不能满足客户的所有需求

满足一切不如满足关键方面

◎杭州中粮包装有限公司营销中心副总经理王鹰

【分享】

客户的需求千变万化，根本不可能全部满足。甚至，有些需求是不应该被满足的，不能简单地用“满足一切”来形容客户满意度的终极状态。

包装单元一直非常重视对客户满意度的管理，不仅

每年坚持调研，用于指导业务改善，还把客户满意

度作为各业务部门的重点考评指标。经过仔细研究，

发现用传统的调研方式存在深度和客观度的问题。

于是，决定聘请专业公司为下属各利润点的客户满

意度进行全面的“体检”。

这次客户满意度调研，从满意度模型的建立到对调研结果的讨论分析，进行得比较系统、全面。最终不仅产生了有价值的调研结果，更为大家在经营中如何分析客户价值、分析客户需求、制定竞争策略、把握投入方向提供了另外一个角度的管理工具，有重要的实用价值。客户满意度调研≠客户满意度管理

客户满意度调研是了解客户需求，测量公司自身表现，分析客户“不满意”状况的一个过程。分为两个环节：一是分析客户满意度的组成因素，二是调查过程本身。调研完成后，需要对公司各个经营环节进行相应改善。只有将调研和改善环节完整地科学地结合在一起，才算得上客户满意度管理。举个例子来说，客户往往会对供货价格表示“不太满意”甚至“很不满意”。如果单纯按照结果去改善经营，就必须降价，这么做的结果，就有可能会降掉产品的纯利润。

这个问题在常规的客户满意度调研中是无法解决的，最后管理者只能凭经验说：“对于价格，客户总是不满意的嘛！价格，再说吧。”这也就使得调研和改善两个环节脱离，调研无法形成对经营工作的直接价值。这也是为什么很多企业的客户满意度调查往往流于形式的原因。因此，只有完善的客户满意度调研才能使客户满意度管理成为可能。

让客户满意≠满足客户一切需求

客户满意的确已公认为企业成功的关键因素之一。但是，对如何管理客户满意度的理念还是在不断进步的。上世纪80年代左右，“顾客是上帝”等理念促使了企业的发展，也导致一些负面的效果：不分青红皂白，只要客户不满意就着力改善。90年代以后，人们发现，客户的需求千变万化，根本不可能全部满足。甚至，有些需求是不应该被满足的，不能简单地用“满足一切”来形容客户满意度的终极状态。比如，在印铁行业，就不断有客户提出，要求降低油墨的使用成本，从而实现价格降低。通过研发，单元将工艺过程改善到极至，基本上做到了成本不可能再下降的地步，可客户还是不满意，怎么办？其实，科学的客户满意度调研，就能指导如何去解决这个问题。客户的满意度是需要和竞争对手比较和参照的。只有通过对那些对竞争优势的确立有价值的指标进行改善，才对“订单”有影响力。那些本来就比竞争对手有优势，或者差不多的指标，如果不对竞争优势的确立起到影响作用，就不需作为改善重点，因为这样无法给你“带来订单”。于是客户满意被重新定义为“与其满足客户的一切需求，不如在关键方面有出色表现”。于是，发现和促进决定客户满意度的关键方面成为每一个公司所必须解决的问题。

如何使客户满意度调研更科学

客户满意度管理调研阶段，分为关键因素评测阶段（即满意度模型建立阶段）和调研操作阶段。

包装单元的项目组首先根据与业务操作部门的详细研讨，形成了客户满意度组成体系。对组成客户满意度的六大类指标进行了详细分解，每一类指标都分解为3-14个细分的小指标。然后对这些满意度指标的重要性进行了定义（类似于权重）。这些结果还针对不同的客户类型（包装单元是针对不同的产品线的客户来区分的），挑出代表性的客户对结果进行验证，才作为最终的客户满意度模型框架。如图1。

此后是明确化“很不满意、不满意、一般、满意、很满意”所指的具体标准。比如，对于产品质量满意度的细分指标“版面质量满意度”，从“很不满意”到“很满意”的指标是这样定义的，如图2。

这样做解决了衡量尺度客观性和一致性的问题，使得结果更准确更客观。通过以上步骤，客户满意度模型“研发”完成。调研结果出来后，就进入分析阶段。很多企业在这时往往会走入两个误区：一是分析工作只由项目组来完成；二是只分析原因不制定改善计划。

包装单元是通过三次不同层面的WORK SHOP（工作坊会议）来完成总体的分析过程。首先是高层管理人员的分析，对主要的宏观指标进行分析，并明确改善方向和程度；然后是所有利润点的主要管理人员与所有的产品线经理进行分解到产品线与利润点的分析过程；最后是各利润点各自进行最终分析，得出最后的详细的改善计划。

这个过程最主要的结果就是形成了不同层级的，不同深入程度的改善计划。这些计划正在被各个层面执行中，有的被“专门”地“拎”出来改善，有的已经完全融入到日常工作中了。客户满意度调研对经营决策与资源投入的指导意义

这次客户满意度调研，不仅覆盖客户对单元或者下属利润点的满意度，也覆盖了中粮包装的主要的竞争对手的客户满意。上图（图3）就是其中的一个分析：

这张图反映了中粮包装和竞争对手之间，在客户忠诚度方面的差异。中粮包装的客户忠诚度是很高的，但是，也有个别竞争对手做得更好。因此，针对不同对手的竞争策略应该有所区别。如，针对对手C，可着重从与之没有合作的客户入手；而针对对手E更有效的是从“抢”摇摆不定的那些客户入手。

在具体从哪个纬度开展工作，图4提供了深入的分析，反映的是中粮包装的皇冠盖产品与对手A和B，在价格这个纬度上客户满意度的表现。中粮包装的客户满意度中的“价格满意度”，通过分析是由“性价比”、“价格稳定性”、“账期”等构成的，绿色表示“相对强”，红色则表示“相对弱”。所以如果我们要在和对手A 的竞争中取得更大优势，只要在价格稳

定性上下功夫即可，无须降价和延长账期。这就为我们的实际工作提供了很好的参考。如果在谈判中，是在和对手A 竞争，而假设其它因素和A都一样，那不管客户怎么强调价格和

账期，都不用让步。你所做的只是在价格稳定性上承诺改善，就能比竞争对手A产生竞争优势，从而获取更多的订单。

对于那些所有指标都比对手强或者都比对手弱的情况，就要重点选择部分指标去改善。图5是在印铁这个产品上，中粮包装和对手X的客户满意度对比：横轴指我们的表现和对手的差异，竖轴是指标重要性。和对手X相比，我们各个方面都不错，惟独在客户认为很重要的“公司形象”指标上，我们比对手弱。显然，如果要和对手A去竞争在印铁市场上的份额，就要重点投资去宣传“公司形象”，特别在那些和对手A有重叠的客户那里。通过口头宣传、单页、行业杂志广告等形式，反复强调中粮包装的“大公司、好公司”形象，就能取得明显的成效。

而在图6，在XXX这个产品上，客户满意度调研的结果分析告诉我们这样一些信息：

（1）我们之前的营销策略奏效了。之前在XXX这个产品上采取了“低价突破”的策略，不