联想ERP实施与运营
erp的失败案例
erp的失败案例【篇一：erp的失败案例】如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、 hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、just do it：修好我们的供应理系统!4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链和crm项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、的erp问题完美风暴hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。
但他们没有料到那么多的问题会同时发生。
该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍以上的收入。
四快一慢与ERP实施
了 阵 地 ，追 击 时 要 快 ； 总 攻 ：一 慢 是 指 发 动 总 攻 要 慢
定 的 时 间 、预 算 和 质量 目标 范 围 内”
完成 一 系列 任 务 的一 种行 为 。
的一 条 ，在 无数 的血 与 火 的斗 争 中得 ３ＥＰ ．Ｒ 实施项 目的管理
到 了验证 。 Ｅ ＲＰ实施 项 目是企 业 为 了提 升 自
种极 端 意义 上 的 “ 目管 理 ” 项 。
实 际上 ，在 美 国等 发达 国 家 ，对
国内政 治事 件 、大 型公 共 项 目，甚 至
快， 并尽 快启 动各 部 门关键 员工培 训；
扩 张 ：方 案确 定以后 ，各 部 分
业 务 的 流 程 确 认 、 系统 配 置 方 案 、预
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四 快一慢与ＥＰ Ｒ 实施
一 文 ／董 衍 善
一
位 曾经 被 誉 为 “ 一 战术 家 ” 第
是 指存 在 战争 状态 （ 如 ：经常性 地 例
很 多在 军 校 读书 的朋友 ，都 应该
的共和 国元 帅概 括他 多 年在 战争 中总 结 的 战 术 经验 的 内容 时说 ：“ 向敌 前 进 要快 ；抓 住敌 人 后 ，进行 准备 工 作
时要 快 。一 慢 是指 什 么 时候 、什么 事
情上 要慢 呢 ？是 指 总攻 发动 时 间要慢 统 、 方法 和 人 员” 合 在一 起 ， 在 规 结 “ （ 总 攻 开始 以后 就 要 快 ） ” 这就 是 但 。
著 名 的 “ 大军 事 原 则” 中的最 核 心 六
追 敌 ：敌 人 整 个 溃 退 了 ， 离 开
浅谈ERP选型与实施
条产品和业务线 ， 用友软件同时开展企业信息化及管理培训教育服 务、 在线应用服务 。 用友软件集团产业布局分为三大模块 ， 分别为企 业管理／Ｒ 软件 ； ＥＰ 财政 、 金融 、 烟草 、 电力等行业应用软件 ； 软件外 包、 教育培训 、 在线应用服务等软件服务业务。 用友在 国内品牌中知 名度最高 ， 用友相对完善的覆盖全 国各地 的渠道 、 产品线全、 拥有 资 金优势 、用户基数大。５ ＩＦ Ｒ Ｉｆ ￣专注于向制造和分销行业 （ ） Ｏ 。ｎ ｒ Ｎ ｏ 企业提供企业应用的软件供应 商。ｎ ｒ 供集成的解决方案包括供 Ｉｆ ｉ ｏ￣ 应链计划 、 关系管理 、 需求管理 、 Ｒ 、 Ｅ Ｐ 仓库管理 、 市场驱动的分销 以 及业务智能。 ｆ 产品好 ， Ｉｏ ｎｒ 产品线丰富 ， 价格适 中， 在中端市场拥有 较强的竞 争力 。６ 金蝶 。 （） 金蝶在 中国大陆拥有４ 家营销 、 ６ 服务为主 的分支机 构和６ ０ ０ 多家 代理商 ， 金蝶营销 、 服务及伙伴 网络遍及２ １ ２ 个城市和地 区。 金蝶在过程品牌 中知名度高 ， 用户基数 大， 渠道广 。 产品基于Ｂ Ｓ Ｏ 平台 ， 个性化能力较强 ， 因此而形成 了一定的技术 且
分为国外和国内两大类 ，中国大陆 以外 的Ｅ Ｐ Ｒ 软件大致可分为两 类： 一类是欧洲的Ｅ Ｐ （ ， Ｒ ￣ 件 基于欧洲企业内部的精细化管理 ， 注重 财务核算和管理会计分析。 另一类是美国、 中国台湾的软件 ， 基于美
国、 中国台湾企业的集中生产制造 ， 注重对产品的制造和物流的管 理。 国内的Ｅ Ｐ￣品， Ｒｊ 主要有两个方 面的来源 ， 一是厂商在国￣ Ｅ Ｐ ｂＲ 软件基础上结合 国内企业实际情况直接开发的Ｅ Ｐ Ｒ 产品 ， 如北京利
及服务提供商 ， 在咨询服务 、 ￣ Ｊ软件及解决方案等方面具有优 Ｉ Ｔ 、 势。 浪潮在制药 、 造纸等行业具有明显优势 ， 用户忠诚度较好 ， 具有 与浪潮集团整合 的优势 ， 在高端市场有 一定竞争力。 目前正与微软
关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
从ERP到SCM—联想信息化侧记
步。
两次信息化 飞跃
１９ ９ ８年 ， 想 的 Ｍ ＲＰＩ系 统 正 式 上 联 Ｉ
自 己 的 ＥＲＰ （ 业 资 源 管 理 ） 系统 。 企 从 企 业 管 理 的 角 度 ， ＥＲＰ 不 仅 实 现 了 联 想 业 务 流 程 的 简 化 和 规 范 ， Байду номын сангаас
上 线 的 意 义 还 在 于 有 了这 样 一 个 基 础 平
安照 联 想 规 划 的 目标 ：到 ２ ３年 财 ００ ； 成 ６０ ＂ 人 民 币 的 营 业 额 ， 完 ０１ Ｌ元 并 界 ５ ０强 。 实 现 这 一 战 略 目标 的 ０
一
联 想 ＳＣＭ 的 实 施 目 的 ：
一
是 做 好 选 择 题 ，进 行 科 学 的 决
策 ，预 测 和 优 化 的 过 程 。
的 运 作 达 到 统 一 ， 联 想 的 资 金 流 和 业 务 流 能 够 实现 统 一 管 理 ，从 客 户 下订 单 到 给 送 货 结 束 ， 整 个 业 务 的 运 作 过 程 可 以 实 现 实 时 动 态 的 控 制 ， 即 通 过 ＥＲＰ 系 统 可 以 实 时 了 解 到 业 务 运 作 过 程 中每 一 个环 节 的 状 态 。
三是 满足 客 户个 ・ ｌ 和 多 样 化 的 生化 需 求 ，提 高 快 速 响 应 客 户 的 能 力 。
— —
乔松
ｌ核 算 问 题 逐 渐 浮 现 出 来 ，联 想 需 勺 毫强 大 的 信 息 平 台 为 集 团 的 决 策 和
是供 保 障 。
电 脑 两 条 产 品 线 ， 下 一 步 将 推 广 到 笔 记
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物 流 与供 应 链 管 理
ERP系统介绍
特点
1.它是一个在全公司范围内应用的、高度集成、高度共
享的系统；
2.公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业
务流程实现了自动化；
3.采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、
INTERNET体系结构，WINDOWS界面；
4.集成性、先进性、统一性、完整性、开放性；
应用ERP的好处
1.管理整个供应链资源
例子：《ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦》
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两 个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难 解难分，一年之后， Oracle 击败利玛，哈药决定选择 Oracle 的 ERP 软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确 定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半"， 2001年10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成 为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，到 了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为 实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药 ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药 项目也被迫终止。真可谓一波三折。
ERP发展过程
1. MIS： 数据、支持查询、汇总等方面的工作。 2. MRP：按照产品结构清单展开并计算物料需 求计划。 3. MRPⅡ： 这种管理系统已能动态监察到产、 供、销的全部生产过程。 4. ERP： 财务预测、生产能力、调整资源调度 等方面的功能。 5. 电子商务时代的ERP ：强化了企业间的联系， 形成共同发展的生存链。
失败原因在哪里？
明线 ：三露的失败是因为 ERP 软件的水土不服，导
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
制造企业实施ERP的问题不容忽视
Ｅ Ｐ Ｒ 系统的经验 和教训 的总结和分析 ， 尤其是通过对我 国一 家 实施Ｅ Ｐ Ｒ 系统的大型制造企业 的深 入调研 ， 深深体会 到了成功
实 施Ｅ Ｉ Ｒ： ￣ 易 事 。 该 企 业 实施 Ｅ Ｐ 的结 果 是 这 样 的 ： Ｒ后
数码公 司的即二期项 目启 动誓 师会 上 ， 总裁郭维说 了这样一句 话“ 哪个平 台没有按 时上线 ， 平 台总监主动将辞 职报放在我 请 桌上 ” 。他还宣布 ， 目组 由集 团副总裁华扯年任项 目总监 ， 项 平
施Ｅ Ｐ Ｒ 系统的经验教训总结分析 ， 尤其是通过对我 国一家实施
Ｅ Ｐ 统 的大 型 制 造 企 业 的深 入 调 研 。本 文 提 出 了我 国企 业 实 Ｒ系
施Ｅ Ｐ Ｒ 系统应注意 的问题。 面 向供应链 管理 的企业资 源计划一Ｅ Ｐ Ｒ 代表 了制造 业企 业在信息化时代 管理 革命 的发 展趋势 ， 甚至成为企业信息化 的 代名词。它把 传统 的制造资源计划拓展为 围绕市场需求而建立 的企业 内外部资源计 划系统 ， 将客 户需求和企业 内部 的经 营活 动 以及供应商的资源融合在一起 ， 体现 了以客户为 中心 的现代 企业经营管理思想 。作 为企业 经营管理 的整体解决方 案 ，Ｒ ＥＰ 不 仅仅是一套软件 ，更多的是现代管理思想和理念的体现 ， 是
１ ． 库存提高１％， ０ 按照库存下降３％一 ０ ０ ５ ％这个标准来说 ， 该 企业没有下 降 ， 而因为在实 施Ｅ Ｐ 反 Ｒ 的过程 中 ， 员工都 为提高 自己的计算机能力而忽视 了原有 的任务 ， 这使库存管理水平降
低、 错误 率提高 ， 导致账实不符 、 这 盘亏现象严重 ， 库存 投资提 高， 库存周转率下 降。 ２延期交货增加 ５ ． ％，依据 延期交货 减少 ８％这个 标准来 ０ 说 ， 企业反 而由于实施 ｆＥ Ｐ 该 Ｒ 使延期交货率 升高。供 、 、 产 销
联想的成功之道
联想的成功之道联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1994年在香港上市(编号992)，目前拥有员工11000余人。
1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名; 2000年7月，入选香港恒生指数成份股;联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，并已连续5个季度国内市场销量第一;2000财年联想电脑整体销量达到262万台，目前联想电脑已连续6年位居国内市场销量第一，并先后6个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
联想之所以有今天的辉煌成功，主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。
一、深化改革，实现机制创新联想集团是中国科学院体制改革和科技产业化的重要成果，中科院的两次决策对联想的腾飞起到了关键的推动作用。
早在1984年，中科院计算机所在明确控股权的同时，将人事权、财务权、决策权下放给联想，为联想创造了释放能量的最佳环境。
1994年，中国科学院决策层宣布将35%的分红权分给联想员工持股会，于2000年转化为股权。
联想集团董事局主席柳传志后来感慨地说：“这35%是值得树碑立传的”，它调动了联想整体员工的积极性，联想得以再次起飞。
联想集团机制的创新，也促进实现了管理的创新，突出表现在引进和使用人才方面。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占75.02%，硕士占16.31%，博士占1.44%。
联想已成为员工“没有天花板的舞台”，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
二、坚持技术领先，提高自主创新能力目前联想已经拥有一支由多位信息技术领域的权威专家、一批年富力强的技术骨干及1200余名基础研发人员组成的研发团队，致力于深入开展前瞻性及基础性研发工作，不断推动着联想整体技术水平的提高。
(最新整理)ERP案例分析
2021/7/26
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实施ERP系统的启示
（1）ERP系统的实施能够推动眼镜零售企业的连锁化发展 ERP系统的实施能在加强眼镜零售连锁企业的总部管理的同时，提高区域营运的 效率，并能为企业提供强大的信息统计分析能力，加强企业领导层的决策速度与质量 。同时，ERP系统还为企业解决人力资源方面的问题提供帮助。 （2）实施ERP系统需要明确的认识 不仅仅是IT部门的工作范畴，而是整个企业为其经营战略的实现而进行的信息化 建设项目，是一项管理工程。 （3）实施ERP系统需要清晰的目标 ERP系统的实施真正能带给眼镜零售连锁企业什么改进之处，还要看具体企业对 ERP系统实施目标的清晰程度。如何有效利用内外部资源，不断增强企业竞争力，是 摆在眼镜零售连锁企业面前的首要难题。 （4）实施ERP系统需要一定条件 ERP系统的实施是“锦上添花”之举，成功实施后能够持续推动眼镜零售连锁企 业的发展。ERP系统的实施却严格的需要一些条件。
全面的系 统的理解 ERP系统 ；
ERP系统的 原理用 规律；
认识项目 实施的必 要性和艰
巨性。
2021/7/26
21
2）要明确企业需求和实施目标。
需求调研
找出企业管理上和业务流程中存在的问题；
需求分析 总体目标
对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见 或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以 书面形式，制定出中鼎公司的"ERP系统设计方案 "。
基于上一个阶段定义的宝岛眼镜未来业务蓝图，一个配置 SAP R/3系统的两步骤过程开始了：按照定义的蓝图配置初 始的基线系统；调整基线系统以满足所有业务流程的需求。
在该阶段中，需要对SAP R/3系统进行精细调整，确保系统可 以满足生产环境的需要。