9.项目管理执行力

事关重大者不可受制于细枝末节
优先矩阵
重要
M2 M1
---哥德
重要， 非紧急
M4 M3
重要， 紧急
非重要， 非紧急
非重要， 紧急
紧急
优先矩阵分类表：
重 紧急 Ⅰ 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 不紧急 Ⅱ 防患于未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 Ⅲ Ⅳ 不速之客 繁琐的工作 某些电话 某些信件 某些信件和报告 某些电话 某些会议 浪费时间之事 必要而不是重要的 有趣的活动 问题 受欢迎的活动
5、项目质量保证人员执行力不足：保障乏力 主要表现在： 不能很好地评审和确认遵循了QA规范； 不能很好地收集和分析项目度量数据并在CM控制下 维护数据的一致性； 不能很好地进行正规的评审； 不能很好地保证项目运行符合质量管理规范；等等。
6、项目客户(用户)执行力不足：介入能力不够 主要表现在： 不能很好地将客户( 用户) 需求文档化； 不能很好地确认人员得到培训以能够ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ受新产品； 不能很好地帮助进行产品测试； 不能很好地开发流程、政策和系统以支持新产品； 不能很好地参加需求评审；等等。
2、软的文化 软的文化即项目管理的文化，项目化企业的文 化是指全体企业人都有一套有关项目管理的共同的 信仰、价值和期望，凡事以项目为中心，个人目标 与团队目标能很好地吻合。项目化企业首先要有体 现凝聚力的团队文化；其次是团队成员之间要互相 协作；再次是团队成员要有务实的工作作风，不拖 后腿。当然，团队领导者要起模范带头作用，在企 业内建立一种“ 执行文化”。因此团队领导者必 须体现一定的魄力，将团队的奖励制度和执行力结 合起来。
第八章 项目管理执行力
一、执行力理论 1、概念。所谓执行力，通常是指企业内部 员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案 计划的操作能力和实践能力。项目的执行力 则是指项目利益相关者贯彻项目计划、项目 执行和项目控制中各项管理活动的操作能力 和实践能力，这是项目能否成功的保障。 一打动人的纲领赶不上一个漂亮的革命行动。 （列宁） 重要的是认识世界，更重要的则是改变世界。 （马克思）
4、项目配置管理人员执行力不足：火力配置错误 主要表现在： 不能很好地识别项目的配置管理(CM)需求； 不能很好地辨认和记录与项目有关的需求； 不能很好地领导项目变更委员会； 不能很好地分配变更信息； 不能很好地控制份额、分配产品； 不能很好地完成CM评审； 不能很好地记录CM活动和维护活动事项列表； 不能很好地追踪问题报告；等等。
7、放弃完美主义理想，先动起来，逐步实现改进。 项目的持续变革比较成功，而激烈变革失败率相对 较高。 “不争论”。（邓小平） 8、从易处、小处着手，实现破冰之旅。 “万事开头难”，“大处着眼，小处着 手”。 9、学会不找借口。借口会阻碍我们进步和成功。 10、按照原则（或规则）行动。 11、学会灵活服从。“活人不能被尿憋死”。 12、行动要突破瓶颈，抓住“牛鼻子”。 13、加强时间管理：念好“轻重缓急”四字诀。
3、企业执行力核心流程
（1）人员流程：重在面向未来 对员工的准确评估：知人善任。 鉴别领导人才需求架构，为未来战略服务； 找到领导人才填充管道。 （2）战略流程 看得见 看得懂 要量化 要评估 （3）运营流程 关键运营指标 权衡的艺术
4、项目管理执行力：快、准、狠、稳
3、项目团队执行力不足：合作不够 主要表现在： 不能很好地识别并在预算和工期之内完成技术方案； 不能与质保部门协作并支持项目计划和追踪； 不能很好地追踪项目工作并提供项目状态报告； 不能很好地完成外部／内部项目评审； 不能很好地识别问题保证工期； 不能很好地评审质量保证结果； 不能很好地纠正偏差； 不能很好地识别和处理风险； 不能很好地参与变更评审；等等。
2、项目经理执行力不足：抓不紧，带不动 主要表现在： 不能很好完成项目政策和程序； 不能有效获得项目所需资源； 不能很好保持项目团队成员的技术效率； 不能很好地识别和采买项目工具； 不能定期评审项目状态并比较预算和实际成本； 不能定期评审项目网络图并将实际工作情况与基准线比较； 不能保证项目计划的必要更新和签发； 不能很好地对工期和预算进行调整； 不能很好地评审质量评审报告； 不能很好地参与变更控制委员会； 不能很好地激励并协调团队成员；等等。
要 不 重 要
偏重各类事务的结果：
重 紧急 Ⅰ 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 Ⅲ 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，抱怨 人际关系浮泛，破 裂 不紧急 Ⅱ 有远见 平衡 纪律 自制 少有危机 Ⅳ 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会 机构维生
四、有效执行：如何提升执行力 1、有效提升个人执行力 关键 （1）先管理好自己的工作。 （2）再管理好自己的下属。 （3）及时行动，绝不拖延。海尔“日清日高”。 （4）关注细节，追求卓越。细节决定成败。
2、提升组织执行力 （1）提升员工士气 （2）注意执行中的创新性 （3）高效执行，拒绝借口。 3、提升团队执行力 （1）加强团队成员之间的沟通 （2）坚持团队合作的六项原则：平等友善，善于交 流，谦虚谨慎，化解矛盾，接受批评，创造能力。 （3）让大家分享团队业绩 （4）正确运用团队智慧。克服目标不明、丧失信任、 决策模糊、角色不定、士气不旺等负面现象。
2、执行力公式： 执行力=知力+行力=知行统一 执行力追求的是效力，它是表明行动实现预定 目标的程度。效力又分为效率和效益两个方面，简 言之，“又好又快”。 “咬定青山不放松，任尔东西南北风”（郑板 桥），最能诠释执行力含义。 “抓工作，就是抓住、抓紧，绝不放手”（李 瑞环） 企业执行力模型见下图。
4、提升领导的执行力：这是关键 （1）不愿承担个人责任 （2）在组织内部制造对立 （3）忘记了利润是命脉 （4）缺乏危机意识
五、执行力锤炼技巧 1、制定多套行动对策。预则立，不预则废。一般要 制定上、中、下三种行动预案。 2、设定行动启动、改变、终止的条件，一旦条件成 就，就立即采取相应的行动预案。如，材料管理中 常用的双堆法。 3、为每一项行动设定最后期限，切忌模糊的行动安 排。比如，开会，开始时间有，结束时间呢？多半 模糊不清。简单的事情做不到，怎样控制复杂的项 目呢？
4、让行动变成习惯，让习惯引领行为“自动”发生。 习惯的力量非常强大，特别是来自幼年和童年的习 惯。重点培养好的习惯，好习惯导向成功，坏习惯 导向失败。 5、不断进行反省和总结，及时进行行为反馈。“吾 日三省吾身”（孔子）。PDCA循环（戴明环，A 是关键，即总结）。 6、奖惩要立即兑现，才能通过正反馈形成放大和加 强的奖惩效果。（GSM法则）
5、执行力理解误区
重口号 ， 轻行动。 重抽象， 轻具体。 重形式 ，轻实际。形式主义害死人，建立执行力文 化不能停留在形式上，要以有效地行动为导向。 执行力文化建设浅尝辄止。养兵千日，用兵一时； 台上一分钟，台下十年功。做到训练有素，养成新 的文化。 忽视员工的作用。群众观，员工才是主要的行动主 体。 不能用执行力文化代替企业治理。前者靠引导，后 者靠治理。
二、造成项目执行力不足的原因 1、 项目发起人执行力不足：感悟缺陷 主要表现在： 不能很好确认需求； 不能很好地提供财务和其他资源支持； 不能很好地与项目经理和利益相关者进行项目 成功方面的沟通； 不能很好地参加执行需求评审； 不能很好地解决需求问题； 不能很好地提供书面的需求确认和质量准则； 等等。
要 不 重 要
事关重大者不可受制于细枝末节
优先矩阵
重要
多投资时 间在M2 M2 M1
---哥德
尽量避免 扩大M1
重要， 非紧急
M4 M3
重要， 紧急
尽量减少 M3事情
尽量避免 M4事情
非重要， 非紧急
非重要， 紧急
紧急
三、具有执行力的人的特点
主动积极。自己发动，不等不靠。 注重细节。（小事成就大事，细节铸造完美） 勇于负责。“言必信，行必果”。推卸责任者靠不 住。 善于分析，强于应变。 乐于学习，锐意进取。 对工作投入。 有韧性 注重团队精神 求胜欲望强烈
三、提高项目的执行力：营造企业项目管理氛围， 形成企业项目管理执行力文化 提高项目的执行力一方面要有一个项目管理的 氛围，另一方面要有一个项目管理的文化，即全企 业有一套有关项目管理的共同的信仰、价值和期望。 所以要提高项目的执行力要做到两手都要抓、两手 都要硬，一手是硬的制度，一手是软的文化。硬的 制度和软的文化共同促成了企业管理项目化、企业 成为项目化企业的目的。
1、硬的制度 企业的制度要为项目开路， 企业制度的制定 要围绕项目展开， 要有利于权力的有效配置， 有 利于团队领导及团队成员发挥其执行力。有关项目 的制度涉及许多方面，包括战略决策、团队组织、 人力资源、质量控制、绩效考核等。
项目团队的监督考核机制
对项目团队的监督考核是项目控制的重要部分。 监督要有，而且监督的方法要正确。没有监督，做 的好与坏就没人管，项目的进展就没法保证；没有 监督，职责就不明确，就无法考核。因此我们要建 立这样一种监督考核机制：不仅要考核个人，更要 把个人放到整个团队中去考核。重点是考核团队。
项目团队的激励机制
项目团队激励机制的重点在于如何实现团队组 织的协调性。因此，项目经理首先要做的是为每个 团队成员设定明确的具有挑战性的目标，以激起他 们勇往直前的斗志。总之，项目团队的激励机制主 要就是目标激励、尊重激励、公平激励、榜样激励 和肯定激励。
权力配置：治理结构 权力是执行的保障，权力配置一直是项目管理 工作中的一个盲点，其中最严重的是项目经理没有 足够大的权力，其次是项目发起人不具有项目发起 人的资格，再次是其他项目利益相关者难以置喙。 好的项目发起人首先是有权力发起项目的人，其次 是能给项目经理足够支持的人，其他利益相关者也 要有足够的权力来履行他们的职责。