团队社会资本的多层次模型研究

http://www.paper.edu.cn - 1 -团队社会资本的多层次模型研究 刘寿先 山东大学管理学院,山东 济南 (250100) Email：shouxianliu78@163.com 摘要：团队社会资本是指在团队的社会结构以及更大范围的组织的正式和非正式结构中，团队通过其成员的社会关系获得一系列资源。团队社会资本资源可以产生高团队效能，团队社会资本资源的流动可以通过多种不同的渠道。本文提出了一个多层次、多维度模型来实现这些渠道的最优化配置，从而使团队社会资本资源和团队效能最大化。 关键词：团队社会资本 多层次模型 团队效能 中图分类号：F270

1.引言 为了使企业战略更加具有柔性和应对快速变化的外部环境，企业组织逐渐将团队作为组织结构的基本单元。团队能够更加快速地对外部环境做出反应，很大程度上是因为团队内外部成员之间的动态关系的重复性使用的特征。这就要求更好地理解团队内、外部关系和团队效能。团队本质上就是多层次的：既是个体行动者之间的社会互动的结合点，也为子团队的形成蕴育了潜在基础,并且团队同时嵌入在一个更大的正式和非正式的组织结构中。本文引入了团队社会资本这个概念分析团队如何通过内部和外部的社会关系来获得资源。 社会资本是将个体与集体行动相连接的概念，是指根植在个体行动者之间关系结构中的一系列资源(Bordieu,1986;Burt,1992;Nahapiet and Ghoshal,1998)。[1][2][3]大部分学者将社会资

本研究具体到特定的层次，包括个体层次(Burt,1992)[2]、组织层次(Leana and Van

Buren,1999)[4]以及社区层次(Putnam,1993)[5]、产业层次(Walker,Kogut and Shan,1997)[6]和国家

层次(Fukuyama,1995)[7]。但是研究社会资本时没有将各种层次的分析进行整合分析。本文对

于团队的研究超越了将一个团队孤立地作为一个整体，或者仅仅作为个体部分的综合的研究局限，而是明确地将个体视为同时嵌入到子团队、团队以及整个组织的社会结构中。例如，跟其他团队存在联系但是所有联系通过某个个体来进行，这种团队所获得社会资本资源就会比团队间联系分散在更多个体中的团队多。

2.团队社会资本的定义 本文将团队社会资本定义为：一个团队能够通过它的成员在本团队自身的社会结构下以及更大范围的组织的正式和非正式结构下的社会关系来获得资源总和。团队社会资本既包括通过关系渠道所流动的资源也包括关系渠道本身的配置。本定义与以前学者的社会资本定义有如下不同： 第一，团队内部有一个社会性结构，可以被看作一个整体，也可以作为各个组成部分的总和。各个成员在团队中的垂直等级地位不同或者处于不同职能部门。团队也会有多个下级子团队，它们的目标和需求与整个团队的目标和需求部分相同。第二，这个定义承认团队要

， ， http://www.paper.edu.cn - 2 -在更大范围内的背景下研究。由于团队成员在整个组织结构中的关系，一些团队发现其社会资本具有更大的流动性，也就是说，如果团队需要，团队能够通过其成员的社会联系更快地获取资源。例如，如果团队的成员在组织正式业务结构中处于关键位置或者在组织的非正式社会结构中名望很高，那么团队能够及时地获得信息资源和政治支持。这一定义也承认了组织的正式结构与非正式工作关系的不同。 团队社会资本定义的资源更加广泛。例如，Burt(1992)将社会资本的范围界定为获得异质性资源和建议。[2]明确地说，工具性利益，如及时获得异质性信息资源能够使得团队的决

策更具有创新性和获得更高的报酬(Burt,2000)，[8]而另一种工具性资源是获得政治性资源和

推荐。获得这些资源的可行性和及时性就变得很重要。另一种社会资本资源是在制度规范健全、不存在搭便车行为的环境中发展起来的相互信任(Coleman,1988)。[9]这要求团队成员间

能够承担更高的信用风险。就如科尔曼所说的，相互信任可以降低团队成员间以及团队间的交易成本，从而为团队产生利益。 除了能带来工具性利益，社会结也可以带来如情感支持等表达性利益，这种利益经常被低估和较少得到关注。很多情况下，遇到挫折会打击团队的斗志，无法预料的意外也会使团队失去方向，这时可以通过团队成员的社会联系来寻求帮助和支持。

3.团队社会资本渠道 在社会资本研究中，社会资本资源的流动主要通过两个渠道：闭合关系和桥接性关系(Burt,2000)。[8]通过闭合机制，在闭合团队中通过强关系互相连接的团队成员能够在所嵌入

的紧密性网络中获得优势(Coleman,1988)。[9]相反，通过中间人连接的机制强调不同人之间

桥接的重要性。 3.1闭合渠道 团队闭合的水平指的是团队成员间关系的特征和团队的整体社会网络特性。在强闭合(封闭)团队中，团队成员之间呈现强关系、关系的性质是积极的、多种多样的和互惠的；弱关系相对较少，因此团队整体来说是很紧密的。例如，如果软件开发团队的成员间具有很亲近的朋友关系，即在工作中互动，工作后也能相互见面，那么团队更可能建立起默契规范，更容易地在成员间建立起相互信任,从而在团队内部建立起交换网络。紧密的，强闭合团队能够促进成员间的合作、规范与行动的一致性，信息分享更加充分和减少偷懒行为和机会主义行为，从而导致更好的团队效能。 国内外很多研究认为网络紧密程度与绩效之间呈简单的正相关线性关系(Reagans & Zuckerman,2001；彭华涛、高维义,2005)。[10] [11]但是相反，本文认为过高水平的闭合程度可

能对于团队社会资本资源的获取和团队效能有负面的影响。例如，团队内部强关系特征的软件开发团队可能会存在大部分同质信息和冗余信息(如,Burt,1992;Gargiulo&Benassi,2000)。[2][12]另外，强闭合团队会限制其成员与外部团队多种多样的联系，也会不利于团队获得外部

多样性、异质性资源和创新性信息。因此在中等水平的团队闭合程度上，团队社会资本资源才能最大化。因此闭合程度与团队社会资本资源之间呈一个倒“U”字的关系，存在一个闭合http://www.paper.edu.cn 水平使得社会资本资源最大。 3.2桥接渠道：团队内部/外部与垂直/水平边界的关系 上述团队闭合中认为：团队成员都是同质的，没有区分团队中成员不同的结构特征。然而，团队网络中个体在组织的正式和非正式结构中的地位是有差异的。通过中间人的机制强调通过结构洞进行联结，结构洞就是在不相联接的人们之间的距离。Burt认为,一个网络中最有可能给组织带来竞争优势的位置处于关系稠密地带之间而不是之内,他称这种关系稠密地带之间的稀疏地带为结构洞。结构洞中没有或很少有信息与资源的流动。由于存在结构洞,就为活动于结构洞中的个体或组织提供了机会,因为他们可以将两个关系稠密地带联结起来,从而为这些联结起来的单位带来新的信息,并使资源通过这种新联结流动。而组织内部结构洞的产生原因是由于成员在组织的正式和非正式结构中的地位不同而产生的个体差异所产生的。这种差异可以通过两个维度说明。第一个维度说明个体间存在垂直差异(如，占据节点的人是领导者还是跟随者)还是水平差异(如，成员在不同的职能部门或者不同的子团队)。第二个维度说明团队内部联系和团队之间联系的差异。利用两个维度建立一个二维矩阵，这个矩阵表现了团队内部桥接关系和团队所嵌入的组织中的桥接关系。只有综合考虑这些团队边界关系，才能准确地判断通过桥接关系获得的资源水平。

团队外部关系 团队内部关系

图1 团队社会资本资源的桥接渠道象限图 .Ⅰ团队内部的垂直关系 正式与非正式领导者间的关系 .Ⅳ团队间的垂直关系 通过组织中的权力人员相互联系 垂直差异

.Ⅱ团队内部的水平关系 正式领导者与团队内部派系的关系.Ⅲ团队间的水平关系 团队同组织中其他团队的多样性联系水平差异

3.2.1团队内部的垂直桥接关系 组织通过指定一个正式领导者使团队中产生垂直性上下级差异。团队本身通过成员之间的互动形成非正式的团队内部垂直性差异。也就是说，随着某个个体在团队互动中的中心作用增强(如，通过不断提供好建议)，他就成为非正式领导者。正式的和非正式的领导者获取的权力和资源类型不同。正式的领导者能在更高组织层次和战略决策层获得权力、知识等资源。非正式的领导者则能理解下属的目标和需求，获得团队内部的资源和同下属建立情谊。而且，非正式的领导者能够更加准确地感知到团队成员对具体工作与相关问题的态度，因此他在团队决策中起着关键作用。 一个有效的团队能够将各个层次的从组织中获取的恰当资源和不同目标与需要进行快速桥接从而提高团队效能。例如，软件团队的正式领导者通过非正式领导者可以获取更加多样

- 3 -http://www.paper.edu.cn - 4 -的信息。正式领导者也可以直接或者间接通过非正式领导者与下属进行观点和创意的沟通，甚至于在非正式领导者的帮助下说服下属接受某个观点。因此，如果正式与非正式领导者之间的双边互动关系较强，团队社会资本资源就会很高。相反，如果这种关系很弱，双方关系的异质性较弱，交往不频繁，团队社会资本资源就会受到较少。 当然，可能团队中正式和非正式领导者的角色由同一个人来担当。这样团队领导者就能成功地将组织正式目标与非正式的、团队内部其他成员的个人目标和需要结合起来。在正式渠道方面，领导者花费精力和时间来发展重要的外部联系，有助于团队获得所需的资源。在非正式渠道方面，团队成员更加互相信任、互相依赖，为整个团队付出更多的努力。因此，整合了正式领导角色与非正式领导角色于一身的领导者会更加有效，身兼两种角色的领导者能更快的获得潜在资源，会使团队社会资本流动性更强。 3.2.2象限Ⅱ：团队内部水平桥接关系 基于团队成员不同的兴趣和工作需要，一个团队也可能呈现水平差异而分成几个子团队。在当领导者进行工作分类时，形成了团队的正式差异，例如，一些成员专注于设计，而另外一些专注于技术测试。而非正式差异产生是因为团队成员的互动行为在团队内部形成了不同的派系，这种情况下只有某个派系的部分成员获得外部联系。正式与非正式水平差异的出现迫切需要一个协调者。这一角色往往有团队领导者来承担。 由于时间、精力和资源有限，领导者需要运用最有效方法发展与这些正式和非正式团队的联系。对于领导者来说，较多地获取团队中多个部门或者派系的信息和资源的最有效的方法就是同每个团对中至少一个人建立可靠的联系。而且这样获得的信息和支持的多样性、异质性较强，有利于形成新创意，作出创新性的决策。如果领导者仅仅在一两个部门或派系中存在冗余联系，那么这些部门或派系中与领导者没有社会联系的其他下属就会不满意，从而使团队中沟通缺失、冲突加剧，进而降低团队效能。因此，由于正式领导者不可能与团队中每个成员都建立一种强关系，与团队中每个正式部门和非正式派系中至少一人保持强关系能够有助于整体团队社会资本的提高。 3.2.3象限Ⅲ：团队间水平桥接关系 由于团队嵌入在一个更大的组织结构中，需要分析跨越团队边界的行为。如果一个团队与组织中其他团队的不同成员的交流很频繁，这个团队就会更可能获得外部团队的现实和潜在资源(Tsai,2001)。[13]举例说明，对于软件开发团队来说，由于团队与多种多样的外部团队