TQM实例运用教材

傳統管理與TQM的比較
組織型態 垂直階層 領導方式 專制獨裁 經營焦點 營利導向 經營動機 自我利益 經營結構 自給自足 市場導向 本土化 企業資源 資金 經營利基 成本
水平分工 合作民主 客戶導向 利他主義 共存共榮 國際化 資訊 時間
傳統管理與TQM的比較
員工組成 同質 員工期望 安全為先 工作方式 單打獨鬥 品質要求 外界要求
巨觀的推動模式
Juran品質改善模式 特徵期(Diagnostic Journey) 1.發現問題並研究問題徵兆 2.找出所有問題發生原因 3.收集資料 改善期(Remedial Journey) 1.在作業控制下進行改善措施 2.建立管制以確定改善成果可以持續 保持
巨觀的推動模式
Malcolm Baldrige Health Care Criteria Award
ISO-9000、BMK
ISO-9000
ISO-9000、QCC
品管工具目標圖
ISO-9000 Reengineering
BMK 5S
61
60
60
60
60 60
BPR QFD
99分 TQM
60 QA
60 QCC
第二章 品質活動推行的模式
全面品保 (TQຫໍສະໝຸດ Baidu)
醫院各部門品質活動工具之優先性
部門 醫療單位 放射單位 檢驗科 藥劑部 護理部 醫事及行政 部門 總務部門
第一優先 QA、SS、BMK ISO-9000、QIP ISO-9000 ISO-9000、BMK QCC、QA QCC、BMK
5S
第二優先
第三優先
QIP QA、QC、QCC QCC、QC、5S QCC、QC、5S
報告大綱
第一章:全面品質經營管理緒論 第二章:品質活動推行的模式 第三章:推行全面品質經營管理模式的建立 第四章:品質經營管理的工具圖
第一章 全面品質經營管理緒論
品質問題源於生產和流程，在生 產過程中就進行品質管理使生產產品 零缺點，而不是對生產的產品進行品 質管理，把不良品挑出來，TQM之觀念。
戴明14項品管要項 (Deming’s 14 points to qualtiy)
8.驅除員工面臨挑戰時的恐懼。 9.拆除科室間本位主義的籓籬。 10.揚棄教條式的口號及標語。 11.避免追求遙不可及的數字目標，而應循序漸進、腳踏
實地地逐步檢討及改進工作之過程及整體之流程。 12.廢除年終考績制度，因為評定差等容易剥奪人性之尊
巨觀的推動模式
Brow—TQM推行三階段 第二階段：調整階段(Alignment) TQM不能只靠少數人的努力，必須全體 參與 任務: 1.實施策略(Implementation Strategy) 2.測量(Measurement) 3.評估制度(Appraisal) 4.獎勵(Rewards)
巨觀
Brown的TQM推行三階段 Juran品質改善模式 GOAL/QPC的TQM改善模式
微觀
FOCUS-PDCA Organizational Dy namics，Inc(ODI)的FADE品質 改善模式 Analog Devices的7個解決問題模式 Qualtec的7個品質改善流程 UMMC7個品質改善流程步驟
性，具有滿足顧客明訂的或潛在的需求 之能力 品質是以顧客為導向，不僅對製造業通適用， 服務業、醫療業均適用。
Donabedian認為醫療品質是由
結構(Structure)
過程(Process)
三者組合
結果(Outcome)
以最小的危險與最少的成本給予病患 最適當的健康狀態
年代 1900年代
1920年代 1940年代
1960年代 1980年代
品質的發展表
品質的歷史面 作業員的品質管制 領班的品質管制
檢驗員的品質管制 統計的品質管制
品質的觀念面
品質的制度面
品質是檢查出來的
品檢(QI)
品質是製造出來的
品管(QC)
品質保證
品質是設計出來的
品保(QA)
全面品質管制
品質是管理出來的
全面品質保證
品質是習慣出來的
全面品管 (TQC)
多樣 自我成長 團隊出擊 自我要求
TQM兩個特質 *顧客導向經營管理 *重視系統思考
戴明博士: 1.要不斷地、持續地、永久地提升品質，
追求卓越。 2.把日本製造的產品向全球各地外銷。 3.讓全世界的顧客都很滿意日本產品。
戴明14項品管要項 (Deming’s 14 points to qualtiy)
嚴及工作之價值感。 13.推行嚴密的自我教育、自我訓練及自我提昇的課程。 14.讓每位員工適應改變、追求改變並學習改變。
品質的定義
品質是眾人所評定的價值 企業界：良好品質是產品使用時，能發揮消
費者所預期的功能 戴 明：品質是顧客滿意的事務或產品 石川馨：品質乃促成顧客購買行為的要素 ISO：品質乃產品或服務的總合性特徵與特
1.應不斷改進產品及服務之水準，作為永續經營的目標。 2.經常吸取古今中外嶄新理念或哲理來經營企業。 3.需為了品質經營管理，而採取監督員工的手段。 4.不以價格導向作為企業經營之單一方式，但可靈活運
用聯合採購及統籌招標來大幅降低成本。 5.我們必須持續地、不斷地、永恆地努力檢討計畫、產
品及服務中的每固工作環節之過程有何瑕疵。 6.建立同仁在職教育及訓練計劃之管道。 7.學習並實踐領導統御之最高藝術。
巨觀的推動模式
Brow—TQM推行三階段 第一階段：開創階段(Start-Up) 目標－使全體員工了解 何謂TQM 及其原則(What) 為什麼要推行TQM(Why) 如何使用 TQM(How) 任務: 1.成立委員會(Commitment) 2.了解正確的理由及時機(Justification And Timing) 3.推廣教育(Education) 4.結果的認知(Results)
巨觀的推動模式
Brow—TQM推行三階段 第三階段：整合階段(Integration) TQM已滲透至每一個角落及員工 若組織的制度及系統未能配合→TQM推 行會有困難 任務: 1.權力架構(Power Structure) 2.管理信念(Management Beliefs) 3.系統(System) 4.組織學習(Organization Learning) 此三階段是TQM必經歷程→才能有效推動TQM