蓝凌为电信研究院搭建知识管理应用案例知识管理解决方案
蓝凌VCPE投资管理解决方案
蓝凌软件VCPE投资管理平台做最专业的投资管理软件部分案例：方案框架：方案内容：主要功能：角色门户：公司门户，合伙人门户，投资门户，投后门户，基金门户，不同角色看到的内容是不一样的，门户可自由配置。
基金管理：基金基础信息管理，基金财务管理（投资收入及明细管理）、基金项目信息管理、LP管理（投资及分红管理）、基金行业信息分析、基金统计查询管理。
投资项目管理：合作渠道管理，项目池管理，项目投决过程管理（立项管理，尽调预审，投决、付款审核、工商变更等环节，阶段可自由配置），项目统计查询管理。
投后管理：被投企业管理（企业信息、合作情况、财务状况、经营报告、权益变动、预警管理、退出收入管理等），投后增值服务管理（人才库管理、服务机构信息管理）。
风控管理：根据风控核心业务指标，预警诊断被投企业的财务，基金运作业务内容的风险。
运营管理：业务过程的流程审批，如投资类、基金类、财务类、行政类等等流程的审批，支持移动化审批。
知识管理：沉垫和分享企业各类知识，如投研报告，行业信息，典型案例，会议传达等。
关于蓝凌：蓝凌，深耕知识管理与移动办公领域16年，主要服务于腾讯、华为、施耐德、招商局、恒大、万科、海信、东风汽车、青岛啤酒、新东方等世界及中国500强企业、行业百强企业的信息化建设。
作为中国知识管理的第一品牌，蓝凌参与并实施了8项《中国知识管理标准》国家标准的制定，发起并推动“国际MAKE”奖的对标活动，是国内知识管理领域知识产权最多、最佳实践案例最多的服务商，连续十二年知识管理市场位居中国第一。
作为国内第一家研究与推动知识管理与协同实践的企业、《中国知识管理国家标准》的主要参编单位、全球最受尊敬的知识型组织（MAKE）大奖评选中国区的唯一主办单位、中国知识管理与协同解决方案最佳提供商，蓝凌，连续十二年知识管理市场位居中国第一。
蓝凌专业知识管理平台(KMS)
蓝凌专业知识管理平台(KMS)作者：来源：《中国计算机报》2011年第42期深圳市蓝凌软件股份有限公司（以下简称蓝凌），是国内率先研究知识管理和推动知识化平台建设的企业。
蓝凌秉承“知识创造价值”的核心理念，在国内率先提出完整的知识化解决方案，内容包括知识管理、教育培训、管理咨询、软件产品、应用实施服务。
目前，蓝凌已为近千家客户成功推进知识化应用。
作为起草单位，蓝凌参与制定了6项《中国知识管理标准》，从2004年以来连续数年在国内知识管理市场占有领先地位，先后荣获多项殊荣。
蓝凌，早已成为中国知识管理专业服务的领导品牌。
蓝凌专业知识管理平台（KMS）聚焦于大中型组织的专项知识管理需求，是组织智慧经营的极佳平台。
企业面临的挑战随着知识经济时代的到来，知识已经成为企业迈向成功的关键要素。
越来越多的企业不再满足于理论的摸索和讨论，而是转向脚踏实地的实践。
然而，企业在推动知识管理实践的过程中，也遇到了一些挑战：面对越来越多的内部信息和知识，员工如何入手快速找到所需的信息和知识？销售、生产和研发始终脱节，跨部门的知识如何共享？市场竞争的压力越来越大，外部竞争情报如何获取并快速传播？组织的全国化、全球化，好的营销经验、最佳实践、专家经验如何复制？企业规模不断扩大，新员工如何快速融入企业，快速成长？如何解决“才随人去”，如何区分“留住人才”和“留住知识”？KMS解决方案蓝凌专业知识管理平台（KMS）以知识“沉淀、共享、学习、应用、创新”这五个知识运转环节为基础，结合蓝凌在知识管理领域多年的经验沉淀，构建了“专业而全面、开放而创新”的知识管理应用系统。
即从IT软件平台层面，考虑到搜索整合、内容整合、流程整合的应用，也考虑到目前国内不同企业技术差异性的选择，还充分考虑到企业推进知识管理过程中一系列管理工具（如积分工具、现状诊断工具、应用跟踪工具、智力资本分析工具等）应用的IT 化，切实地保障组织知识管理系统应用的推广和深化，帮助企业可视化组织能力的管理，提升组织核心竞争力。
蓝凌-深耕知识管理与协同办公领域16年!
蓝凌，深耕知识管理与协同办公领域16年！
深圳市蓝凌软件股份有限公司，成立于2001年，是国内知识管理与协同办公领域的第一家专业服务商，十多年来，一直专注并坚守“让工作更智慧”的产品价值，为企业提供融合“知识管理、协同办公、移动门户、费用管控”等应用的移动化、平台化、社会化和智慧化整体解决方案，产品包括面向大中型企业知识管理需求的KMS平台、流程与门户需求的EKP 平台、统一移动办公需求的KK平台和面向成长型企业OA需求的EIS平台。
凭借专业的大中型客户经营能力、强大的产品研发能力和一体化作战的服务能力，蓝凌先后获得了腾讯、华为、万科、恒大、中信证券、施耐德、海信、通用汽车、青岛啤酒、招商局、新东方等世界及中国500强企业、行业百强企业等数千家大中型客户的赞同与认可，连续十多年位居中国知识管理市场占有率第一，发起并推动《中国知识管理标准》的颁发和“中国区MAKE”奖的评选活动，是国内知识管理与协同办公领域知识产权与最佳实践案例最多的服务商。
作为智慧工作平台的领航者，蓝凌产品已具备了一体化应用的构建能力、移动门户的展现能力、内外协作的支撑能力，能帮助企业塑造“以场景为驱动、以用户为导向“的场景化办公应用。
未来，蓝凌将继续与所有的客户和伙伴一道，共同推动移动互联时代企业的工作变革。
地址：深圳市南山区深南大道9966号威盛科技大厦10楼
网址：。
【蓝凌用户大会】蓝凌夏敬华：从赋能到智能的知识管理实践
12月5-6日，智·未来：2018蓝凌用户大会隆重召开，千名CIO相聚一堂，共话企业数字化转型之道；蓝凌副总裁夏敬华重磅分享《从赋能到智能—知识管理实践新趋势》，引发高度关注，以下为报告主要内容：各位来宾，China MIKE的获奖代表，大家好！特别高兴今天有这样的机会和大家分享蓝凌包括自己对知识管理实践趋势的一些研究，今天对演讲主题特别取了一个名字：从赋能到智能，知识管理到底有什么新的趋势和方向，包括蓝凌在过往当中有什么样新的实践体会，希望能给大家带来一些新的启发。
为什么今天知识管理呈现出新生命力？陈春花教授说，在VUCA（volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性）时代，管理会有新的内涵：第一是怎么样做变革管理，以变应变；第二是怎么样让组织更好地应对这种变革，知识管理因此越来越重要。
第三是怎么样重塑领导力。
在和很多企业的交流中，发现在乌卡VUCA时代有几个关键词越来越受到大家的关注：智慧企业、组织赋能、数字转型。
陈劲教授曾经说智慧企业是更为彻底的信息化，更为精致的知识体验，更为高端的智慧感悟。
阿里巴巴的曾鸣教授说未来的管理不仅仅是激励，赋能越来越重要。
在数字化转型浪潮以及大数据、ai新技术应用下，智能机器人也将成为企业的员工，未来应当是人工的智慧跟机器的智慧怎么样协同起来，即智能人机协同的工作方式。
因此，我认为：未来组织特有知识成为组织核心的战略资源；赋能-分布模式需要企业构建强大的知识服务平台；共享、学习、和创新能力决定着组织成长的加速度；数字化技术为知识管理提供了更强大的技术手段，智能人机协同是企业的新生产力。
从四个维度助力知识管理场景化赋能那知识管理如何助力赋能呢？蓝凌提炼了四个维度：个人赋能精准化、团队赋能开放化、组织赋能服务化、业务赋能智能化。
而通过这些不同维度的赋能场景，将对企业知识库建设提出不同方面的要求，也帮助知识库持续生长，长大之后才能够反哺到不同维度的赋能当中去，相辅相成。
蓝凌EKPv10.0：基于“三化三核心”支撑的平台型OA
蓝凌EKP V10.0：基于“三化三核心”支撑的平台型OA以三化三核心为特性的新一代“类互联网开发平台”，是企业信息化建设的新趋势，也是企业从信息化走向个人化、知识化的必经之路。
企业只有拥抱以“个人化”、“整合化”、“移动化”为特征的互联网元素，并未雨绸缪地去构建包含“数据仓库、内容仓库和流程引擎”的属于企业自己的统一开发平台，才能使企业应用越来越类互联网化，解决信息孤岛和实现多供应商竞争共存的良好信息系统建设生态。
蓝凌EKP基于“三化三核心”支撑，以企业门户为统一的展现手段，融协同办公、知识共享、文化管理、战略管理等于一体，充分满足企业个性化协同办公需求，帮助企业提升管理水平、提高工作效率。
EKP作为企业知识化平台，以提升组织产能为整体目标，以战略、协同、知识、文化等无形资产和能力为核心管理要素，专注于企业管理支撑的应用，实现对业务支撑系统的有效整合，是知识化服务的最佳伙伴、企业ERP的最佳拍档。
蓝凌EKP，承载了类互联网开发平台的使命。
具体分为前端、中端、后端三个部分。
前端要充分体现个人化、整合化、移动化的要求，包括类QQ式的KK&SNS 社交化工具、类企业微信式的EMP企业移动门户等系列细分产品；中端部分，提供一系列满足企业不同业务和管理需求的细分产品解决方案，包括OA、KMS、关键业务活动管控BAM、财务管控、战略管控等，以及面向地产、快消、金融、商超连锁、科研院所等重点行业的解决方案，以满足业务化深度应用需求；后端部分，核心在于以LBPM 为核心的EKP-ADP开发平台，同时可有效整合厂家级数据仓库、内容仓库ECM等产品，以实现健壮的后端支撑、海量的数据支持、敏捷的应用开发等IT需求。
经过十余年的积淀、发展和不断创新，蓝凌EKP历经了从最初的1.0到现在的10.0的实战历练和辉煌蜕变，融入了十余年来与中国数千家优秀企业的接触实践与理论研究，蓝凌EKP，已成为引领新一代OA潮流的一体化工作平台。
蓝凌夏敬华：当互联网+遇上知识管理
蓝凌夏敬华：当“互联网+”遇上“知识+”近期，锦囊专家转型义诊活动走进海尔大学，深处实践前沿的专家教练和企业家们，一对一直面困惑，厘清问题，激荡思维，共同探寻企业转型之路。
蓝凌副总裁、知识管理研究院院长夏敬华博士解读移动互联时代，企业知识管理发展趋势与最佳实践，以教练身份参与义诊，把脉企业困苦，支招转型，收获众多好评！互联网+转型的“道、法、术”夏敬华博士表示：IT是企业转型的关键支撑，信息化背后，是从IT思维到DT 思维的演变，以往我们以IT部门为客户，我们现在思考怎么延伸至每一个用户，这样我们推出了爱关怀的服务。
而员工的形态也发生变化，不一定为我所有，但一定要为我所用。
移动互联时代，繁复的变化背后是企业至少5-10年都不大会变的“道”，蓝凌总结为：两个中心（客户、员工）和一个基点（产品），而对应是正企业的“连接、融合、创生”之“法”与具体而为的“术”（移动、云、大数据、智能制造、工业4.0等技术）。
只有洞察"互联网+"对企业的真正影响，把握“变”与“不变”的平衡，让技术为我所用，才有可能实现企业真正意义的转型。
例如蓝凌的老客户美的，其“互联网+策略”就是：连接用户、建立平台，互联生态。
通过三大流程（用户端到端、产品端到端、订单端到端）、四大举措（移动化、大数据、云和智能制造）来支撑美的向敏捷型企业转型。
包括通过我们合作的美信、美的服务号等工具快速推进研发、生产、销售、配送、客服等领域移动化升级，实现业务提速；包括通过观星台等大数据产品做战略洞察与未来规划，甚至自动化制造的移动掌控等等。
“连接、融合、创生”助企业华丽转身今天的企业竞争是产业链竞争、是生态圈的竞争，只有帮助企业打破边界，融合产业链上下游、融合生态圈，这样才能创生出新的商业模式。
夏敬华博士认为，蓝凌的JQK模型对应“连接、融合、创生”，能有效帮助企业完成移动互联时代的转型：所谓“J”，即利用微信、阿里钉钉等“连接”一切、利用私有APP（比如蓝凌的kk）深化应用，将员工、客户都先圈进来；然后是“Q”让组织与人、场景与产品、业务与知识等“融合”（不仅是内部融合，更有架构组织外的协作，怎么样跨组织协作）；再是“K”，通过“融合”让知识产生价值，赋能员工或让组织更智慧，基于大数据的知识共享与生态价值共享将带来企业全新“创生”。
蓝凌知识管理赋能全员,打造基准方中智慧设计院
蓝凌知识管理赋能全员，打造基准方中智慧设计院基准方中建筑设计有限公司是中西部领先、全国一流的大型综合建筑设计服务企业，客户以地产百强企业为主，部分项目已成为所在城市地标，如成都、重庆、西安万象城，棕榈泉中心、晶蓝半岛、蔚蓝卡地亚等。
公司在中国民用建筑设计市场排名中位列民企榜第3，总榜第9，并屡获“全国勘察设计行业优秀民营设计企业”、“当代中国建筑设计百家名院”等荣誉。
公司现拥有20个分子公司及各级管理和专业技术人员4500多人。
伴随着企业不断壮大，大数据、云计算、移动互联网等新技术的日益普及，和集团一体化管控、跨区域协作、知识资产复用、培训赋能员工等需求的涌现，基准方中认识到必须重构“知识化、移动化、平台化、智慧化”的企业协作平台，才能更好地支撑未来数字化时代的创新发展。
选型思考通过多方造型对比，基于以下方面，基准方中选择蓝凌一起进行多期合作：1、协同办公平台先进：可支撑多维门户构建、多领域流程应用，PC+移动多端一体化；2、知识管理应用成熟：以知识仓库为首的多功能知识应用，覆盖企业知识从收集、分享到应用的全周期管理，可支撑知识多业务场景的应用；3、学习培训系统可靠：方便构建线下线下自主学习平台，统一管理学习活动、企业讲师、课程等资源进行，有利于打造学习型组织，帮助企业员工更好成长，同步企业发展。
方案规划携手蓝凌，基准方中决定构建集“协同办公+知识管理+学习管理”三位一体的全新协作平台，并通过统一门户、统一流程、统一移动、统一应用、统一知识、统一集成，促进以人/角色为导向的信息聚合，提供一站式的全业务应用体验和随时随地随需的碎片式办公，支持企业更好发展。
应用场景多专业、多领域门户，实现知识大连接：基准方中业务范围包括咨询顾问、规划设计、建筑设计、工程设计、环境景观设计、EPC、BIM、绿色建筑设计和建筑产业化等领域，每天都会产生大量知识，如何让相关知识快速汇集，高效连接用户？基准方中WISE知识中心采用互联网化应用设计，专业化、移动化知识门户，向导式操作，以用户为中心，最大化便捷员工获取知识。
【蓝凌】夏敬华：当知识管理遇上人工智能,会有怎样的火花？
蓝凌夏敬华：当知识管理遇上人工智能，会有怎样的火花？精彩内容1、“JQK+移动化、平台化、社会化、智慧化”的核心发展模式2、对于人工智能要有客观的认识，核心就是不能为了智能而智能，要以企业问题为导向3、未来，企业更多的是要了解自己的业务问题，拥有自身的企业数据，然后利用人工智能的基础服务，创造更多价值4、蓝凌叮当狐：聚焦场景，解决职场“问知识”一、What？“JQK+四化”！蓝凌成立于2001年，至今已有16年了，期间一直聚焦知识管理和协同办公领域，主要服务国内的大中型企业，国内500强企业、细分行业前三是蓝凌的重点目标客户群体，涉及行业包括制造、地产、金融、科研院所等。
发展至今，基于移动化、大数据、云计算等概念的发展，蓝凌提出了“JQK+四化”的核心理念。
1、“J”是移动化，代指蓝凌的KK，提供移动化的入口，类似微信的企业级通讯工具，就像一个钩子把用户钩进来。
2、“Q”是平台化和社会化，将用户钩进来之后，就要把用户圈住，即如何让用户在平台上完成日常工作。
所以第二个关键词叫平台化，把内部的员工圈住叫内圈平台化，蓝凌提供的不是最基本的办公软件，而是平台化的软件产品EKP，可以实现与ERP系统的整合，形成一体化的工作平台，为企业建立统一的工作门户。
在圈住内部用户之后，如何向企业外部进行延展，叫社会化也就是外圈，比如通过EKP可以连接互联网上的视频会议、商旅出行等云端应用，比如通过EKP外向发展形成连接上下游的供应商、经销商门户，都属于社会化的范畴。
3、“K”是智能化，即把员工圈住后，如何帮助员工更有动力更有激情的把工作做好，蓝凌通过多年发展的、国内领先的知识管理平台KMS，助力企业赋能员工、支撑业务。
蓝凌基于“JQK+移动化、平台化、社会化、智慧化”的发展思路，推出了三大核心产品EKP、KMS和KK，更加聚焦行业和业务场景，做更深化的应用。
在行业方面，除了地产、金融和科研院所等这种天生需要做知识和协同管理的信息、知识密集型单位之外，蓝凌还发力军民融合——军工企业。
蓝凌软件—OA集团管控解决方案
面临困惑随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带来的沟通问题，专业分工细化带来的资源整合问题，总部监控下属公司的财务、经营、市场等等问题，集团管理者面临着诸多困惑。
在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大典型问题，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。
针对这些问题，集团总部的功能是如何定位？有没有清晰的集团管理模式？集团有没有清晰的集团分权策略？有没有清晰分离集团战略性决策与经营性决策？等等，这是企业决策管理者值得深入思考的问题。
解决方案战略导向的KM整体规划通常我们所理解的显性及隐性知识的管理，包含显性的文档、记录和隐性的技巧、经验等各类别内容，涵盖知识“积累、分享、学习、应用”等各环节，对此如何形成管理体系，并有序地进行推动，需要先形成由整体架构、核心要素、建设路径等部分组成的知识管理体系规划，作为纲领和指导，另外，同学习型组织建设这样的重理念、轻内容和应用的思维方法导入不同，我们强调还是要以KM系统为核心，围绕相应知识内容如何提炼并以系统方式进行管理、借助各类系统功能支撑知识管理各项管理流程机制的实现，来形成知识管理整体体系和建设路径规划。
业务价值：对企业知识管理整体框架进行规划，形成指导企业推动知识管理的指引核心成果：知识管理现状评估、知识管理核心需求、知识管理整体蓝图等代表案例：李宁集团、越秀集团等门户导向的支撑系统规划知识管理强调管理优化和系统落地并举，因此基于知识管理的、以企业门户、知识库、知识社区、流程门户、流程E化系统等为体现的各类管理支撑系统规划建设作为共性的基础性工作在各项内容中得到了体现和贯彻。
从IT层面来说，门户导向的管理支撑系统功能一般体现在个性化门户、知识展现和应用层、核心功能应用层、知识服务层几个方面。
业务价值：基于IT现状和核心业务和管理需求，设计科学可行的企业门户体系和管理支撑平台功能架构，指导企业门户体系和管理支撑系统有序建设。
蓝凌知识管理案例——中油管道物装7.doc
蓝凌知识管理案例——中油管道物装7【中油管道物装】超级买手，妙用“知识+”全球轻松购！50+年设计创造经验、10000+个工程设计案例等知识；是如何在24家直属机构、10家参股公司、3000+名员工中传承活用，从而支撑同济大学建筑设计院（集团）有限公司（TJAD，简称“同济院”）实现40+亿的营业业绩？两个知识管理诀窍的由来作为全国知名的大型设计咨询集团，同济院在飞速发展过程中遇到挑战：机构分散，不便统一规范管理；业务相关知识需要持续积累、应用与创新；缺乏信息化手段协助管理，加大了集团管理难度。
基于需求，同济院联手蓝凌导入IT规划与咨询、打造集团统一管理工作平台（含知识管理平台、项目管理平台、综合管理平台）逐步实现知识管理、流程管理、项目管理的IT落地。
其中，在优化并固化内部协作流程、规划六大标准知识库后，先后通过“知识管理渗透生产业务”+“知识管理切入职能工作”逐步构建了适合同济院自身的知识管理模式，极大地盘活了企业的知识资产。
设计业务+知识——KM渗透生产业务项目是同济院的核心生产业务。
50多年来，数不胜数的成功案例都是以项目一个一个实现的，项目执行效率对业绩直接影响。
如果沟通顺畅一点、指引清晰一点、借鉴明确一点，那么工期就会缩短一些、返工就会减少一些，业绩自然更易提升。
有鉴于此，蓝凌为同济院提供了全新知识化设计项目管理平台，除了将设计项目执行过程固化、优化、标准化，以提高协作沟通外，还将同济院50年间积累的10000多案例的知识价值，通过提炼的工作模板、工作指引、典型案例融入到项目管理系统中，在项目执行过程中直接获取相关的知识支撑，实现在设计业务过程中，知识+激活设计生产力。
知识+矩阵式学习——KM切入职能工作在项目过程知识化支撑的同时，同济院更强调经验知识的内化——提高员工业务能力。
除构建分享型知识库外，更搭建集团统一培训平台，确保不同机构中的3000+员工业务能力的均衡性。
2014年引入培训学习平台，逐步实现了自主学习与统一培训、线上与线下结合的知识+矩阵式学习模式。
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蓝凌为电信研究院搭建知识管理应用案例-知识管理解决方案随着2003年初机构重组的完成，信息产业部电信研究院以全新的面貌出现在通信领域里，作为中国政府唯一的一家国家级电信研究机构，她改变了以往“小院大所”的独立做战、各自为政模式，以信息产业部电信研究院这个统一品牌发挥着她“支撑政府，服务行业”的双重职责。
由于以往各所分处不同的属地，已形成了一个个信息孤岛，机构重组后，研究院管理层发现员工重复劳动现象严重，缺乏有效的沟通交流，急需建立一个统一的内部信息管理平台，以打破部门壁垒，加强交流与协作，支撑全院的日常工作。
于是，信息化建设被迅速提上了日程，新组建的信息管理中心便历史性地担负起了全院信息化建设的重任。
根据电信研究院院长杨泽民提出的“建设学习型组织”的要求，结合研究院知识密集的特点，信息管理中心主任敏锐地捕捉到“知识管理”这一全新的管理理念对提升一个研究机构核心竞争力的重要性，决定以办公自动化系统为切入点，提出了建设“以知识管理为导向的全院知识协作共享平台”的目标。
一．系统目标电信研究院作为知识密集型企业，其核心竞争力正体现在对知识的管理与创新水平上。
因此，信息管理平台建设的一个重要目标就是实现对知识和经验的有效管理。
在信息管理平台建设项目的立项书中，“以知识管理为导向”被列为平台建设的主导思想和首要原则。
同时明确了促进全院各单位间的知识交流与共享、打破部门壁垒、连接信息孤岛、最大程度地提高知识在全院范围内的效用是系统需主要解决的问题。
从解决实际问题的角度出发，系统的建设目标是：1、促进全院信息与知识的交流，加强协作，提高工作效率，节约运营成本有效解决研究院存在的业务单元办公地点分散，缺乏有效的沟通和管理工具的问题，消除信息孤岛。
同时避免重复劳动，提高工作效率，促进协作，扩大知识利用的程度和范围。
在系统设计与实施中，力求将知识管理与业务流程有机结合，有效管理各业务流程中已有的、需要的和产生中的知识和信息，使其得以便捷地获取、传递、交流与共享。
2、实现企业知识的沉淀与积累对于电信研究院这样的知识密集型企业，信息化不仅意味着要将各部门的业务流程规范化，同时也意味着要把沉淀已久的宝贵的知识资源进行有效管理，将个人知识提升为组织知识，以避免人员流失造成的知识断层和组织失忆。
长期以来，由于员工流动特别是骨干人员的离职，使大量业务知识和客户知识随之流失，给接续工作带来困难，因此，研究院迫切需要解决有效管理现有知识资源的命题。
3、促进形成良好的知识共享的企业文化建设一个不仅可让全体员工从中受益，还可以充分体现组织的人文关怀的交流协作平台，利用现代技术手段突出人的贡献，倡导知识共享和创新，鼓励互相帮助和协作，在全院逐渐形成良好的企业文化氛围，激发员工的创造性和能动性。
二．建立以知识管理为导向的信息化平台的历程2003年4月，由电信研究院杨泽民院长亲自主持、信息管理中心主任武骏担任项目组长的项目组成立，同时在全院设立了信息管理员制度，每个单位及部门都设有信息主管及一名信息管理员，负责对口信息化建设工作，从而在组织机构上保障了信息化建设的顺利进行。
在各部门信息主管与信息管理员的配合下，项目小组深入到各单位各部门中进行了面对面的需求调研，掌握了大量的需求与流程信息。
同时，经过反复调研论证，最终选定在IBM Lotus系统平台上开发一套基于知识管理理念的办公自动化系统。
项目组在对国内主要解决方案提供商进行了多方面的考察与全方位的比较后，通过招标，最终与国内一家在知识管理方面比较有实践经验的知识管理专业服务商签订了合作协议，采用其基于知识管理思想的OA系统。
选定这家公司的产品主要原因是基于以下几点考虑：一，该公司产品是基于IBM Domino系统平台研发的一套办公自动化系统，这点符合电信研究院对系统平台的要求；其二，该公司提出的“知识管理”系统理念与电信研究院信息管理平台建设指导思想相一致；其三，该公司在知识管理实践方面比较有实践经验，在国内已有多家大型企业的成功案例。
最后，该公司具有一定的咨询服务能力并提供相应的服务理念导入培训，有助于系统的顺利实施与导入。
基于这几方面的考虑，电信研究院决定选用该公司的软件产品及服务。
2003年5月，随着信息管理平台项目的启动，项目组邀请了国内著名的知识管理专家进行全员培训和交流，在全院积极倡导知识管理理念的导入。
2003年7月，信息管理中心起草并颁布了《信息资源管理暂行办法》，对全院范围内信息资源管理工作进行了制度上的规范，为以后共享信息的收集工作打下了基础。
2003年8月，在电信研究院领导的大力支持下，院各单位初步提供了可以内部共享的信息资料，信息管理中心负责进行收集、整理、统计，全部预备上传至即将搭建好的平台的专业知识库中。
2003年12月，院内部信息管理平台成功搭建，前期收集的信息全部上传至该平台，结合相关的考核办法进行了评比，使院知识共享工作向前迈了一大步。
平台被命名为“泰尔C2知识协作平台”，其中“C2”取意“Communication”(交流)与“Cooperation”（协作）二者结合将产生更大的集体智慧，并希望通过这个知识交流协作平台为研究院创造一个鼓励知识共享与交流协作的文化氛围。
2004年初，随着系统平台的正式开通运行，知识共享的推进工作亦开始启动。
信息管理中心策划了一系列的“知识共享”活动。
2004年1月开始，信息管理中心联合人力资源部对全院员工先后开展了6次使用级的培训，使大家切实感受到系统平台的能量。
并在3月末，再次联合人力资源部组织全院各单位的信息主管及信息管理员共三十余人进行了IBM的CKP（知识管理专家认证）培训，使知识管理的理念得到进一步深化。
接着，在全院发起成立了“知识管理研究小组”，积极倡导“多赢共好”的价值观，这一系列的努力得到了全体员工的支持和院领导的肯定，各单位踊跃报名，目前研究小组来自各部门的成员已有35名，杨泽民院长也欣然加入了研究小组的行列。
系统平台建成以后，遇到的最大的问题就是“如何促进知识共享”。
项目组深切体会到要达到知识共享的最终目标，将是一个长期的渐进的过程，这期间既要付出不懈的努力不断进行推进，还要有相应的考核、激励制度的保障。
于是，自2004年开始，信息管理中心开始积极促进院有关共享知识的考核管理办法的制订出台：4月，起草了《知识共享管理暂行办法》，经过了近一年时间的反复征求意见和修订，正式的文件——《信息产业部电信研究院知识共享评估管理暂行办法》于2004年底颁布实施。
该办法规定在全院范围内系统将定时对泰尔C2知识协作平台中的几个模块内的知识进行评估，旨在激励全院“从我做起”、“从部门抓起”共享知识。
根据该办法产生的评估结果将与人力资源部年终对各部门的考核挂钩，这项举措对知识共享行为从制度上给予支持与保障。
2005年，电信研究院的知识共享推进工作开始进入一个新的阶段，随着CKP学员论文集的出版，信息管理中心组织了一次知识共享小组活动，邀请杨泽民院长作为颁证嘉宾为取得CKP证书的学员颁发证书，并颁发CKP论文集。
在此次活动中，项目组成员还就刚发布的《信息产业部电信研究院知识共享评估管理暂行办法》进行了宣贯。
从2005年元月开始，《信息产业部电信研究院知识共享评估管理暂行办法》正式执行，4月初，信息管理中心与院办公室联合编辑的《知识管理简报》出版，以公布知识共享先进个人和部门，下半年还将宣传全院在知识管理方面所取得的点滴收获，记录知识管理研究小组所取得的研究成果，并计划与负责企业文化建设的党群工作部联合进行企业文化的知识管理专题宣传推广活动。
目前，电信研究院还计划建立“知识共享基金”，以奖励在知识共享方面做出贡献的员工及部门，并用于相应的研讨培训活动。
三．系统解决方案及主要功能1、实施方式在实施方式上，电信研究院选择了与系统软件提供商合作的方式。
项目组负责软、硬件平台的选择，配合系统软件提供商具体实施，并参与调研，监督项目的实施，参与培训、系统的初始配置、维护及试运行。
此种方式有利于工期的控制，同时也为项目组在项目的调研、推广、培训工作上节省了大量的精力与时间，便于加大后期推广力度。
2、网络实现由于信息产业部电信研究院的办公地点比较分散，所以采用集中控管分布实施的方案管理网络。
网络拓扑图见图1。
3、软件平台选型经过长期的调研和慎重的考虑，在众多的软件平台产品中，电信研究院最终选择了IBM Domino产品，由于其属于文档型数据库，在知识管理的实现技术、搭建知识库和组建办公自动化流程方面，具有关系型数据库所不能比拟的优势。
4、系统应用方案泰尔C2知识协作平台集经验知识管理、组织文化管理、规范协作管理、行政办公管理等系统功能于一体，平台总体框架如图2。
5、主要功能一期工程实现的功能包括五大部分：泰尔智库、协作交流区、行政办公区、文化社区、院长办公区。
功能模块如图3所示：根据调研需求，系统近30个模块先期开放了20余个，共分成四大类：第一类是知识沉淀类，包括专业知识库、专家网络、电子图书馆、院内期刊、培训系统，目的是提炼岗位知识，将隐形知识显形化，促进知识的积累与共享；第二类是办公管理类，包括规章制度、公告管理、会议管理、泰尔黄页、新闻发布、院长办公等模块，目的是提高办公效率、规范工作流程；第三类是交流协作类，包括任务分派、审批流程、部门工作室、专业论坛、技术支持、考试系统，主要用于促进内部的交流与协作，加强沟通；第四类是企业文化类，包括文化窗口、员工活动、内部论坛、网上调查、贺卡系统等，目的是创造和谐的工作氛围，培养良好的企业文化。
四．项目取得的经验与成效1、注意前期调研与实践相结合早在项目立项前，信息管理中心就本项目组成了项目小组，项目组由中心主任担任组长，项目组构成还有工程技术人员和知识管理的研究人员。
项目组成立后，对全院二十几个部门的各级人员进行了多次长时间的访谈。
访谈记录形成了大量的调研报告，这些调研报告对该项目的实施提供了大量的需求依据。
此次，电信研究院的项目并没有选取最昂贵的平台方案，由以往做IT项目的盲目追求新技术向由自身现状和需求出发转变，找到了适合自身的产品。
2、期理念宣导与后期的培训相结合项目的成功与否涉及到每个人，如果员工内部对系统的价值、知识管理的导入看法不一，将无法达成共识，对成功实施势必造成阻碍。
因此，必须针对全体员工进行一系列的宣传导入与培训活动，增进全体员工的认同感，项目实施过程中注意向全体员工及时通报进度情况，鼓励广大员工发表意见，激发大家的参与意识，为项目的实施和知识管理的顺利导入做好铺垫工作。
3、取得领导层的支持是成功的关键电信研究院在实践中体会到，此次项目的实施涉及到工作习惯甚至管理方式的改变，而任何一种习惯的改变都要克服很多阻力。