生产运营管理的演变历程
第一章生产与运作管理导论讲义
在现代社会中，随着社会的进步和消费者心理及行为的日益成熟，产品这一概念的内涵进一步 扩大，它应该包括所有能使消费者感到满意的功能，是产品功能、质量、价格、交货期、售后服务 及信誉等的总和。
（四）增值 转换过程中发生价值增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异。产出的价值由顾 客愿意为该企业的产品或服务所支付的价格来衡量，其增值部分越大，说明其生产运作效率越高。 在生产运作系统中，一般包含四个流： 一是物质流，它是由企业的原材料、在制品、产成品、废品等在生产运作系统的各环节中流动 而形成的，是一个实物的流动过程； 二是资金流，它是伴随物质流而发生的各项资金的流动； 三是工作流，是指各项管理活动的工作流程，如：企业销售产品时所进行的发货、登记、开票、 收款等流程； 四是信息流，它是伴随上述各种流的流动而流动，它既是上述各种流的表现和描述，又是控制、 掌握、指挥其他流运行的软资源，如企业的统计数据、财务报告、生产计划等。上述四种流紧密结 合形成一个有机的生产运作系统。
四、生产运作系统的分类
（一）生产运作系统的分类 可以从不同角度对生产运作系统进行分类。如果从管理的角度，可以将生产运作系统分成两大 类：制造性生产和服务性生产。 1． 制造性生产 制造性生产（Manufacturing Production）是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输 出的过程。例如，通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程，将有形 原材料转化为有形产品的过程，属于制造性生产。具体又可以按不同的生产特点进行分类。
第一章 生产运作管理导论
本章教学目的与要求 通过本章学习，使学生理解企业生产运作管理的概念、职能和内容、生产运作系统
的基本模型，了解生产运作系统的分类与特征以及生产运作管理的历史演变与发展趋 势。
运营理论与实践郭晓旸精品文档
4、运筹学
运营管理数理分析的启蒙
上世纪50年代末到60年初，运营管理作为独立学科出现。 爱德华•柏曼（Edward Bowman），罗伯特•法特Robert Fetter）出版了《生产与作业管理分析》（1957年）；伯 法（Belffa）出版了《现代生产管理》（1961年）。
他们都注意到生产系统面临的问题 具有普遍性，以及生产运营为一个 系统的重要性。同时强调了排队论、 仿真、线性规划在运作管理中的应 用。
二、运行管理工作发展概述
引言
运营管理手段的丰富与发展
这个时期，工厂自动化技术迅速发展，许多新的生产技 术相继产生，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助 工艺设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、集散 系统（DCS）、现场总线控制系统（FCS）等，并促进 运营管理向系统集成与高效敏捷方向发展。
工厂管理控制一体化系统、计算机集成制造系统 （CIMS）、柔性制造系统（FMS）出现并走向实用化阶 段。
– 共享服务中心是对共享服务理念的实际作业主体，用于提 高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户 的服务质量。
– 共享服务是“内部外包”的一种形式，能使组织通过在公 司内部创建执行特定服务的内部独立实体来实现规模经济。
3、共享服务理论
实现成本协同效应
– 共享服务和共享服务中心是服务外包理念在企业内部应用 的有效延展。
3、人际关系学说
运营管理理论的内涵扩充
1927年，社会学家梅奥（Mayo）提出了人际关系学说。
– 工人是社会人而不是经济人，尊重工人 比只靠增加工资更能发挥职员的积极性
– 职员的态度和行为取决于个人和社会作 用的发挥，组织和社会对职员的关心是 提高劳动生产率的重要条件。
运营管理第6版教材
运营管理第6版教材引言运营管理是管理学中的一个重要领域，它涉及到组织如何高效地生产产品或提供服务。
运营管理的目标是通过合理管理组织的资源，最大化企业的效率和利润。
本文将介绍运营管理的基本概念、原则和技术，以及如何应用这些知识来优化运营过程，提高企业的竞争力。
第一章运营管理概述1.1 运营管理的定义和作用运营管理是指管理组织的运营过程，包括设计、规划、实施和控制流程，以实现组织的战略目标。
它涵盖了从供应链管理到生产管理、质量管理和服务管理等多个方面。
1.2 运营管理的演变运营管理的概念和方法随着时间的推移而不断演变。
从传统的生产导向管理逐渐发展为更加综合和客户导向的运营管理。
现代运营管理注重整个供应链的协调和优化，以满足不断变化的市场需求。
第二章运营战略2.1 运营战略与企业战略的关系运营战略是指为实现企业战略而设计的运营过程。
它需要与企业战略相一致，并支持企业实现其竞争优势。
2.2 运营战略的制定制定运营战略需要考虑市场需求、竞争环境、资源限制等因素。
一种常用的方法是利用SWOT分析来评估企业的优势、劣势、机会和威胁，然后根据分析结果确定适合的运营战略。
第三章运营规划与控制3.1 运营规划的重要性运营规划是指确定运营目标并制定实现这些目标的计划与策略。
良好的运营规划可以帮助组织有效分配资源、提高工作效率并降低成本。
3.2 运营控制的方法运营控制是指监测和评估运营活动的执行情况，并采取必要的纠正措施。
常用的运营控制方法有预算控制、质量控制和绩效评估等。
第四章供应链管理4.1 供应链管理的概念和重要性供应链管理是指通过有效地协调供应商、制造商、经销商和零售商等各个环节的活动，实现从原材料采购到产品销售的无缝衔接。
良好的供应链管理可以提高产品的可靠性、减少库存和降低成本。
4.2 供应链网络的设计与优化供应链网络的设计需要考虑到各种因素，如供应商的选择、运输方式和设备的配置等。
通过优化供应链网络可以提高物流效率和降低成本。
运营管理
运营管理运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转化为产出。
因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。
出色的运营管理是企业生存发展的关键因素之一。
随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。
尤其是再以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。
而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各个层面上。
第一部分运营管理导论第一章运营管理概念无论是制造型的企业还是服务型企业或组织，怎样及时向顾客提供有价值的高质量的产品或服务时运营管理的核心。
1.1运营管理的含义1.运营管理这一术语是从生产管理演变而来的，近一二十年来，生产管理学界对于生产的理解逐渐深化：生产不仅是对有形产品的制造，同时还包含对无形服务的产出，通过创造效用而增加附加值的过程。
近年来，学术界对产品的定义又突破了有形产品与无形产品的界限，认为还应该包括观念、思想等指导下的社会行为。
2.生产管理也即演变到生产与运营管理，简称运营管理。
运营管理所要研究的是如何对制造产品或提高服务的过程进行组织、计划、实施和控制。
1.2现代运营管理的特征现代运营管理与传统生产管理相比，其内涵、理念与手段都有了很大的发展，主要表现在以下方面：1.2.1管理范围的扩展1．生产活动范围在原有基础上前伸后延2．生产系统的边界由内部扩展到外部：评价企业产品在市场上的竞争力的主要指标是产品质量、价格和交货期以及产品功能、柔性和服务等。
后三项指标直接由市场需求所决定。
因此，现代运营管理必须研究市场需求等外部条件，了解市场需要什么样的产品，市场需求产品特征与数量的变化特点以及顾客需要什么样的服务。
3．研究的行业从制造业扩展到服务业1.2.2多品种、中小批量生产成为生产方式的主流1．需求向多样化发展（1）一个新产品从构思、设计、试制到商业性投产的周期越来越短；（2）科学技术的迅速发展加快了产品的更新换代，使产品更新换代的周期越来越短。
运营管理概述
1-19
为什么制造业很重要
制造业领域占了一半的R&D成果 在加利福尼亚，从事制造业的工作的工人平均 工资比服务业的每年多25,000美金 在加利福尼亚，从事服务业的工作的工人平均 失业率是从事制造业的工人的2.5倍
1-20
服务业管理的挑战：
服务业工作大多不如制造业规范化 与 顾客交流更多 工人的职业技能普遍较低 常常雇佣一些技能水平低的学徒类工人 员工流动性大 投入不确定性高 服务质量受个人因素影响较大
1-37
企业运营发展趋势
主要趋势
互联网, 电子商业, 电子商务 技术管理 全球化 供应链管理 业务外包 敏捷性 企业道德
1-38
Management Technology
Technology: The application of scientific discoveries to the development and improvement of goods and services Product and service technology Process technology Information technology
Vs.
提高顾客服务水平
1-31
系统方法
“系统整体大于各部分之和.”
次优化
1-32
帕累托现象
• 少数决定多数 • 二八原则 - 80% 的问题是由20% 的活动造 成的.
如何能确定关键的少数?
1-33
企业道德问题
财务报表 工人安全 产品安全 质量 环境 社区 雇佣/解雇 工人 关闭设施 工人的权力
$1.08
$1.29
1-42
现在生产运营管理方式
现在生产运营管理方式引言现代企业的生产运营管理方式在不断地发展和演变，以适应不断变化的市场需求和技术创新。
本文将探讨现在最常见的生产运营管理方式，并分析其优势和不足之处。
传统生产运营管理方式传统的生产运营管理方式主要依赖于人工和传统设备，缺乏自动化和智能化的特点。
它通常包括以下几个方面：1.生产计划与调度传统的生产计划与调度主要依赖于人工经验和手工记录，容易受到人为因素的影响，导致生产计划不准确，调度难以及时响应需求变化。
2.库存控制传统的库存控制方法倾向于采用“按需生产”策略，即根据订单需求进行生产。
这种方式容易导致库存不足或过剩，造成资金占用和资源浪费。
3.质量管理传统的质量管理依赖于人工检验，容易出现疏漏或错误。
而且，传统方法难以有效地跟踪和分析生产过程中的质量问题，无法及时采取纠正措施。
现代生产运营管理方式随着信息技术的发展和智能设备的应用，现代生产运营管理方式逐渐取代了传统的管理方式，并取得了许多显著的进展。
现代生产运营管理方式主要包括以下几个方面：1.生产计划与调度现代生产计划与调度采用了计算机辅助的方法，结合先进的调度算法和人工智能技术，可以实时监控生产过程，并根据实时数据进行灵活的调整。
这种方式可以提高生产计划的准确性和调度的灵活性。
2.库存控制现代库存控制方法倾向于使用物联网和RFID等技术实现实时跟踪和管理。
利用先进的数据分析算法，可以对供应链进行全面的优化，降低库存成本并提高供应链的供应能力。
3.质量管理现代质量管理方法使用了自动检测设备和数据分析工具，可以实时监测生产过程中的质量数据，并进行及时反馈和改进。
利用数据分析和人工智能技术，可以提高质量管理的准确性和效率。
4.供应链协同现代生产运营管理方式强调供应链的协同合作。
通过信息共享和实时沟通，可以实现供应链各环节的协同运作，降低库存和交付时间，提高生产效率和客户满意度。
现代生产运营管理方式的优势和不足现代生产运营管理方式相对于传统方式具有许多优势，但也存在一些潜在的不足。
1生产运作管理概述
工具 时间研究、工作研究
动作研究
30 年代
40 － 60 年代 70 年代 80 年代
90 年代
流水装配线 统计质量管
理 霍桑试验 运筹学的发
展 计算机的
使用 JIT、TQC、 工厂自动化
同步制造
全面质量 管理
业务流程 再造
电子企业 供应链管理
活动规划表 控制图与抽样检验
工作活动的抽样分析 线性规划、模拟、排队
订货组装型：特点是零部件标准化程度较高，并可以事先制作，在接到订单之后， 将有关的零部件装配成顾客所需要的产品。这种生产方式有利于缩短交货期，但 它必须以模块化设计为前提； 订货制造型生产：特点是一般周期较长； 订 开货 始工 ，程 因型 此生 ，产 生： 产特 组点织是 工一 作般 较为 为非 复重 杂复 。的单项任务，设计、制造等工作都要重新
劳动 资本 信息
转换过程
服务 中的 5个P 而成为可能
：
人员（People）
工厂（Plants）
反馈
部件（Parts）
制程（Processes）
计划与控制
反馈
控制
反馈
（Planning and control）
转换过程
• 实物、有形变换—例如制造 • 位置、地点变化—例如运输 • 所有权变化—例如零售 • 时间变化—例如仓储 • 心理、生理变化—例如医疗 • 信息传递—例如电子通讯
本章结构
1
生产与运作的内涵界定
2
生产与运作管理的学科特点
3
生产与运作管理的发展演变
4
生产与运作管理的内容
一、生产概念的演化
• 生产概念的扩展
– 过去仅指物质资料的生产活动，即称为Production 。
生产模式的演变及发展趋势
物料需求计划，源于60年代美国，它是以计算机为基 础的生产与库存控制系统，又称“按时间分配的物料 需求计划”，其特点是以物料清单BOM （Bill of Material）为依据，以计划功能为核心，其主要作用是 决定何时（When）、哪个对象(Who)需要何种材料 (What)、数量多少(How many)，以支持生产作业调度 与缺货的物料需求问题。MRP具体的计划与管理功能 如下:
整理课件
25
分析引擎
虚拟设备
任务管理
虚
模
拟
型
仿真管理
现
数
实
据
接
库
口
图 虚拟生产线框架结构
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26
整理课件
27
3 先进管理
3.1 并行工程(Concurrent Engineering，CE)
是相对于传统的“顺序工程”而言的，其基本思想是 尽可能用并行的方式代替顺序的方式，来优化工作流 程，达到缩短生产周期的目的。它要求在产品设计的 时候，就充分考虑到包括工艺、制造、装配、检验、 维护、可靠性、成本、质量控制等产品生产周期内的 所有因素，甚至还要考虑产品销售、维修、报废和回 收等方面的要求。所以，在研究开发过程中，成立以 产品为导向的，包括市场部、财务部、设计部、工艺 部、采购部、制造部、销售部等跨部门的项目小共同 进行设计，以便一次性地取得最优设计方案。
手工制造
手工操作、成本高、效率低、经验管理、技术低
1800
1915 1960 1970 1980 1990 图1 生产方式的发展历程及其特点
2000 时间
整理课件
7
大规模生产模式下的几种典型生产方式
（1）准时生产制(JIT，Just In Time)日本丰田 汽车公司60年代提出。采用看板系统和倒流水 拉动方式的追求零库存的生产管理模式，保证 成品在销售时能准时生产出来并发送、组件能 准时送入总装、部件能准时进入组装、零件准 时进入部装、原材料准时转为零件。旨在消除 超过生产所绝对必要最少量的设备、材料、零 件和工作时间部分。它以不断地追求最优的生 产系统设计和最佳的操作方法，以零缺陷为目 标改善产品质量，以零库存为目标降低产品成 本，通过减少准备时间、队列长度和批量缩短 提前期。
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学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解全球生产运营管理主题的演变历程；
●知道生产运营的六大管理指标；
●学会运用降本增效的运营管理思路。
生产运营管理的演变历程
一、生产运营管理主题的历史演变
1.全球企业生产运营管理主题的演变历程
从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。
综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。
产量
第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。
【案例】
美国的成功
第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。
美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。
中国企业的“好日子”
中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。
企业只要有产品，就不愁卖不出去。
在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。
中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的
“好日子”。
质量
1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。
【案例】
日本的经济“奇迹”
日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。
日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻找市场的夹缝，避
开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。
为什么诸多企业会集中垮台
1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。
上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。
究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强，在消费者有选择
余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消费者接受。
成本
成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。
【案例】
日本经济衰退
1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。
与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。
直至今日，日本经济也未能恢复
到鼎盛时期的状况。
在此情况下，人们开始反思，企业生产经营中不仅要考虑产量
和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。
速度
1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。
可见，当时除了在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。
【案例】
金融风暴
1997年亚洲发生金融风暴，东南亚很多国家的企业都损失惨重，甚至倒闭。
这场金融风暴固然有人为炒作的因素，但如果企业能对市场进行快速反应，通过预
见性的转型，是能够将损失降至最低的。
整合资源
在理论界看来，未来市场竞争主题的发展方向不只是管好自身，而是对整个物流供应链进行全面整合，即在降低成本的同时保证产品的产量和质量。
【案例】
丰田汽车的惊人利润
2003年，日本丰田汽车股票在美国股票市场股价的总值，超越美国三大汽车厂（福特、克莱斯勒、通用）股票市场的总和，获得了80亿美元的利润，而美国
三大汽车厂只有不到15亿美元的利润，且大部分利润源自营业外的收益。
例如，
福特依靠的是汽车贷款。
丰田汽车公司成功的关键在于整合。
它把一级、二级、三级配套厂完全整合起来，从三级配套厂生产钢板，依次交给二级配套厂、一级配套厂，直到把部件交给
丰田的组装厂，最后变成一部车子，据一份英国的统计资料显示，全部过程仅需
4.58天。
这意味着丰田已经把物流供应变成了整合起来的生产流水线。
在这种情
况下，有人预言，在未来15年内没有任何一家汽车公司能够与丰田公司相抗衡。
2.中国企业生产运营管理主题的演变历程
中国制造业的发展虽然比其他国家晚了多年，但竞争主题的发展基本上也是沿着全球企业生产运营管理的主题进行的，如图1所示。
图1 企业竞争主题的演变过程
中国制造业进入“成本竞争”时代
2004年，由于原材料价格上涨、加入WTO后国际竞争加剧，以及国家宏观调控措施强化，我国制造业进入“成本竞争”时代。
【案例】
原材料价格上涨迫使企业降低成本
2004年，国内煤炭、钢铁、棉花等原材料价格暴涨，造成国内企业生产成本上涨，同时因为加入WTO，国内企业面临着其他国家制造业的竞争。
很多企业处境
艰难，进行成本控制已经成为必然选择。
利润下降逼迫企业降低成本
2004年，基于加入WTO之后关税必须降低的承诺，中国汽车开始滞销。
上海某汽车总装厂为了降低成本，要求一级二级三级配套厂降价，且每年降幅必须达到
15%～18%，最多的要求降20%。
利润的缩减迫使企业压缩成本。
宏观调控措施的实行强迫企业降低成本
由于建筑行业价格涨势过快，2004年我国政府进行了改革开放以来的第二轮宏观调控，2005年又进行了一次调控，意在压低房价。
这对于整个建筑行业来说
意味着利润降低，因此，控制成本也成为企业的必然选择。
微利是竞争饱和的必然选择
在竞争相对饱和的社会中，在保证产品产量和质量的前提下，企业要获得暴利已经不可能，微利是必然的选择。
在这种情况下，企业要生存和发展，就必须进行成本控制。
中国制造业的成本竞争时代，实质上意味着中国制造业进入了微利竞争时代。
二、生产运营管理的思路
企业要想达到运营管理指标，需要选择正确的方向和方法，对企业的管理进行运作。
1.企业的生产运营管理
企业的生产运营管理，就是把企业的五大资源整合起来，变成一个有效的运作系统。
企业的五大资源是指：人力、设备、物料、章法（工作的方法）和信息。
企业生产管理者必须控制有效管理和驱动系统，实现生产力增长、质量提高及控制成本
的目的，还要压缩生产周期，以支持销售部门有更好的销售额，为企业创造更好的销售收入，这一系列过程称为生产运营管理。
如图2所示。
图2 生产运营的管理思路
2.生产运营的六大管理指标
企业要想驱动生产运营管理系统，就必须通过六大管理指标控制生产运作系统，实现对企业五大资源的整合。
生产运营的六大管理指标PQCDSM分别是指：P（Productivity）生产力、Q（Quality）质量、C（Cost）成本、D（Delivery）交付周期、S（Safety）安全、M（Morale）士气。
S也可以理解为Sales，即销售。
生产运营系统必须利用产品的产量和质量，控制成本，保证交期，为销售部门创造更多的销售收入。
M也可以理解为Money，即金钱。
任何企业都要达到最终目的，即赚取利润。
要点提示
生产运营的六大管理指标：
①生产力；
②质量；
③成本；
④交付周期；
⑤安全；
⑥士气。
3.生产经营管理的效果和效率
一般来说，讨论企业生产经营管理的好坏集中于效果和效率两方面内容。
Do right thing（做正确的事）
效果是指方向问题，即做一件正确的事情，先要选择正确的方向，才可能得到想要的结果；效果也属于企业的战略，即应该生产什么产品，产品的功能、性能怎样定位，如何创造差异化，如何面对目标顾客、目标市场等。
Do thing right（正确地做事）
正确地做事是指效率，属于方法问题。
即用正确的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入获取最多的产出。
4.降本增效的基本思路
随着制造型企业面对的竞争主题越来越复杂，难度也越来越高，降本增效是制造型企业的唯一出路。
根据现实的竞争状态和未来的发展方向，制造型企业必须在保证产量和质量的前提下，把成本控制在合理范围内，以面对未来不断出现的挑战。