基层主管的职责与角色认知
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伍、 基层主管的管理艺术
基层主管大致上是由基层员工升迁上来 的，普遍上对于管理的技巧较为缺乏，需 要经历一段期间的磨练才会逐渐成熟，管 理学者波克佛瑞(Mary Parker Follett)对「管 理既是透过他人的努力而完成事情的艺 术 。 」 ( Management is the art of getting things done through people.)。管理可就下 列三项表示：
經 營 層
管理層
督導層
時 計畫 間
管 理
監 督
執 行
工作比重
4
» 基层主管较应具备专业知识与组织规则的运用，要 执行组织规则的运用，要执行组织的任务，并协助 部属达成组织目标，其所经历的障碍并协助解决克 服，因此他必须熟悉企业中的管理工作规则。基层 主管对于赏罚的公平性考虑更应秉公平、公正、公 开原则处理。因此其角色功能：
1.
7.
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5.
11.
6.
12.
6
唯有勇于面对这些问题，提升自己的能力，才能在Baidu Nhomakorabea 来竞争环境中脱颖而出。
7
» 参、基层主管应具备的资质与 基本修为
» 在竞争白热化的时代，对基层 主管的要求也愈来愈多，当然 未来能脱颖而出的基层主管的 自我要求的基本修为也愈高， 这些基层主要必备的重要资质 如下：
13
肆、 基层主管的四大职责
基层主管随时接受部属反映的问题， 其最主要的任务就是：
协助部属达成公司的目标。在达 成目标的前提下，如何协助部属，克 服工作障碍，这是一系列的企业活动， 上一级主管主要并以此来考核部属的 绩效，以确认对企业目标的执行度。
14
基层主管的职责：
一、品质管理：包括错误率、重做率、顾客投诉次 数、决策所需时间、工作标准达标率、工作成果的可 靠性、正确性、QCC、TQC、ISO 9000….。以达到第 一次就把事情做好的目标。 二、 成本管理：采购、生产、人力、研发的成本降 低、材料的节省、替代产品的开发、提高效率、降低 损耗率….，节省比开源更容易落实管理的绩效。 三、 交期管理：能按时完成交办工作、生产量能适 时配合市场业务的需求、对后工程的期限能准时交 给…每位员工全力将自己手中的工作做好则交期就能 顺畅。
基层主管训练之三
1
• 壹、 前言：过去不等于未来
企业的竞争速度愈来愈快，过去的 成功并不是未来成功的保证，过去如何 已不重要了！重要 的身为基层主管的我 们，该以何种心态来面对未来不确定年 代来临。赵耀东先生对中钢提出反赵耀 东，日本本田技研提出反本田主义，这 种自我操练、自我否定，才能在激烈竞 争中脱颖而出，成为未来赢家。
•四、 敢于坚持自己意见
凡事遵照上级主管的指示行事，是绝无法 提升至未来的主管，除非遇到凡事一把抓的主 管！Do the right thing.做对的事，是我们 追求的方向，只要是对的，都应值得去坚持， 有Mr. Philips Taiwan之称的台湾飞利浦总裁 罗益强先生，就是一位敢于向上级坚持自己意 见的人，敢于与上级〝作对〞，向上级〝挑战 〞的人。
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基层主管的职责：
四、 安全管理：全部门(公司)的公伤 比率、维持安全卫生之工作环境、工作 环境之整理、整顿与个人仪容整洁、塑 造有助于工作成果且舒适愉快的作业场 所…当安全失去了，则一切努力便化为 乌有！安全是所有管理最重要的一环。
以上四大职责须从企业的制度面导入， 并在绩效评核表上设定评核的标准，以 达可以量化的阶段，则基层主管的四大 职责才得以碓实落实。
二、 肯定部属的能力 卡内基(Dale Carnegie)
「肯定别人乃是与人相处的最大诀窍。」 部属的能力是被主管肯定出来的，基层主 管由于是以专业知识、技术挂帅的领导， 往往易形成肯定自己压抑别人的现象。
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•三、 考虑部属的立场
林肯：当我和别人谈判时，我用三分之二 的时间考虑对方的主张，以及他可能将要提出 来反驳我的主张，剩下的三分之一时间才考虑 自己的主张，欲成为杰出的基层干部是否也该 多花些时间来了解部属的想法与做法。
•
12
五、 脚踏实地，全力以赴 赫 胥 黎 ( Thomas Henry Huxley)：
「人生伟业的建立，不在能知乃在能行。」 历史的巨轮飞快转动，往往是在不知而行 上推进的。「下定决心，果敢行动，享受 成果，在这世界上，犹豫是成不了大事 的。」，基层主管人员的一项重要资质： 积极性(行动力)。凡事全力以赴，把手上 的每一项工作一项一项完成。
» 现在是一个没有航海图的时代，是一 个难以预测未来的时代。过去的经验已 经没有太大的用处，经验已经不是什么 了不起的武器，只有时时具备接受挑战 的心虚心学习，才能赢得胜算。
2
– 贰、 基层主管的角色认知 – 未来企业的组织如何变革，基层主管的层级只
会增加重要性，组织的扁平化趋势更让基层主管 的责任加重，决策者渐倾向直接与基层人员沟通。 在企业的组织体系中，管理人员在各种不同的阶 层中，大致区分为三个阶层：
• 高阶层－指企业最高决策层，如董事长、董事、总经理。 • 中阶层－指企业中间协调人员，如厂长、处长、经副理。 • 督导层－企业基层干部，如课长、股长、组长、班长。
3
三个层级的干部区分，有时得视企业组 织的规模大小而订，不可全然依样画葫。 而基层主管可能是最接近顾客的一群，他 们的素质高低，直接影响到企业的声誉。
不同。 – 基层主管直接面对部属，以业务知识技能
来统御部属。 – 如果业务知识与技能较部属差，则较难以
让部属信服。 –：
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此外基层主管更要具备下列之基本修为
一、 主动协助部属 根据人际关系新法则：「你迎合别人的需 要，别人便会同样回报你。」这与中国人 常讲的「舍得」，就是有舍才有得，基层 主管主动协助部属，而不是下达命令要求 部属达成。
8
順位
基层主管必备能力
1. 业务知识与技能 2. 统御力 3. 积极性(行动力) 4. 谈判力 5. 规划力 6. 部属的培训与指导能力 7. 创造力 8. 理解、判断力 9. 管理实践能力 10. 发掘、解決問題能力
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– 基层主管必备能力的顺位第一项： – 业务知识、技能 – 即可清楚了解各阶层必备重要资质各有
» 1.企业第一线的指挥官 » 2.企业专业知识与技巧的教导者 » 3.承上启下的维系者 » 4.企业稳定成长的奠基者 » 5.企业安全卫生的守护者 » 6.人际沟通的润滑者 » 7.企业政策的实践家
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• 在一般日常工作中，每一层级的主管只要对自己角色 能认识清楚，企业就不会混乱。
• 此外基层主管还必须了解，经常困扰他们的有那 些问题？
伍、 基层主管的管理艺术
基层主管大致上是由基层员工升迁上来 的，普遍上对于管理的技巧较为缺乏，需 要经历一段期间的磨练才会逐渐成熟，管 理学者波克佛瑞(Mary Parker Follett)对「管 理既是透过他人的努力而完成事情的艺 术 。 」 ( Management is the art of getting things done through people.)。管理可就下 列三项表示：
經 營 層
管理層
督導層
時 計畫 間
管 理
監 督
執 行
工作比重
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» 基层主管较应具备专业知识与组织规则的运用，要 执行组织规则的运用，要执行组织的任务，并协助 部属达成组织目标，其所经历的障碍并协助解决克 服，因此他必须熟悉企业中的管理工作规则。基层 主管对于赏罚的公平性考虑更应秉公平、公正、公 开原则处理。因此其角色功能：
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唯有勇于面对这些问题，提升自己的能力，才能在Baidu Nhomakorabea 来竞争环境中脱颖而出。
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» 参、基层主管应具备的资质与 基本修为
» 在竞争白热化的时代，对基层 主管的要求也愈来愈多，当然 未来能脱颖而出的基层主管的 自我要求的基本修为也愈高， 这些基层主要必备的重要资质 如下：
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肆、 基层主管的四大职责
基层主管随时接受部属反映的问题， 其最主要的任务就是：
协助部属达成公司的目标。在达 成目标的前提下，如何协助部属，克 服工作障碍，这是一系列的企业活动， 上一级主管主要并以此来考核部属的 绩效，以确认对企业目标的执行度。
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基层主管的职责：
一、品质管理：包括错误率、重做率、顾客投诉次 数、决策所需时间、工作标准达标率、工作成果的可 靠性、正确性、QCC、TQC、ISO 9000….。以达到第 一次就把事情做好的目标。 二、 成本管理：采购、生产、人力、研发的成本降 低、材料的节省、替代产品的开发、提高效率、降低 损耗率….，节省比开源更容易落实管理的绩效。 三、 交期管理：能按时完成交办工作、生产量能适 时配合市场业务的需求、对后工程的期限能准时交 给…每位员工全力将自己手中的工作做好则交期就能 顺畅。
基层主管训练之三
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• 壹、 前言：过去不等于未来
企业的竞争速度愈来愈快，过去的 成功并不是未来成功的保证，过去如何 已不重要了！重要 的身为基层主管的我 们，该以何种心态来面对未来不确定年 代来临。赵耀东先生对中钢提出反赵耀 东，日本本田技研提出反本田主义，这 种自我操练、自我否定，才能在激烈竞 争中脱颖而出，成为未来赢家。
•四、 敢于坚持自己意见
凡事遵照上级主管的指示行事，是绝无法 提升至未来的主管，除非遇到凡事一把抓的主 管！Do the right thing.做对的事，是我们 追求的方向，只要是对的，都应值得去坚持， 有Mr. Philips Taiwan之称的台湾飞利浦总裁 罗益强先生，就是一位敢于向上级坚持自己意 见的人，敢于与上级〝作对〞，向上级〝挑战 〞的人。
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基层主管的职责：
四、 安全管理：全部门(公司)的公伤 比率、维持安全卫生之工作环境、工作 环境之整理、整顿与个人仪容整洁、塑 造有助于工作成果且舒适愉快的作业场 所…当安全失去了，则一切努力便化为 乌有！安全是所有管理最重要的一环。
以上四大职责须从企业的制度面导入， 并在绩效评核表上设定评核的标准，以 达可以量化的阶段，则基层主管的四大 职责才得以碓实落实。
二、 肯定部属的能力 卡内基(Dale Carnegie)
「肯定别人乃是与人相处的最大诀窍。」 部属的能力是被主管肯定出来的，基层主 管由于是以专业知识、技术挂帅的领导， 往往易形成肯定自己压抑别人的现象。
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•三、 考虑部属的立场
林肯：当我和别人谈判时，我用三分之二 的时间考虑对方的主张，以及他可能将要提出 来反驳我的主张，剩下的三分之一时间才考虑 自己的主张，欲成为杰出的基层干部是否也该 多花些时间来了解部属的想法与做法。
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五、 脚踏实地，全力以赴 赫 胥 黎 ( Thomas Henry Huxley)：
「人生伟业的建立，不在能知乃在能行。」 历史的巨轮飞快转动，往往是在不知而行 上推进的。「下定决心，果敢行动，享受 成果，在这世界上，犹豫是成不了大事 的。」，基层主管人员的一项重要资质： 积极性(行动力)。凡事全力以赴，把手上 的每一项工作一项一项完成。
» 现在是一个没有航海图的时代，是一 个难以预测未来的时代。过去的经验已 经没有太大的用处，经验已经不是什么 了不起的武器，只有时时具备接受挑战 的心虚心学习，才能赢得胜算。
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– 贰、 基层主管的角色认知 – 未来企业的组织如何变革，基层主管的层级只
会增加重要性，组织的扁平化趋势更让基层主管 的责任加重，决策者渐倾向直接与基层人员沟通。 在企业的组织体系中，管理人员在各种不同的阶 层中，大致区分为三个阶层：
• 高阶层－指企业最高决策层，如董事长、董事、总经理。 • 中阶层－指企业中间协调人员，如厂长、处长、经副理。 • 督导层－企业基层干部，如课长、股长、组长、班长。
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三个层级的干部区分，有时得视企业组 织的规模大小而订，不可全然依样画葫。 而基层主管可能是最接近顾客的一群，他 们的素质高低，直接影响到企业的声誉。
不同。 – 基层主管直接面对部属，以业务知识技能
来统御部属。 – 如果业务知识与技能较部属差，则较难以
让部属信服。 –：
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此外基层主管更要具备下列之基本修为
一、 主动协助部属 根据人际关系新法则：「你迎合别人的需 要，别人便会同样回报你。」这与中国人 常讲的「舍得」，就是有舍才有得，基层 主管主动协助部属，而不是下达命令要求 部属达成。
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順位
基层主管必备能力
1. 业务知识与技能 2. 统御力 3. 积极性(行动力) 4. 谈判力 5. 规划力 6. 部属的培训与指导能力 7. 创造力 8. 理解、判断力 9. 管理实践能力 10. 发掘、解決問題能力
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– 基层主管必备能力的顺位第一项： – 业务知识、技能 – 即可清楚了解各阶层必备重要资质各有
» 1.企业第一线的指挥官 » 2.企业专业知识与技巧的教导者 » 3.承上启下的维系者 » 4.企业稳定成长的奠基者 » 5.企业安全卫生的守护者 » 6.人际沟通的润滑者 » 7.企业政策的实践家
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• 在一般日常工作中，每一层级的主管只要对自己角色 能认识清楚，企业就不会混乱。
• 此外基层主管还必须了解，经常困扰他们的有那 些问题？