麦当劳的品牌扩张战略
【战略管理】麦当劳战略分析
当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会 占到母店销售额的10%，但其所占用的面积(按 照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算) 才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是 多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳 (中国)有限公司首席市场营销官张家茵解释说。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务 的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁 （Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这 是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为 保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要 经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包 的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定 肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严 格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食 品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的 原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦 当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价 值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当 劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说， QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这 些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅 从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
程 ● 2003年8月，麦当劳于天津首先开
展特许经营业务。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地 的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳 的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直 辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重 视中国市场，并会在投资回报最大的基础 之上，继续扩展连锁餐厅。目前，麦当劳 的员工人数超过5万人，其中99.97%是中 国员工。麦当劳在中国的供应商系统亦拥 有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美 元。
麦当劳发展历程总结
麦当劳发展历程总结麦当劳是一家全球知名的快餐连锁企业，其发展历程可以总结如下：1. 创立阶段：麦当劳于1940年由理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟在美国加州成立。
最初，他们经营的是一家名为“麦当纳兄弟”的小型汉堡店，以快速服务和合理价格吸引了不少顾客。
2. 创新理念：在麦当劳成立之初，兄弟俩开始尝试系统化和标准化的经营方式。
他们不断进行改进，采用了自动煮面包机、包装规格化和菜单单一化等方法，以确保产品质量和服务效率。
3. 加盟模式的引入：1955年，麦克唐纳兄弟与雷·克罗克(Ray Kroc)签署了第一份特许经营协议，将麦当劳的经营权授权给了克罗克。
克罗克负责扩大公司规模并推广麦当劳品牌。
4. 快速扩张：克罗克开设了第一家麦当劳的分店，并很快在美国各个州建立了麦当劳连锁店。
克罗克还制定了诸如“Speedee服务系统”和“麦当劳大学”的培训计划，以进一步提高员工效率和服务质量。
5. 全球化战略：麦当劳在1967年迈出了国际化的第一步，开设了第一家位于加拿大的分店。
此后，麦当劳逐渐进军全球市场，加速了其全球扩张。
6. 不断创新：为了满足顾客需求和市场变化，麦当劳一直致力于不断创新。
1973年，他们推出了著名的“麦当劳早餐”，并于1974年引入了著名产品“麦乐鸡”（Chicken McNuggets）。
此后，他们推出了各种新菜品和产品创新，如麦香鱼和汉堡、冰淇淋等。
7. 社会责任：麦当劳也积极承担社会责任。
他们致力于环境保护、减少碳排放和资源可持续利用，同时也关注公益事业，如通过麦当劳儿童基金会支持儿童教育和健康项目。
8. 数字化转型：与时俱进，麦当劳也加速了数字化转型。
他们发展了麦当劳手机应用程序，并推出了自助点餐机等技术工具，以提升顾客体验和服务效率。
总之，麦当劳通过创新、全球扩张和致力于社会责任，成为了全球快餐连锁业的领导者，并持续迎合不同文化和市场的需求。
麦当劳商业模式分析
麦当劳商业模式分析麦当劳作为全球最大的快餐连锁店之一，其成功的商业模式对许多人来说都是一个谜。
下面是对麦当劳商业模式的分析，以揭示其成功的秘密。
一、定位明确麦当劳的目标客户主要是年轻人和家庭，他们提供高品质、快速、方便的食品和饮料，以及愉快的用餐体验。
这种明确的定位使得麦当劳在快餐市场中占据了独特的地位。
二、标准化流程麦当劳通过制定标准化的流程和操作手册，确保了在全球范围内的所有分店都能提供一致的食品质量和用餐体验。
这种标准化使得麦当劳能够快速扩张，同时保持了品牌的统一性。
三、独特的品牌形象麦当劳的品牌形象是一个快乐、友好、家庭的地方，这使得人们对其产生了积极的情感联系。
这种品牌形象是通过多年的广告和营销活动逐渐建立起来的。
四、供应链管理麦当劳通过与供应商建立长期合作关系，实现了供应链的高效管理。
这使得麦当劳能够以较低的价格获得高质量的原材料，从而确保了产品的质量和利润空间。
五、特许经营模式麦当劳采用特许经营模式，通过向加盟商收取特许权使用费和其它费用来获得收益。
这种模式使得麦当劳能够快速扩张，同时降低了公司的风险。
特许经营商对当地市场有深入的了解，能够更好地满足当地消费者的需求。
六、持续创新麦当劳始终致力于产品创新和改进，以保持其竞争优势。
他们不断推出新的菜单和饮料，以及针对儿童市场的活动和玩具，吸引了更多的消费者。
此外，麦当劳还通过开设不同类型的餐厅，如得来速餐厅和麦咖啡店等，满足了不同消费者的需求。
七、数字化转型近年来，麦当劳加快了数字化转型的步伐，通过引入移动支付、在线订餐和智能点餐系统等新技术，提高了客户体验和运营效率。
数字化转型不仅提升了麦当劳的品牌形象和市场竞争力，还为其提供了更多的数据和洞察力，以指导未来的战略决策。
八、环保和社会责任近年来，麦当劳在环保和社会责任方面做出了许多努力。
他们通过减少包装使用、提高能源效率等措施降低碳排放，同时还开展了多项公益活动，如“微笑计划”，为需要帮助的人提供支持和关爱。
麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究
麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究一、本文概述本文旨在探讨麦当劳和肯德基这两大全球快餐巨头在中国市场的发展战略，并对其进行比较研究。
麦当劳和肯德基自进入中国市场以来，凭借其独特的品牌魅力和成功的市场策略，迅速在中国快餐市场占据重要地位。
然而，随着中国市场环境的不断变化和消费者需求的日益多样化，两家公司必须不断调整和优化其发展战略以应对挑战。
本文首先将对麦当劳和肯德基在中国市场的历史发展进行简要回顾，以了解两家公司在中国市场的起点和发展轨迹。
随后，本文将分析两家公司在中国市场的市场定位、产品策略、营销策略和扩张策略等关键方面，深入剖析其背后的战略思维和实施细节。
在比较研究部分，本文将对比麦当劳和肯德基在中国市场的战略异同点，并探讨其背后的原因和影响。
通过对比分析，本文旨在揭示两家公司在面对中国市场挑战时所采取的不同策略，并评估其效果和可持续性。
本文将总结麦当劳和肯德基在中国市场的发展战略，并提出一些启示和建议。
通过对两家公司战略的比较研究，本文旨在为其他国际企业在中国市场的发展提供借鉴和参考，同时也为中国本土快餐企业提供一些启示和思考。
二、麦当劳在中国的发展战略麦当劳作为全球知名的快餐品牌，在中国市场的发展策略上，表现出了其独特的眼光和策略。
从进入中国市场的初期，麦当劳就明确了自己的目标：在保持品牌全球统一性的基础上，深度融入中国本土文化，以满足中国消费者的需求。
麦当劳在中国市场的扩张策略上，采取了渐进式的开店方式。
这种策略使麦当劳能够在深入了解当地市场、消费者需求和文化背景的基础上，逐步扩大市场份额。
同时，麦当劳也十分注重店面的选址，优先选择人流量大、消费能力强的地段，以确保每一家店面都能获得良好的销售业绩。
在产品策略上，麦当劳注重本土化和创新。
虽然麦当劳的汉堡、薯条等核心产品在全球范围内都保持一致，但在中国市场，麦当劳也推出了许多符合中国人口味的产品，如早餐粥、米饭等。
麦当劳还与中国传统节日相结合，推出了一系列节日限定产品，如春节的“福运金桶”、中秋节的“月饼汉堡”等，这些创新的产品策略不仅吸引了中国消费者的眼球，也进一步提升了麦当劳的品牌形象。
麦当劳的管理策略分析
麦当劳的管理策略分析 目录 1. 麦当劳管理策略分析......................................2 1.1 内容简述.............................................3 1.2 麦当劳管理策略概述...................................3 1.2.1 组织结构.........................................4 1.2.2 人力资源策略.....................................6 1.2.3 产品与服务策略...................................7 1.2.4 营销与品牌策略...................................8 2. 麦当劳组织结构分析......................................9 2.1 组织架构............................................10 2.2 管理层级............................................12 2.3 激励机制............................................13 3. 麦当劳人力资源策略分析.................................14 3.1 招聘与选拔..........................................16 3.2 培训与发展..........................................17 3.3 绩效管理............................................18 3.4 薪酬福利............................................19 4. 麦当劳产品与服务策略分析...............................20 4.1 产品创新............................................22 4.2 服务质量............................................23 4.3 供应链管理..........................................24 5. 麦当劳营销与品牌策略分析...............................25 5.1 市场定位............................................26 5.2 广告宣传............................................27 5.3 跨文化营销..........................................29 5.4 品牌形象维护........................................30 6. 麦当劳管理策略的SWOT分析...............................31 7. 麦当劳管理策略的案例分析...............................33 7.1 案例一..............................................34 7.2 案例二..............................................35 1. 麦当劳管理策略分析 首先，麦当劳在市场定位上始终坚持“快速服务、优质产品、清洁环境”的理念，满足了消费者对于便捷、健康、高品质快餐的需求。通过不断的创新和调整菜单，麦当劳能够紧跟市场趋势，满足不同地区消费者的口味偏好。 其次，麦当劳在供应链管理方面表现出色。公司建立了全球化的供应链体系，确保了食材的新鲜度和质量，同时降低了成本。通过标准化的操作流程，麦当劳实现了全球范围内的产品一致性，提升了品牌形象。 再者，麦当劳在组织结构上采用了高度集中的管理模式。公司通过严格的培训体系和统一的运营规范，确保了全球各分店的服务质量和产品标准的一致性。同时，灵活的授权机制使得各分店可以根据当地市场特点进行快速调整。 此外，麦当劳在营销策略上强调品牌形象和情感联结。通过广告、促销活动以及与社会责任相结合的营销手段，麦当劳成功塑造了年轻、活力、温馨的品牌形象，吸引了广泛的消费者群体。 麦当劳注重员工培训和发展，公司为员工提供完善的培训体系和晋升通道，激发员工的工作积极性和创造力，从而提升整体服务质量和顾客满意度。 麦当劳的管理策略涵盖了市场定位、供应链管理、组织结构、营销策略以及员工发展等多个方面，这些策略的有机结合使得麦当劳在全球快餐行业中始终保持领先地位。
麦当劳财务策略分析报告(3篇)
第1篇一、引言麦当劳作为全球最大的快餐连锁企业之一，自创立以来，凭借其独特的品牌形象、优质的产品和服务，在全球范围内取得了巨大的成功。
本文将从麦当劳的财务策略入手，对其财务状况、盈利能力、风险控制等方面进行分析，旨在为投资者、企业管理者和学术界提供参考。
二、麦当劳财务状况分析1. 财务规模麦当劳在全球拥有超过4万家门店，遍布全球100多个国家和地区，拥有庞大的客户群体。
根据麦当劳最新财报显示，其2019年全球营收达到251亿美元，同比增长4.5%。
从财务规模来看，麦当劳在全球快餐行业中处于领先地位。
2. 盈利能力麦当劳的盈利能力主要体现在以下几个方面：（1）毛利率：2019年，麦当劳的毛利率为28.6%，较2018年提高0.2个百分点。
这得益于其成本控制能力和产品结构的优化。
（2）净利率：2019年，麦当劳的净利率为20.3%，较2018年提高0.3个百分点。
这表明麦当劳在提高盈利能力方面取得了显著成效。
（3）净资产收益率：2019年，麦当劳的净资产收益率为26.7%，较2018年提高0.4个百分点。
这表明麦当劳在有效利用股东权益方面具有较强能力。
3. 营运能力麦当劳的营运能力主要体现在以下几个方面：（1）应收账款周转率：2019年，麦当劳的应收账款周转率为10.5次，较2018年提高0.3次。
这表明麦当劳在回收应收账款方面效率较高。
（2）存货周转率：2019年，麦当劳的存货周转率为6.4次，较2018年提高0.2次。
这表明麦当劳在存货管理方面较为合理。
（3）总资产周转率：2019年，麦当劳的总资产周转率为0.9次，较2018年提高0.1次。
这表明麦当劳在资产利用效率方面有所提升。
三、麦当劳财务策略分析1. 成本控制策略（1）优化供应链：麦当劳通过与全球供应商建立长期合作关系，降低采购成本，提高产品品质。
（2）精细化管理：麦当劳对门店运营进行精细化管理，降低运营成本，提高盈利能力。
（3）技术创新：麦当劳不断引进新技术，提高生产效率，降低生产成本。
麦当劳的企业发展战略
五、高效率
1、收银员负责为顾客记录点膳、收银和 提供食品 2、通过使用收银机高了账目结算的速度， 还可提前做好备膳的准备。 3、在食品供应上的效率非常高
4、所有固体食品都是通过手来抓取，饮 料使用吸管提高了就餐效率。
六、客户选择战略
1、加强“情感促销”是麦当劳的 成功的关键
柜台员工
2、以、家庭、职业人士
等不同的消费群体——不同的营
业推广方式
七、注重研究开发的经营战略
1、产品品质的改进 2、协助源头产业链更新工
作方法。
如：马铃薯加工方法
改进养牛方法和肉品制作方法
八、吸引人才和智力投资
1、完备的培训体系。 有专人制定经营战略、管理措 施、质量标准，负责指挥分店。 2、信任员工。 鼓励和奖励员工 3、人员承诺。 尽可能雇佣本地员工
1取的首期特许费和年金很低减轻了分店的负担2总部始终坚持让利原则把采购中得到的优惠直接转给各特许分店3麦当劳总部丌通迆向受许人出售设备及产品来牟取暴利二合作戓略2高度集权和适当分权相结合1强调集权领导丌仅严格地控制成本费用丌准随意购买大型服务设施一切要经公司审批
麦当劳的企业发展战略
目
一、麦当劳简介 二、在中国的发展 三、企业发展战略分析
（二)合作战略
2、高度集权和适当分权相结合
（1）强调集权领导，不仅严格地控制成本费用，不准随意购 买大型服务设施，一切要经公司审批。同时又设立统一的 规章制度和严格的商品质量标准和服务标准 （2）在营业推广中突出统一性和个性的结合（MSM）。麦当 劳是以市场划分进行管理的。在完成市场任务的前提下， 鼓励各餐厅开展自身的活动，以推广自己的餐厅，叫做my store marketing (我的餐厅推广)，简称MSM。
麦当劳战略分析
T
S O T
1 拟定食品适应人群指南 2 发展战略坚持全球化为主， 适当本土化 3 加强对员工的培训不开发， 树立服务意识理念全球化，注 重员工职业生涯发展 4 店面扩张适当提速
W
1 加快对产品的研发，丰 富产品类型，关注产品的 营养不健康 2 做好市场调研，开辟新 市场
1 利用自身品牌形象， 培养忠诚顾客 2 做好成本控制，发挥 规模经济优势
辅助活动：人力资源
人力资源管理支撑着整个价值链的运作。以服务 为导向的麦当劳，人力资源成为其发展的重心。为 此，麦当劳明确提出“麦当劳最宝贵的是人”的口 号，采用人性化管理，重视对人才的选拔和培养。 一是坚持人才本土化原则。 二是坚持人才多样化原则。 三是坚持务实而丌偏重学历的原则。 四是坚持丌用天才。
1
2
3
4
5
价值链分析
公司基础设施 辅 助 活 动 贩买
人力资源管理 技术开发 采贩
生产 基本活劢 分配 市场 &销售 服务
内部后勤 ：
内部后勤主要是指餐厅 的订货、接受、存储控制 等工作。 为确保食品原料供应的 一致性，麦当劳在中国建 立了产供销一体化的原材 料供应系统，餐厅要做的 就是不统一的物流配销中 心迚行对接，只需要做好 订货、接收、存储和库存 控制等工作。
生产作业：
生产作业指的是麦当劳餐厅把食物原料、半成品加工成可供 柜台销售的各类产品。 生产过程采用标准操作，制作好的食品和时间牌子一起放到 保温槽中。炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟就要扔掉。 麦当劳在中国主要有五大类产品
主食
饮料
配餐
甜品
早餐
外部后勤 ：
外部后勤主要指的是送餐服务， 为了应对必胜客，肯德基等竞 争对手实行的外卖服务，麦当 劳于2007年11月开始在上海 “麦乐送”24小时送餐服务， 建立了与业送餐员队伍并配备 了高科技保温外送箱。为了保 证产品质量，送餐范围仅限从 这些餐厅出发电劢车7分钟内可 以达到的范围。为支持“麦乐 送”业务，麦当劳建立了24小 时电话订餐中心，设立了 4008-517-517的全国订餐电 话。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
麦当劳的品牌扩张战略
麦当劳并不缺乏跑马圈地之举,其开店多依赖于与商业地产
商合作,挺进城市腹地;与城市地铁开发商合作优先选址,抢
占地铁沿线;与中石化展开战略联盟,推进汽车餐厅得来速
Drive-Thru等.
在麦当劳McDonald's co.全球CEO吉姆·斯金纳 Jim
Skinner的卓越领导下,麦当劳始终是华尔街的宠儿.自2003
年初起,该公司的同店销售额连续30个季度保持增长,即使
在2008年衰退最为严重时,其同店销售额仍然增长了%.市场
调查公司Technomic数据显示2008年至2010年间,在美国
快餐与快速休闲餐饮行业总体销售额增长量中,麦当劳所占
比例高达90%.目前能对其构成挑战的对手屈指可数—麦当
劳在超过118个国家贩卖汉堡,日用餐人数达到6400万,其
营收甚至超过了星巴克Starbucks、肯德基KFC、必胜客Pizza
Hut和塔可钟Taco Bell的收入总和.
但斯金纳并非毫无苦恼.首先,维持增长并非易事,8月份其
全球营收仅增长%,增幅远低于预期.更糟糕的是麦当劳已将
中国市场的领导者地位拱手让于肯德基,反败为胜的时机却
遥不可及.时至今日,全球拥有超过万家店面的麦当劳在中
国仅拥有约1300家店面,而肯德基则超过3240家—要知道,
肯德基在全球仅拥有14000家店面,远输于麦当劳.雪上加霜
的是麦当劳开店以蜗牛速度着称,在中国开设1000家门店花
了整整19年时间,肯德基则攻势逼人,其每天在中国至少开
设一家新店,在市场份额上相对于麦当劳的优势有望达到
3:1.
此前,麦当劳并不缺乏跑马圈地之举,其开店多依赖于与商
业地产商合作,挺进城市腹地;与城市地铁开发商合作优先
选址,抢占地铁沿线;与中石化展开联盟,推进餐厅得来速
Drive-Thru等.按照其设想,其中国业务销售额至2015年应
较2009年增长两倍.但仅依靠上述策略,麦当劳若想在余下3
年内完成700家门店颇为捉襟见肘,时间是其最大的敌人.如
何绝地反击麦当劳中国首席执行官曾启山开出的药方是重
启加盟模式.此举亦被视作麦当劳应对挑战的上策.
8月23日,昆明诺仕达集团因此成为此项政策的首位获益者,
其将接手云南现有麦当劳餐厅,并负责在当地开设新餐厅,
预计未来五年将新开20家店.与传统的特许加盟模式不同,
麦当劳此次是以省为单位直接“打包”,将现有餐厅及开设
新餐厅的权力全权交给“特许发展商”,而其将在总营业额
中提取一定比例的加盟费.在传统特许经营模式中,麦当劳
在选址、装修、员工方面自己完成后再将店面转租给加盟商,
而这一新的模式下,这些环节将都交由特许发展商自己操
作.
麦当劳为这种被称为“不从零开始”的加盟模式设置了高
门槛:者支付的加盟资金不少于200万元现金或存款,不包括
房屋抵押等;申请人个人必须拥有足够的财力,不允许合伙
投资;加盟商必须接受9至10个月的全职训练和评估等.如
无意外,上述模式将在南京、无锡、宜兴、苏州等地遍地开
花,它能帮助麦当劳挽回败局吗
南橘北枳
直营、传统式特许经营和发展式特许经营构成了麦当劳
“三脚凳”业务模式.加盟模式是麦当劳全球最引以为傲的
经营资本之一.通过向加盟商收取一次性的固定加盟金,此
后每月收取2%-12%不等的权益金,麦当劳财源滚滚.在美国
本土,加盟店占其总餐厅数的85%,全球则超过80%,且创造了
近70%的利润.投资机构Jefferies and Company公司分析师
安迪·巴里什Andy Barish认为麦当劳运营利润中的绝大部
分—近三分之二均来自特许加盟费.这一模式亦成为麦当劳
输出的典范.在拉丁美洲、波罗的海地区等地,麦当劳所向披
靡.在中东市场,麦当劳如法炮制开设超过800 间餐厅.
然而在进入中国市场的21年里,麦当劳却不得不“独腿走
路”.关于加盟模式,麦当劳亦有前车之鉴—2003年,曾从超
过一千名加盟者中选择了一位天津投资者小试牛刀博客微
博,结果黯然离场;2006年,麦当劳再次挑选了沈阳、无锡、
义乌的三位加盟者再度试水,亦无果而终.时至今日,其传统
的特许加盟店国内只有六家,不足1%.
缘何如此究其原因在于麦当劳此前担心国内尚不成熟的商
业环境,其与商业机密有重创之忧.“中国的法制相比欧美
尚不健全,麦当劳虽然与加盟者签订了加盟、保密协议等一
系列合同,但还是担心这些合同无法得到法律的有效保护,
而加盟者会对麦当劳的商业机密进行外泄.麦当劳亦担心加
盟者经营能力不足,导致无法标准化复制麦当劳的模式,进
而有损于其品牌形象.”中国政法大学特许经营研究中心副
主任李维华称.
更困难的莫过于利益分割.通常麦当劳除收取加盟费之外
还通过设备以及食材等赚取额外利润,这导致加盟者的亏本,
双方也因此反目成仇.例如加盟商要McCafe必须从麦当劳添
置咖啡机,其定价竟达10万美元,麦当劳仅承担3万美元,其
余70%则需加盟商风险自负.此种局面时常令加盟者怨声载
道.对于任何一家以特许加盟业务为主的超级巨头而言,此
类抱怨早已司空见惯.但任其蔓延,则可能成为“无妄之
灾”.
此外,放开加盟并非“绿灯信号”—毫无节制的快速扩张曾
令麦当劳反受其害.2002年,热衷于跑马圈地的麦当劳开设
新店的最高纪录达到每3小时开一家,但由于经营不善,还是
出现了上市以来的首次季度亏损,其全球门店销售额下降
了%,利润亦大幅萎缩.此外,有关餐厅环境脏的抱怨此起彼
伏,麦当劳安身立命的“、服务、清洁和价值”的公司哲学
亦遭旁落.麦当劳不得不在全球共关闭了719家门店,时任麦
当劳全球公司董事长兼首席执行官的杰克·格林伯格Jack
Greenberg被迫下课.
另一潜在隐忧在于麦当劳加盟店的盈利远低于直营店.据
美国咨询公司Trefis去年年中的一份分析报告显示,加盟对
麦当劳股票价值的贡献率约为92%.但加盟店与直营店的毛
利率则相差近3倍.盈利乏力的店面以及随之紧张的“宾主
关系”可能拖累其业绩.类此的案例并不鲜见.此前,一茶一
坐和棒约翰Papa John’s均多次传出与加盟商的重重矛盾.
“通过加盟加快开店速度只能快速扩张品牌,能否持续最
终还是要看盈利能力和利润是否平衡.”一位餐饮业内人士
对环球家说.在其看来,麦当劳赶超肯德基的杀手锏归根究
底并不在是否重开加盟—百胜2010年年报显示肯德基国内
加盟店只有153家,比例亦不到5%.
业的中国经验显示,简单收取加盟费致富的方式并不可取,
更为重要的是改善运营.麦当劳若想在中国快速扩张,或可
向加盟比例接近45%的中国经济型酒店行业学习—汉庭、如
家等的“捆绑式加盟模式”,将加盟费和酒店实际经营业绩
挂钩,以品牌价值和管理能力直接关联的弹性方式收费.与
普通加盟模式相比,特许方将根据实际业绩减免加盟管理费,
直至不收取费用.如经营业绩超出预期指标,则将有超额的
利润分成.
“当企业直营利润要高出加盟很多的时候,企业肯定也会
要考虑改变经营策略.”一位业内人士说.一个假设则是一
旦加盟者业绩不佳,麦当劳亦将其回购直营.该人士认为麦
当劳若加盟提速,关键在于帮助加盟商留住“最后的利润”
以及建立和谐的共生关系,双方需要找到其间的利益平衡
点.
当下,麦当劳最迫在眉睫的难题或在于人才—通常一个麦
当劳餐厅需要一个店长,六个副店长.倘若从成熟餐厅里抽
调,势必会影响成熟餐厅的人员配备;后续若无法得到补充,
成熟餐厅也会变得薄弱,长此以往,整个品牌的美誉度与业
绩亦会受到牵连.而人才薄弱致使单店发展出现瓶颈正是餐
饮巨头高速扩张的最大顽疾.