BSC规划战役 - 战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接 - good

现在，公司可以评估财务层面(非营利组 织和公共部门是利益相关者层面)的高层 目标值是否可以实现或是否需要进一步 细分。 根据我们的经验，某些看起来不可能的 财务目标值通过内部流程层面目标值的 综合，最终能被实现。
把高层财务目标值细分为具体内 部流程的目标值允许在更低层次 进行可行性实验


当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将 净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀 疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现， 将来又有什么不同呢? 财务目标值本身很难内在化和产生激励作用。 只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的 目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的 所有人才能坦然对待总目标值的可行性。
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型


战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多 样化的价值主张 如何使无形资产(人力、信息和组织资本) 与关键内部流程协调一致，以保证价值 主张持续提高
价值创造的动态模型
为了表达战略的动态性，战略地图必须增 加三个要素： 1．量化：在战略地图中建立目标值和确定因果 关系。 2．确定时间线：确定战略主题如何创造短期价 值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持 续的价值创造。 3．选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的 时间内实现目标业绩的战略投资和行动。
某一战略主题下由....组成的集合

正如图12—1所示，某一战略主题下由相 互联系的目标、目标值、行动方案和预 算组成的集合，为战略的相应部分提供 了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同 时发生作用


战略主题是战略的构造模块，创造了战 略某一维度的微观经济模型。但是，战 略要求几个价值创造主题同时发生作用。 Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12— 2)，确定了7个互补的、同时发生的主题， 每个主题在不同时点创造价值。



4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。 5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。 6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划

这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
量化目标值和行动完成时间线

公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
利用战略地图规划战役


战略地图为公司战略作了静态的简单描 述。量化目标值、为业绩设立时间线、 计划和批准行动方案帮助战略地图在整 个期间成为价值创造的动态代表。 基于战略地图的因果关系开发了六步骤 流程，称之为：“规划战役”，在绘制 地图时开展情景规划练习。
战略地图其他三个层面，能够 验证财务目标能否实现



如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标 的目标值，它就可以实现“净利润提高到1亿 美元”的目标。 尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值 提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三 个次级财务目标值如何实现，甚至是否能被实 现。 这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。 高层财务目标值决定了战略的其他方面如何被 界定。
第一步：确定股东价值差距

a．确定高层的财务(或使命)目标和指标 b．确定目标值和价值差距 c．把价值差距分配到增长和生产率目标
财务层面，战略地图始于创造股东价值 的两个财务目标：长期收入增长和从生 产率提高获得的短期收入


图12—5显示了消费者银行的财务目标。顶层 的股东目标是“显著提高每股收益”。这一目 标的挑战性目标值是“5年内净利润提高到1亿 美元”。 挑战性目标值产生了价值差距—未来期望和当 前现实的差异。价值差异向整个组织宣传了巨 变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅依 靠渐进性的持续改善来实现。
价值时间表：即如何通过同的 内部流程在整个时期内创造价值



图12—7阐明了消费者银行的价值时间表，即 如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价 值。 战略实施的总时间为5年。运营管理流程将减 少单位客户成本。这个战略的主要影响在前两 年可以显现出来，两年内单位客户成本从＄ 100降为＄80。 如果这一目标值实现了，公司净利润在前两年 内将翻一番，从0．2亿美元增加到O．47亿美 元。
新的客户方面的措施才能带来 收入增长


图12—6说明了消费者银行在市场上的变化。 为了实现提高单位客户收入的目标值，银行计 划让它的员工成为可信赖的金融顾问，帮助客 户制订和实施长期财务计划。 在构建这些关系时，银行应该主动向客户介绍 一个量体裁衣的集成服务包，而不是以过去的 方式坐等客户申请个别产品和服务。
把挑战性目标值分配给不同内 部流程


客户管理流程可以提高关系型(群体B)客户的 数量。虽然每年收入都有增长，但是较大的增 长出现在第3年，净利润将从第2年的O．47亿 美元激增到第3年的0．96亿美元。 创新流程引进新的产品和服务，最终使单位客 户年收入从$200增加到$300。开发新产品需要 2—3年。因此创新流程的影响主要体现在第 3、 4、5年。
规划BSC的六个步骤
基于战略地图因果关系的规划 战役六步骤



1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。 2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。 3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
消费者银行选择的价值创造流 程



图12—8总结了消费者银行选择的价值创 造流程。银行为了满足既有客户的需要 和为财务层面提供预期的效率，选择了 两个运营管理流程： “提供快速反应”(以要求履行时间来衡 量)允许银行转向网络自助服务技术； “问题最小化”在提高客户满意度时， 降低差错率和成本。
消费者银行设计了三个次级目标来支持 收入增长这一高层目标： (1)“减少单位客户成本”的生产率次级目 标； (2)“提高单位客户收入”的增长次级目标； (3)“增加和保留高价值客户”的另一个增 长次级目标。


三个次级财务目标的目标值是：

1．把单位客户年成本从$100降为$75 2．把单位客户年收人从$200提高到$300 3．把高价值客户从20万个增加到60万个

设定目标值是任何规划的一部分，但是 通常的方法都是支离破碎和非累积的。 例如，当人力资源部设定了保留关键员 工的目标值时，工程部门设定了缩短产 品开发周期的目标值。
战略地图允许公司采用全面的 视角。

在阐明了某一战略主题的全部价值创造 逻辑后，现在公司已经有了能够为实施 战略整合不同流程的框架：设定目标值、 界定和选择实现目标业绩的行动方案以 及批准行动方案预算。
新的业务要求成为后面两个层 面的关注焦点

在客户层面中，随着新目标客户群的确 定，使交叉销售既可信又高效的价值主 张、以及客户保持率和交叉销售目标值， 将成为内部流程及学习与成长层面中目 标、目标值和行动方案的关注焦点。
第三步：确定价值提升时间表

a．确立实现成果的时间表 b．把价值差距分配给不同主题
客户群的变化


银行过去的战略吸引了“交易型”(群体A)客 户，这些客户仅仅在他们需要时才使用很小一 部分银行服务。大多数客户(大约70％)在信用 卡、抵押、投资、退休计划和保险等方面使用 了其他金融服务提供商。 通过对“关系型”(群体B)客户提供交叉销售 多样化集成服务，银行将提高单位客户收入。 该银行制定了目标值，5年内70％的客户将以 关系价值主张为基础。
第二步：调整客户价值主张

a．阐明目标细分客户 b．阐明客户价值主张 c．选择指标 d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标 客户群



成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业 目前的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本 流程比较的基准。因此，成本和生产率改善的机会应 该是切实的。 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要 求明确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多 产品和向全新客户销售产品。 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批 准了一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计 划假设年收入增长11％。公司必须确定目标客户群体 的价值主张，以实现期望的收入增长。
第四步：确定战略主题


a．确定有最大影响的少数关键流程(战 略主题) b．设定指标和目标值
确定少数关键价值创造流程



客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股 东创造价值；价值时间表描述了这个价值如何 在计划内通过内部流程得以实现。 尽管大部分公司必须认真对待所有流程，但是 并不是所有流程都对特定战略的成功具有决定 性作用。 第4步确定了少数关键价值创造流程，希望对 客户价值主张和财务效率目标产生极大影响。 这一步使关键内部流程(驱动因素)与实现财务 与客户目标(结果)的目标值保持协调一致。
高层股东价值目标值的细分要求几 次反复，既要能实现还有激励作用



在完成了其他三个层面的目标和目标值后，管 理层可以作出结论，财务目标值是否无法实现 并且必须被修改。高层股东价值目标值的细分 要求几次反复。 另一方面，设计企业的挑战性目标值将激励企 业基层的创新思考，引导他们的业绩水平快速 超越过去。 创造财务业绩的价值差距可以激励管理者和员 工共同思考这样一些问题：如何从根本上加强 客户关系、内部流程、员工、信息和组织资本， 以获取期望的业绩水平。