上下班，刷卡签到，迟到或早退30分钟以内不扣薪，超过30分钟按迟到或早退处理。
2. 每月最后一个工作日为考勤统计日，次月10日前将上月考勤结果通知员工。
3. 考勤异常处理：请假、加班、出差等特殊情况，需提前向直接上级报告，经批准后方可执行。
4. 考勤制度执行：考勤结果将作为员工绩效考核、薪酬发放的依据。
四、薪酬制度1. 员工工资由基本工资、岗位工资、绩效奖金、加班费等组成。
2. 基本工资：按照所在岗位及职级确定。
3. 岗位工资：根据员工岗位及职责要求发放。
4. 绩效奖金：按照公司绩效考核制度执行，每月发放。
5. 加班费：按照国家规定支付加班费。
6. 员工晋升、调薪：公司定期进行薪酬调整，员工晋升、调薪按相关规定执行。
五、福利制度1. 社会保险：公司为员工购买养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。
2. 住房公积金：公司为员工缴纳住房公积金。
3. 带薪年假：员工享受国家规定的带薪年假。
4. 节日福利：公司在春节、中秋等重要节日为员工发放福利。
美的集团企业文化(XXXX0413)
Brief Introduction of Midea Air-conditioning & Refrigeration Group
川东市场部 2010年4月
Your idea, your Midea!
概况 发展历程 战略目标 主要产品及结 构 组织结构 人力资源状况 经营情况
History
发展历程
探索发展
1997年，自主研发推出全新产 品——移动空调、美的空调事业 部成立
1989年，合资成立美威冷气机制造有 限公司，突飞猛进的开始
迅速发展
不断壮大
1998年，收购芜湖丽光空调， 建立美的第一个异地工业园 1999年，美的商用空调设备有 限公司成立，全面挺进商用、 中央空调领域 2001年，美的制冷开始进军冰 箱产业
2010
1993年，“广东省空调节能工程技术研究开发 中心”在美的空调挂牌成立
1994年，美的空调获“国产十大名牌空调 ”、 “全国最畅销国产名牌”称号
2008年，控股小天鹅，为做强做大冰洗 产业搭建新的平台 2008年，压缩机业务划入制冷家电集团， 整合成立压缩机事业部
1985年，成立空调设备厂，第一台 美的空调问世
Research
科研状况
【概况】
制冷家电集团下辖8个技术研发中心，实施“以技术合作为基础，逐步 由外围到核心，强化自主创新，树立技术优势”的技术发展战略，拥有企业 博士后科研工作站，具有完备的基础技术研究和产品开发二级开发体系，5 家企业通过国家高新技术企业认定；公司拥有高水平的专业人才队伍，包括 性能、结构、电控、工业设计、技术研究等各类专业科研工作者1175人， 其中博士/博士后25人，硕士111人，并从欧美、日韩等国引进高层次技术 专家，拥有外籍技术专家、管理人员30余人。公司拥有国内领先的CAD中 心和PDM系统、全套先进的实验测试分析系统和实验室，包括日本最先进 的热平衡实验室、空调综合性能测试及分析实验室、丹麦最先进的噪音和振 动测量分析系统、电磁兼容实验室、美国先进的流体流动与传热数字仿真实 验室、焓差实验室、风量实验室、ROHS材料检验室、PTL耐漏电起痕试验装 置、岛津材料试验机、EMC检测设备、半消音室等居于行业前列的先进实 验设备。
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美的企业文化
1968年，何享健先生带领23位居民创办了北 公社塑料
加工组，从此踏上了美的征程。"沧海横流，方显英雄本色"，
美的集团在改革开放的大潮里抓住机遇，实现了突飞猛进的
发展，从昔日一个主要生产塑料瓶盖、汽车挂车安全阀、橡
胶配件的乡镇企业，发展壮大成为今天以家电制造为主，跨
多个产业领域的大型集团公司，美的走过了一条不平凡的风
雨之路。
"八五"期间，美的在外向型经济的引导下，完成由乡镇
企业向股份制企业改造，93年美的进行了珠江三角洲最超前
的实践-----在深交所成功挂牌上市。
"九五"期间，美的以"敢为天下先"的精神和勇气率先推
行事业部制改造，实行"以家电制造业为主、主要事业部领
域实现相关多元化"的发展战略目标，销售规模取得突破性
增长，2000年实现历史性的跨越----销售收入达105亿元，
成为顺德市首家销售收入超百亿元的企业。
随着新经济的到来，以及中国即将加入WTO,顺德市将率
先基本实现现代化，美的面临更多的机遇和挑战。新世纪、
新起点、新征程，美的集团站在国际化竞争的高起点，从企
业内涵提升的深层次和相关领域开拓的新视角，对未来五年
的发展作了全方位的战略规划。
回首往昔，感慨万千；展望未来，创造无限。美的集团
将以"十五"发展规划为蓝图，不断完善企业内部管理机制，
强化核心竞争能力，坚定不移地推动各项业务发展规划。未
来五年内，美的将在家电制造及家电主要产业链成为国际知
名的企业，并进入电子工业材料器件、应用软件开发与服务、
物流配送等领域并形成规模和效益并重的优势。
美的集团将保持30％的年增长速度，展望2005年，美
的将成为年主营业务收入达390亿元，出口创汇8亿美元，
实现利税40亿元的多元化大型国际知名企业集团。
美的：三年战略滚动发展规划出台
美的励志，张扬战略
当海尔面临跨国高成本经营的质疑，当格栏仕面临是否
具备核心竞争力的质疑，当长虹因倪润峰的交班而备受关
注，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商
的注意力时，美的静悄悄地出台了其《美的集团三年战略滚
动发展规划》，按照上述的规划，美的的目标是成为亚洲最
大的白色家电生产企业，到2006年形成下辖4
~5个产业集团，5~6家上市公司，并在不同行业拥有4~5
个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在
2005年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施
行业等多产业发展的格局。
美的从没有象现在这样地张扬地提出自己的战略，对比
联想2001年的三年战略，美的从175亿到500亿的目标
跨度同样很大，当然，联想的失败并不意味着美的的
失败，但围绕美的的战略和文化的讨论仍然十分之必要。尤
其是带着浓厚广府商业文化色彩的美的集团，如何走出广
东，以强势企业文化支撑张扬战略规划，从而成
就家电伟业。
埋头实干，低调文化
“实干闯未来”是广东商人的真实而传统心态。商业功
利意识过浓，文化底蕴不足是广东民企普遍的现象。何享健
所带领的美的集团同样如此，比起其他国内大
型企业来说，甚为低调，较少媒体大规模的曝光或造势宣传。
低调所带来的好处是稳健，少浮躁，多现实。美的一直
保持着稳定的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代
平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售
收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，
同比增长60%。
但低调面临的问题在于可能缺乏第二次创业的激情、强
势的霸主态势、必要的全球化视野以及过于微观的操作。与
海尔是海的胸襟相比，与TCL进攻就是最好的
防守的理念相比，美的似乎给人“慢进也是退”的感觉。低
调文化的潜台词可能是战略愿景的模糊、可能是放缓速度的
疲态抑惑是小富即安的务实。正如前文所述，
广东企业家应当重塑自己，不仅要敏于行，还要勤于思；不
仅要重视微观，更要解脱出来把握宏观；不仅要关注战略，
更要提升管理哲学，站在更高的高度上看待问
题。
何享健已经明显地意识到美的在战略与文化上的重大
缺陷，他在谋求某些改变，比如其努力地使用普通话。在
2004年5月其接受经济观察报记者采访的时候，自
始至终坚持使用并不标准的普通话的何享健让我们看到了
美的战略思维的某种突破。美的新的发展需要新精神的注
入，企业家的导向是至关重要的。
美的扩张的新问题：文化与战略的协同
美的发展史上贯穿着何享健“唯一不变的就是变”的创
新变革思维。从产权制度持续变革到事业部制组织结构的不
断重组，我们能够感受到企业家在不平衡追求
平衡的勇气，也能为美的在变化中塑就的机能报有信心。但
从辨证的角度看待美的内部持续变革，同样存在问题：其一
产权制度是战略的基本前提，组织结构是战略
最大的资源配置，这两条主线的持续变革恰恰说明了美的战
略受到了前后两者的影响而处于模糊的状态；其二，何享健
并不如张瑞敏或者李东生一样擅于运用文化的
力量整合管理资源，我们不是说美的没有企业文化，而是说
美的没有将作为企业灵魂的企业文化提升到战略的高度来
看待，这是因为我们始终看不到美的系统化的企
业哲学系统，哪怕是企业家精神也是单一的体制创新思维。
如果说第一个问题已经随着美的2004年三年战略规划的明
晰而逐步解决的话，那么美的现在最大的问题就
在于文化的整合与创新问题。越早整合，美的战略实施越有
后盾的支撑；越晚整合，美的越跟不上海尔和TCL的步伐。
美的新一轮张扬的战略与美的过去低调的文化形成极
为鲜明的比对，尽管如此高开高走的战略美的同样没有在媒
体上做过多曝光，但其面临的内部文化整合的问
题仍然可以有一个初步的判断。笔者认为，美的企业文化在
大规模扩张战略实施之初必须要解决五大问题：
第一、企业哲学系统提炼升华、企业文化战略运行体系
搭建。纯粹为了扩张而进行文化包装对于美的而言有害无
益，解决不了什么问题。在企业家哲学系统整理
的导向下，更为客观全面地提炼美的关键成功理念系统势之
所趋；与此同时，制度化的核心价值观制度是美的这样的大
型家电企业凝聚人心、鼓舞士气、处理好各利
益相关方的关键所在。
第二、战略与文化之间的协同。没有战略导向的文化体
系将失去方向，张扬的扩张战略对于早已习惯低调务实的美
的人来说，不啻面临着诸多的理念冲击。强势
企业文化特征的强化是美的战略实施的最大核心动力，既得
利益群体能否放弃惯性思维而激发第二次创业式的如狼似
虎的野心与激情，是我们对于美的最大的担心，
有如杨元庆2003年对于联想员工为何失去激情的发问。
第三、内部高层人力资源支撑及接班人问题。进攻
性战略没有充足而从容的人力资源后备人才，那么将直接影
响美的的扩张；同时，足够优秀的人才并不一定就
能支撑战略，因为价值观的碰撞与磨合还有一个过程，如果
美的在大规模增加人才引进之前没有搭建及明晰自身价值
观系统，那么将会在战略需求与文化差异中直接
增加不少人力资源投资成本。
第四、文化输出问题。文化先行是多元化战略的必
要前提。GE与海尔是美的应当好好学习的标杆案例。这一
点从美的发展轨迹来看，似乎并没有高度认识到这一
问题。在美的高层对于企业文化的潜意识中，可能仍然将思
考定位在美的建设企业文化对于美的销售业务增长是否有
好处。但这个问题实质上是处于企业哲学指导下
的企业文化，企业文化指导下的品牌文化两大层面框架下的
问题，这说明对于文化的价值定位，美的高层尚未有清晰的
足够高度的认识。更谈不到文化先行的扩张假
设了。
第五、主流文化与亚文化管理问题。在美的企业文化实
施中，需要高度注意的问题还在于美的总部的主流文化与美
的下属各控股公司的亚文化的冲突协调。对于
一个基于我们初步的判断缺乏强势企业文化模式的大型集
团而言，这是不能不三思而为的重要关口。
美的：胜者为王
与很多民营企业不同，美的集团在职业经理人转会市场上格
外沉寂，这是因为美的的职业经理人几乎全部出身于企业内
部。美的集团人力资源总监梁结银女士介绍说：“目前，美
的除了董事局主席外，全部都是职业经理人，这些职业经理
人95%以上都是美的培养出来的！”
业绩是硬道理
在美的内部流传着一种说法，老总们的排名是按当年业
绩好坏顺序而定。从美的集团CEO何享健往下都将业绩视为
衡量职业经理人表现的重要标准。美的每年都会与职业经理
人签署一份绩效考评书，指标包括盈利水平、市场占有率、
营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。
美的对中高层职业经理人的职业规划只有一个基本政
策，就是经理人能力越强，美的就会赋予他越大的权力和管
理范围。美的认为这样做不会导致个人权力过大、经理人走
掉企业就不行的问题，因为集团具备完善的体系制度、成熟
的品牌和渠道，只要具备职业经理素质的人，都能拿得起企
业赋予他的任务。
“基于此，美的目前还没有任何的职业经理人后备或替
代计划。”一位美的高管向记者透露。
2004年，按照何享健的构想，美的在总部下面设立了二
级集团，在不改变现有基本体制前提下将继续放权，加大二
级集团的放权。曾经有管理咨询进谏何享健说这样做会导致
企业失控。然而，何享健依然坚持将“家族所有权”与“精
英管理权”进一步分离。