集团管控的三种具体模式
集团管控模式的选择
2013年1月下 总第281期浅析集团管控模式的选择王紫燕一、前言现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。
本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。
二、集团管理控制模式的选择总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（一）管控模式选择的依据1、与集团发展目标互相符合。
集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。
2、与集团的实际情况互相符合。
集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。
3、与集团各个发展过程互相符合。
在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。
4、与集团发展定位互相符合。
集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。
其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。
（二）从集权到分权的三大财务管控模式不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
引入三大管控模式,提升管控力度
某酒业集团公司管控体系项目纪实——引入三大管控模式，提升管控力度【导读】随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。
基于企业的实际管理情况，人力资源专家——华恒智信提出了三种管控模式，以帮助企业实现对分子公司的有效管控。
【客户评价】如何对分子公司进行有效管控一直是困扰集团公司的难题，分公司管控难度大、管控成本高使公司的高层管理者很头疼。
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——某企业集团人力资源总部经理【客户行业】酒业【问题类型】分子公司管控【客户背景】某酒业集团公司成立于1993年，位于山东省某市，经过二十年的艰辛创业和历练拼搏，在市政府的大力支持下，逐步发展成为省内龙头企业。
伴随着企业业务的迅速发展，该公司逐渐设立了4个分公司及17个办事处，各分公司的业绩也呈逐年上升的趋势。
公司现有总资产近15000万元，其中，固定资产6000余万元（含土地）。
公司现有灌装包装生产线18条，年生产成品酒可达6万余吨，酿酒车间4个，主要酿造浓香型曲酒和清香型白酒。
集团公司现有员工1000余人，企业中、高层管理人员中，大学专科以上学历的占80%，其中具有专业证书和中级职称以上约150人。
【现状问题】随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。
管控模式相关概念
战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视 情况设置具体业务部门。这种管控模式下，集团主要集团业务组合的协调 发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成 员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略 规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分 权之间的一种管控模式。
四个主要指标衡量企业的真正价值：一、财务类指标；二、顾客类指 标；三、企业内部运营类指标；四、员工管理类指标。这个框架的提出有 效而准确地评价了企业真正价值。
集团管控三分法最初来源于迈克尔·古尔德提出的集团公司层面三种 类型的管理风格。迈克尔∙古尔德认为，集团公司对下属企业的管理风格 大致可以分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。
财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手 大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不 过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求 下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要 达成财务目标就可以。
1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般 不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单 元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实 施，不需要征求母公司意见及其审批。
3.直接目标。
“两化融合”强工业之基石———管控一体化
总书记所作的党的十七大报告，首次鲜明地提出了“发展现代产业体 系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强”的崭新命题，赋 予了我国工业信息化全新的历史使命。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团管控三分法（精选2篇）
集团管控三分法（精选2篇）以下是网友分享的关于集团管控三分法的资料2篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：集团管控三分法“集团管控三分法”祸水东引，中国企业危矣华彩咨询自从迈克尔∙古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。
目前我国理论界研究者员，如王钦、张云峰、浙江大学葛晨、国务院发展研究中心张文魁等人对集团管控模式的研究，基本都以此三分法为基础。
我国实务应用界也都基本以此为基础，大部分管理咨询公司都以三分法为蓝本进行集团管控模式的咨询应用。
然而，该模式实乃中国企业界的祸水，如果各大咨询公司和企业集团照搬照抄此模式，则中国企业危矣，中国大企业集团危矣，中国将永难出现GE、西门子、丰田、三星式的的企业大集团，中华民族的崛起将成黄粱一梦！集团管控三分法之西方背景——治理完善，法制规范管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔∙古尔德等人提出，提出的时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。
如今，因金融危机、安然事件、汇率政策变动等因素，全球经济特征已发生显著变化。
这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制较少，集团自由发挥的空间大。
在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。
更重要的是美国经过多年市场的培育，公司治理体系完善，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而且考察对象的发展历史无不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源，如人力资本、财务资源、管理方式等，在外部环境——国家人力资本上也已具备了管控所需要的各类复合型人才，为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。
国内集团管控之环境及现状——多方交织，百病缠身当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。
缺乏合理的母子公司管控模式。
相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。
集团化管控模式的探讨【精选文档】
集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。
因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。
总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
集团化管理模式及其优势
集团化管理模式及其优势集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1. 操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2. 战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
如何确定集团管控模式
Ｅ Ｐ选型， Ｒ 业务说 了算
王 永 强
集 团公 司 中 ． 其是 多元 化发 展 尤
的公 司 中 ． 一些 新 的业 务或 合作 型 的 业务 ． 一般 都在 子 公 司层 面展 开 ． 即
使 是 与母公 司具有 纵 向生产链 关系 的
种 模 式 可 以形 象地 表 述 为 有头 脑 ． 没 有手 脚 ” 。 可 见 ，操 作 管控 型 和 财 务 管 控 型 是 集 权 和 分 权 的 两 个 极 端 ，战 略 管 控型 则 处 于 中 间状 态 。 是 ． 的 但 有 公 司从 自己 的 实 际 情 况 出发 ．为 了 便 于 管控 ，将 处 于 中间 状 态 的 战 略 管 控 型进 一步 细 划 为 ” 战略 实 施型 ”
基 于 供 应 链 的流 程 ．其 结 果 会 导 致 系统 无 法投 入 使 用。 个 案子 最后 结 这
业 有 相 同 之 处 。本 案 的母 公 司 是 家
电行 业 的大 腕 ．与 合 资子 公 司的 业
果 是 用新 的系统 取 代 了 总部 的 系统 ．
对 企 业 来说 是 明智 之举 ． 因为 Ｅ Ｐ系 Ｒ
栏 Ｈ主 持 人：王永 强 ｍｅ ａｌ ｓ ｈ ． ｍ 美术 编辑 ：张 啦双 ｃ ｌ ｏ ｕｃ ＠ ｏ
２０／／ 第 １１ ４ ０６７总 ５期 ３ ０
维普资讯
系 统
的 人 数 会 很 多 ，规 模 会 很 庞 大 。 企 业每 年 会 给 定有 各 自的财 务 目标 ， 它们 只要 达 成 财 务 目标 就 可 以 。在 全 、员 工 培 训 跟 不 上 、 员工 发 展 没 前 景 ．员工 们 就 不 会 有 工 作 的积 极
理 各 下 属 公 司 二 级 管 理 团 队 及 业
集团管控模式
集团公司管控模式1 管控与优化目的基于***集团2011-2015年将致力于成为“有持续发展能力和区域影响力的交通事业发展商”的战略定位，针对集团治理模式不明确，组织管控缺位，内部责、权、利与分工不明晰，管理制度与流程缺失；业务单元（子公司）缺乏独立运作能力，运营效率较低之现状。
通过商业模式对“一个重点二个支撑”的业务架构设计，对集团实行“经营业务市场化、子公司实体化、风险管控规范化”的管控优化，从而实现集团社会效益明显，经济指标领先，五年内成为***交通发展的航空母舰，影响力进入中部五省前十位的目标。
2 管控与优化原则（1）匹配商业模式：集团管控模式与组织优化，必须结合集团“十二五”战略定位，匹配商业模式需要，促进战略与商业模式有效贯彻与落实。
（2）完善项目管理：基于“一个重点二个支撑”业务体系设计，集团强化项目立项与过程控制，明确归口管理部门，完善项目管理体系。
（3）强化风险控制：风险控制是集团运作关注点，通过加强项目前期评审，项目过程控制、审计管理审计监察，及时发现、规避、控制各类风险。
（4）提高组织效能：通过明确集团总部议事规则以及对总部部门职能优化、总部与子公司职能界定、集团基本管理制度梳理，明晰集团各层级责权利，提高工作效率。
3 ***集团组织管控模式3.1 集团组织管控模式类型集团管控模式主要有：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。
并在这三种基础上衍生出了战略投资型与战略运营型。
通过对五种集团管控模式进行分析比较，结合***集团运营实际，选择适合***集团的组织管控模式。
集团管控模式对比分析3.2现有业务管控模式选择建议对各业务板块经营现状及管控要素分析，***集团现有业务可分为经营型公司（控股、参股型）与项目型公司（完成任务、盘活资源）两类，实行不同管控模式。
经营型公司，以实现经营性收入为主的业务模块，又分控股或参股两种类型。
集团对控股的经营性公司实施“战略管控”，对参股的经营性公司实施“财务管控”。
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集团管控的三种具体模式
根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模
式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种
管控模式。
这三种模式各具特点：
1.操作管理型：
总部通过总部职能跨国公司管理部门对下属企业的日常经营运行
进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理
非常深入。
办公室保留的核心职能包括财务包括控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制
度政策的制定，而且负责管理各公司二级管理团队及业务骨干人员的
选拔、任免。
控股有限公司在实行某些管控模式的集团中，各下属企
业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题，总部的职能人员的数量会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：
集团总部负责集团的财务、资产运营运营管理和控股整体的战略
规划，各下属企业(或事业部)同时也草拟要制定自己的金融业务战略
规划，并达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业
的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实施这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的
资产规模并不大，综合但主要就集中在进行综合平衡、提高集团综合
效益上做其他工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之
间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、
最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，
下也有头脑”。
运用此类此种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌
石油、飞利浦等。
现时正在上大多数集团公司都采用或世界转向这种
管控模式。
3.财务管理型：
集团只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和开始实施监控，以及对外部中小企业的收购、兼并工作。
下属企业企业每年要给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关机构服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责优质资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司目前也是采用这种管控模式。
这种方式模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据一般来说运用情况，通常又将全球战略战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
明确了总部的功能定位分部之后，总部与下属公司间的共同性和职责就分工比较容易理顺了。
随之而来的集团公司的具体管控模式选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就有了明确的依据。
与此同时，相应的支持体系的制订建立和完善也就可以顺理成章了。
比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作--工作岗位设置及其职责描述、资产价值价值评估等在工作中也就有了依据，从而又能够在此基础上基本工资搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。