生产运作案例分析

生产运作案例分析 —丰田集团和爱信失火事件 一、案例简介 1997年2月1日，日本爱信公司位于Kariya的一号工厂发生火灾，生产P阀门的流水线和其它两个生产刹车相关部件（离合器气缸和串列气缸）的流水线几乎全部被毁；同时被毁的还有一些特殊用途的机器和钻孔机，这些设备是需要好几个月才能重新订制回来的。P阀门流水线的被毁对丰田来说是一个潜在的灾难，因为几乎所有丰田汽车上使用的爱信P阀门全是在该厂生产的，而爱信又是该阀门的唯一供应商。 因为丰田公司采取的是JIT运营系统，所以当时它的P阀门只有一天的库存。丰田公司不得不做出减产和停产的决定，整个丰田的供应商们也不得不减产和停产。 在丰田集团和它的供应链互相紧密、有序的努力配合下，经历了很多困难，就在失火后的第4天，第一批备用P阀门就在爱信公司的供应商Koritsu Sangyo临时紧急搭建的生产线上量产了，失火后的第9天，丰田公司所有的汽车装配线全部恢复到平时的生产量。 二、问题导出 1、为什么备用的P阀门能在这么短的时间内组织生产而且达到32,500个的火灾前日产量？ 2、成功的关键因素是哪些？ 3、对现代企业的启示有哪些？ 三、问题分析（成功的关键因素） 1、丰田和爱信公司的供应链系统相当团结。 在爱信公司独立无法恢复以前的生产能力的时候，共有丰田和爱信供应系统的62家公司响应爱信公司的求助为丰田生产P阀门。这些公司不但提供技术、生产帮助，而且派人到爱信和其他相关工厂去协助解决问题，这些人员间的流动所产生的效应不仅仅是所有人员相加所产生的绩效。导致这些公司如此团结的主要原因有以下两点： （1）丰田公司是一个非常大的客户，很多中小企业都是靠它的订单吃饭的，所以如果丰田的生产线一日不恢复，它们就一日没有钱赚；JIT和零库存已经让它们与丰田形成了一个命运共同体。即使一些并不完全依靠丰田的供应商也要考虑，如果这次丰田有难，自己不去提供帮助的话，那今后就很难得到丰田的订单了。

（2）日本人的团队精神。日本自古以来，由于资源的贫乏，加上和外界交流的闭塞，没有像处于大陆的国家那样，有经济贸易的自由流通的环境，大家只有抱成团，才能抵抗来自自然的威胁以及来自其它团队的竞争。 2、丰田的许多供应商有比较强的实力。 P阀门虽然结构简单也不值钱，但是制造却复杂且精细，在爱信将缺少必要数据的图纸传到各

自愿公司的时候，一些企业在从来没有生产过的情况下敢于接单，可以看出这些工厂对自己实力的自信。 很多情况是，缺少爱信公司详细数据，没有足够先进的机器设备和缺少爱信公司的直接协助，这些公司依靠自己的设备生产起来相当缓慢和费劲。但是长期以来，丰田协作企业之间早已习惯边设计边生产，即使没有现成的特种母机，各协作公司马上将部分生产线改装生产P型阀。 Koritsu Sangyo这样的一个二级小供应商仅仅在失火后两天就把第一批产品样品运到爱信公司检验了，其他公司也在几天后陆续送来了。

3、危机管理非常及时有效 在起火一个多小时后，P阀门生产线的大火仍然在煅烧的时候，爱信公司第一步就成立了“紧急事件反应小组”，集中和协助各方力量力图有序来处理这次危机。当天中午该小组召开了第一个会议，截止到2月21日，这个小组共开了27次会议。第二步就是向“丰田生产系统”之中的200多家协作单位发出求援的请求，请求他们立即改线生产P型阀。然后安装了250部传真电话，开通了300部移动电话回答外面的质询和保持与协助厂商的通信。

各协助公司都成立了自己的“紧急事件反应小组”来应对这次危机。每一家公司对事件都没有隐瞒，而是全力主动配合。 4、JIT系统和零库存 看似JIT系统和零库存物流管理成为危机发生时的诅咒，但是这两套系统是要求各公司紧密合作，互通信息才能实现的。所以经过长期的磨合，各公司对彼此的情况十分了解，在碰到这种突发事件的时候，平时的这种默契就体现出来了。 5、各公司解决问题的能力和丰田制造系统（TPS） P型阀生产需要特殊的生产母机，有其独特的加工要求，涉及到许多不在文字记载之列的经验参数。这些非标准性要求曾经是爱信的核心竞争能力的来源，现在却又变为危机处理中恢复生产的最大障碍。

各大协助厂商仍在努力克服，当其中一个厂商克服了一个技术难题之后，就将这一方法和经验传播到其他相关厂商那里去，这样以来，所有的厂商都解决同样的问题了。 这一解决问题的能力和迅速传播方法的能力是TPS—丰田制造系统其中的一个特点。丰田公司会定期地进行里程碑式的研究，在Toyota的供应商协会里设置解决问题的学习组织。这些努力加上公司董事会议、培训活动、较低资历的供应部员工的实习和经常性的公司间员工的流动，使得最佳操作方法在横向和纵向两个方面扩散开来。 四、启示 如今的社会是一个快速发展的社会，尤其在中国，什么事都有可能发生。这就对企业的供应链提出了很高的要求。一般供应链的突发事件主要有3类：运营上的紧急情况，包括设备故障和系统崩溃、供应突然中断（像爱信公司的火灾）、破产、欺诈或罢工；自然灾害，比如地震、台风和风暴；以及

恐怖主义活动或政治动荡。 防止这种突发事件和应对突发事件有几点值得我们去探讨： 第一、了解公司的弱点。分析自己的供应链，从源头开始找，将自己最脆弱的那些环节找出来。例如：“不将鸡蛋放在一个篮子里”就有比较现实的意义，风险评估一下自己是不是太信赖于某一个供应商或是一种运输方式等等。像本案例中的丰田公司其实也是意识到了爱信独家供P阀门的危险性，但是由于爱信公司的优势对于丰田来说难以取代的，所以，并没有采取实质性的措施来发展替补供应商。对于风险评估和检查供应计划这样的工作要定期来做。 第二、制定和高度重视应急计划。在危机面前一定要主动积极地来解决问题，自己解决不了就向外界求援，爱信公司就是一个比较好的例子。在本案例发生后的第三年，同样是一场火灾，诺基亚和爱立信对待危机的态度和反应就充分体现了该点的重要性。 2000年3月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火；该工厂原本为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线射频芯片。两家公司的应对方式已经成为突发事件应急管理的教材，告诫人们只要采取正确的方法，灾难也能变成竞争优势。 工厂被大火吞噬后，两家公司立即丧失了供应链中的一个关键环节。《商业周刊》报道说：诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的“突击小组”向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到30%，是其最大的竞争对手的2倍多。 爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信与诺基亚不同，发现自己根本无从获得这些关键的元件„„公司当年的损失高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。 第三、与供应链上的厂家保持紧密联系。最好的就莫过于丰田这种超级企业通过JIT和零库存系统与几百家供应商形成命运共同体。然而，现实是99%的企业都没有实力与自己的供应商成为命运共同体，但是为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定义合作条款，共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报；协调激励机制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报最大化无疑是一条比较现实可行的路。 第四、精心挑选供应商。以前中国许多企业比较重视销售而不太重视采购，现在企业尤其是知名企业越来越重视供应商了，因为他们直接关系企业的生死存亡，爱信失火事件就很好的说明了这一点。在选择供应商时，不但要重视他们的技术水平，还要考察他们的诚信状况，肯德基的“苏丹红”事件就是一个典型的教训。

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