人力资源管理的命运选择

人力资源管理的命运选择

人才的竞争是企业竞争的核心，人力资源开发成为企业进展的关键，这差不多是不争的事实。变传统的人事治理为人力资源治理，差不多成为不可逆转的潮流，人力资源部自然成为这一转变的焦点。

然而，我们专门遗憾地看到，部分企业人力资源部仅仅是人事部的翻版，全然没有进入人力资源治理变革的时期。也有一些企业正执着地实施如此的转变，更令人担忧的是，他们不知不觉进入了“死胡同”，人力资源治理变革面临着失败的威逼。

咨询题

工作对象——管人依旧管事

多数企业的人力资源部是从人事部进展过来的。而人力资源开发的核心是改变人的工作状态，要实现这一转变必须改变工作对象，实现由“事”到“人”的转变。管“人”?你可能会讲：让我管吗?那他的上级干什么?我能管到哪一级?咨询题就出在那个地点。

要建立正确的思路，第一必须改变一个差不多观念，那个地点所讲的管与被管的关系并不等于从属关系。连长指挥排长，排长必须昕从连长指挥，连长管排长，这是从属关系；司机应该昕警察的指挥，警察管司机，如此的管就不属于从属关系，因为管的只是让你先行依旧后行，靠左行依旧靠右行，不管你去什么目的地、去干什么。人力资源部管人就相当于警察管司机，管的是人特定的行为。

人力资源部的工作对象是人而不是事，管的是经理人治理下属的行为，下属对待上级的行为。人力资源部对治理人的秩序负责，通过制度达成治理的大的格局，通过参与上级治理下级的过程，关心经理人提升治理的成效，并确认管人的状态是否存在咨询题。

工作空间——开放依旧封闭

人力资源部有一个心愿，确实是能像财务部那样，离开大开间办公区，也有许多人力资源部差不多如此，他们自己的工作更加封闭。客观上也有如此的需要，例如保密工资的运算、职员档案等等，久而久之，人力资源部会把办公室门外的人当成外人，与人才市场上的人没什么区不。这种情形不算太多，咨询题也不算严峻，没有必要非让他们搬家不可。

值得关注的是另一幅景象：在专门多职员的印象中，人力资源部的人是“稀客”，专门少在自己的工作区内见到他们。关于一些强势治理的公司，人力资源部被给予更多责任，在职员的心目中，他们不来更好，不是因为查看工作纪律，确实是通知谁去办理离职手续，总归是不祥的征兆。

以上列举的两种情形，其本身没有多大危害，真正有危害的是，产生如此现象的缘故。人力资源部从经理到职员，大伙儿下意识的做法是，按照通常的部门来建立和治理人力资源部，就像新成立的研发部、某某销售部一样。包括上级领导在内的其他职员，也不认为应该有所区不。因此，人力资源部自然成为企业内部的又一个“山头”，明里暗里与其他部门争高低，人力资源部经理与其他经理必定形成一种竞争关系，大伙儿相互尊重、互不干涉内政，就像采购部与研发部关系一样，一个部门管另一个部门的内政，这是不可能的。然而，这与人力资源部的治理对象的约定背道而驰一一人力资源治理的任务之一确实是干涉其他部门的“内政”。

这种封闭不仅是人力资源部建设的障碍，也是企业人力资源开发的障碍。正确的人力资源进展道路是，从人力资源部开始淡化部门边界，以企业的范畴为边界，每个个体都以企业为团队标识，而不是以部门为疆域。

工作过程——独立依旧协作

人力资源部的人员，不管他们出身于科班，依旧拥有有关的工作体会，或是被企业送出去培训，有专门多人已差不多把握了一些技术。如，职位讲明书及其职位治理方法，聘请面试技术和聘请治理方法。这些技术必须要为经理人所把握，与他的治理策略和体会相融合，并运用到治理实践中，人力资源治理的效能才能得到发挥。

专门遗憾，在许多企业如此的技术传播成效专门差。最糟糕的是人力资源部的人员没有号召力或培训能力，而只能替经理人写职位讲明书。导

致这种现象的直截了当缘故确实是协作咨询题，人力资源部的人员不能与经理人协作，也有可能是人力资源部人员不情愿，或不诚恳，或没有能力。但大多数的情形是，经理人对人力资源部的人员和工作不屑一顾。

工作成果——私有依旧共有

人力资源部经常被置于一个专门尴尬的境地，一方面老总给人力资源部庞大的“授权”，另一方面，人力资源部组织的经理人活动老总几乎都不参加。

人力资源部看起来是企业中的弱势群体。但有实力的人力资源部的职员绝不如此认为，他们不情愿如此的地位，再加上人力资源治理的远期价值和公司现实需求的诱惑，他们要争这口气，因此产生

了动力。

在这种心态背景下，人力资源部的工作是专门主动的，他们会竭尽全力工作，在工作过程中不可幸免地表现出他们做的是人力资源部自己的事，工作成果也自然是属于人力资源部，他们自己会如此认为，不人可能更加如此认为。

在他们的成果中，你会看到，完整的职位讲明书，先进的人力资源治理流程，严密的培训治理制度，精细的绩效考核方案，还有可能在企业内轰轰烈烈展开的考核工作，人力资源部的工作可能会得到表彰。然而如此的局面多数会虎头蛇尾，逐步变得冷清，最后要么走过场，要么被舍弃，几乎用不起来。

其全然缘故是，人力资源部精心打造的治理工具不人可不能用、或者是不行用，更全然的缘故是经理们不情愿用。从理论上讲，人力资源治理没有标准工具，也没有通用工具，每个企业都必须按照自己的特点来设计.并按照进展来优化。那个过程必须是全体经理人的共同努力，因为必定会有不完善不到位的过程，这一过程只有制造者自我包容，也只有在使用中加以完善。

出路

基于以上分析.我们可能会产生一种判定，推行人力资源治理太难了。的确专门难，人力资源是世界上最有潜能的资源，也是企业竞争不可不挖

的资源，人力资源治理的前景因此是光明的。

观念转变——老总把自己当资源

每一个职员差不多上企业的资源，老总更是企业的资源，能够讲是最有价值的资源，老总把自己当资源是顺理成章的事，何谈要观念转变?事实上不然，有专门多老总把自己游离于企业之外，他总是在改变不人，而从未意识到要改变自己。

实施人力资源治理，深度开发人力资源，实质是企业治理方式的全然改革，要改变的核心是企业用人、管人的全然机制，人力资源部的工作对象确实是上下之间的协作关系。这种关系在专门大程度上存在着传承性，老总与部门经理的关系决定了层层往下的关系。老总自己不改变，其他人几乎不可能变。

改变用人管人的方式，是新旧两种势力的较量.老总站在哪一方，哪一方就有了优势。总经理把自己当资源，主动改变固有的行为，成为人力资源变革的主动力量，这种变革才有可能实现，否则，单凭人力资源部的力量，如此的变革几乎不可能成功。

老总把自己当资源，还有一个缘故确实是企业文化的因素。企业文化的一个重要方面是人际关系，实施人力资源治理也能够讲是企业文化的变革。众所周知，企业文化中受个体阻碍最大的是创业老总和当任老总。解铃还需系铃人，因此，老总不仅是经理人的示范者，更是全体职员的号召人，在营造变革氛围的过程中举足轻重。

人员配备——人力资源部需要高势能人员

一个经理人在企业中的作用，一方面取决于给他的授权和他担当的责任.这叫“权”；另一方面.还要取决于他在那个企业中的积存和不人对他的认可，这叫“势”。越是在受传统文化阻碍深的地点，后者的阻碍就越大。

实施人力资源治理，是企业的重大变革，人力资源部不仅仅要得到授权，更重要的是要具有势能。要使人力资源部具备足够的势能，能够从多方面努力，其核心是人力资源部人员的素养提升。

人力资源部是实施人力资源治理的司令部和参谋部，人力资源部需要精兵强将。从长远利益动身，企业有必要把最优秀的经理人放到人力资源