各部门长期存在问题点及对策分析

各部门长期存在问题点及对策分析

(2012-09-05 15:07:58)

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杂谈

千万别放纵自己，否则你将用一生来忏悔。

父母给了我们生命，含辛茹苦的将我们抚养成人，是我们最亲爱的人；兄弟姐妹与我们骨肉相连，是我们在这个世界上的至亲；妻子是将是陪伴我们走过一生之人；真正能为我们遮风挡雨的港湾是家；为了他们，我宁愿舍弃一切，即便有再大的苦难，我会一个人独自承担，即便是他们的过错，我也会执行了确他们的心愿。

地位再卑微，也别低头与人说话；地位再高，也别仰头与人交流；人格面前人人平等，也许明天我就成了你。

珍惜你现有所拥有的，请别轻意放弃；机遇摆在面前，请你三思而后行；没有十足的把握，请别轻意行动；该是你的谁也抢不去，不是你的，强求也不行。

尊重你身边的每一个人，感恩你人生路上遇到的所有人，只要付出，总有回报。

制度再松，我也会神经紧绷；制度再严，我一条也不会违反；万一违反怎么办？处罚再重我也毫无怨言而独自承担。

在工作中帮助过很多人，但是也得罪过一些人，有人感恩，有人嫉恨；但愿我们还是朋友；如果你现在不明白，也许十年后会明白；如果十年后还不明白，那你也不配做我的朋友。

贬低你曾经工作过的单位就是贬低你自已。

张胜开

各部门长期存在问题点及对策分析

一、公司层面：

1、环境：

A、外部环境：工资及各项辅助成本年年上涨，订单不稳定，且竞争力

很大。随时有被淘汰的可能。

B、内部环境：公司属劳动密集性企业，且行业利润很低，成本控制稍

有不慎即会面临亏本。

2、人员：

A、管理人员：

管理人员职责：对本人职责及下属职责不清、不能坚持亲自做报告

并贯彻执行、不能及时撑握相关数据、部门培训不到位、指导不够、

监督不力、带头违反规定，由此导致管理滞后，不能提前避免问题

的发生，经常是问题出现后才知道，但损失已造成。

管理人员梯队建设：各岗位管理人员离职后内部无可胜任职责的人

员及时补上，导致每次有管理人员离职时，其部门均会动荡一段时

间，内部无适合人选，而受外部环境影响我司的环境及所开的工资

又不能及时招到，且招到后还得有一段适应期，行与不行公司均会

有损失，因为新进管理人员要适应现有环境，需有很强能力及很长

一段时间才行，普通管理人员需三个月以上，主要管理人员需半年

或更长时间才可稳定并展现其能力，在此期间公司间接损失会很大。

B、员工：

多年来友一就是一个培训学校和临时旅馆，除现有几个有津贴的老员

工比较稳定外，90%以上员工均是临时进厂或临时找地方住，三个月

或半年内均会离职或提出离职。

3、越级管理与管理持续性：

越级管理与汇报导致管理混乱：中层、基层管理人员未按规定履行

其职责与权力，导致越级汇报与管理较严重，多数管理人员和员工

都认为直接找高层处理事情是最好办法。中层管理脱节导致基层管

理混乱，造成有时上级不得不越级直接安排下级。

制度的遵守与程序文件的管理无持续性：每次都是临时应对，对应

完就松懈了，导致无法持续。

4、面临严俊形式：

A、劳动监察：近期劳动监察比较严，原则上违反《劳动法》及《劳动

合同法》不太严重，公司则不会面临太多困难，而我司唯一严重违反

的是不住的员工要扣费用及未交养老保险，因我司一直是重点监察单

位，如果再有员工上访发生，我司可能将会面临严重罚款并需补回前

几年已扣费用及补交前几年养老保险。（养老保险多数员工不重视，

可不作重点，但不住扣费需尽快解决，劳动部门已警告多次。）

B、租赁管理：未按时交纳的将会处以最高20倍罚款并补交费用，上月

电视新闻及报纸已报道宝安多家企业被处以20倍罚款，我司需按季

度缴纳或与内部认识人员保持良好关系。

C、消防及安监：消防归口地方公安部门管理，会更严更黑，需认真应

对并搞好关系。安监方面因我司2011年及以前产生的工伤费用较多，导致工伤保险由原来的8元/人增加至22.5元/人。我司去年评审是B

类C级，依然是消防和安监部门的重点监察对象，上月会议精神是

复查不合格就关门。

D、管理能力：管理人员的能力及态度决定公司制度的执行力及整体管

理水平，管理人员能力不足或不带头做表率，将给员工的日常工作及

公司管理带来消极影响，而我司部分管理人员目前还不能处处做表

率、不能事事关心并跟到底、制度贯彻及执行不力、无全局观意识及

长远规划、做事无头绪导致整天忙忙碌碌而成效不大。

E、员工稳定性：老员工少、新员工多，员工的不稳定导致效率低，给

公司带来的损失很大。因公司环境及工资待遇导致招工难，我司目前

有相当一部分员工是进不了更好的公司而临时进入我司的，他们只是

将友一当做过度阶段，所以工作不会很努力，且现有员工提出离职太

多，强留的员工效率不会很高，如此公司必定会有损失。（4月、5

月共招工25人，留下13人，除介绍外，真正外招入职的只有3人，

而4月、5月已办理离职的达36人，还有部分已提出离职暂未批准，目前形式极为严俊。）

F、绩效：公司设置有效率奖和品质奖，特别是冲压课效率奖较高，但

是多数员工态度消极，公司的激励措施未达预期效果，此态度直接影

响部门效率更影响公司声誉。

G、品质：品质问题将直接影响到公司的定单及新客户，决定公司未来

的生存状态。但是至少近三年来我司品质工作一直无持续性，更谈不

上稳定性，且多数员工及部分管理人员品质意识差，导致品质问题严

重，影响公司订单及声誉。

H、文控：ISO工作已停止多年，导致程序文件无专人管理及更新制做，

且无专人监督与跟进，在客户季度和年度监察、接新客户、内部管理

中都会有很多不便。

I、对外沟通：老板只与客户高层有沟通，与中层管理人员沟通太少。

而因为一些特殊原因导致我司管理人员与客户相关管理人员沟通及

互动太少，由此导致小问题有时候也会被放大处理。

二、部门层面

1、PMC：

无专职人员负责订单分析、排期、数据统计分析，导致生产计划未严格按要求制定并及时跟进。

每个定单从下单、发料、生产、包装、入库，各工序OK/NG品数量自行

负责，无专人统计，最后只是入库多少就算多少，不够再生产，无专人

做平账工作，由此导致数据不清、客户欠数及重新架模生产的情况会发

生，造成不必要的浪费。

2、冲压课：

人员较多，但是未能做到全面管理及细致管理，导致管理不到位，产生很多管理漏洞。

安排不合理，导致出现不良时，常有多人，包括当事员工都在现场围观

或等待答复，等待时间过长而未及时安排其他工作。

员工意识差，导致每次改善后都无持续性，几天后又回原样。

班组长未能认真履行职责，不能随时撑握本小组人员动向，导致脱岗事

件时有发生。

现场5S未能保持并且很不彻底，小问题太多。

文件及报表的完整性、真实性及分类保存不够完善。

所有点检表只是走形式，未按要求对设备及模具进行点检。

未能做到每天总结，导致当天发生的问题点第二天继续发生。

未能每天对当天数据进行认真分析，导致当天未完成任务或未达标准效

率时，未及时找出对策并在第二天想办法补回前一天欠数。

员工品质意识不够导致不良时有发生。

因人员不能及时补进，导致不能及时淘汰不好的员工，结果拉低部门整

体效率并给管理带来不便。

是奖金最高部门，但是多数员工对奖罚制度无所谓，使公司的激励措施

未起到作用。

3、包装课：

与其他部门配合及沟通存在问题。

4、品质课：

主要管理人员更换太频繁，得力骨干太少。

对外客诉处理对应能力太差。

文件及报表的完整性、真实性及分类保存不够完善。