公司人力资源管理诊断及解决案例

引例 ABC电子公司人力资源管理诊断及解决案例

许多企业在快速发展中，遇到了一系列人力资源管理问题。本文将介绍一个案例，探讨人力资源诊断及解决思路。 一、诊断项目背景 ABC电子公司多年来在以王总为核心的领导班子的带领下，企业创建近20年来，持续快速发展，已经从一个手工作坊的小厂发展成为具有现代化规模的中国最大的欧式电源连接器生产基地之一，从最初的单一的拉杆天线产品开始，逐渐转型到以生产欧式电子电器产品为主。现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘等六大系列两千多种产品。随着中国入世，技术装备行业的逐步开放，ABC电子公司在市场上将面临国内、国外竞争者的双重挑战，ABC电子公司原有的市场垄断地位将被逐步减弱，“关系”项目来源减少。ABC电子公司高层领导意识到，要想在激烈的竞争中继续保持优势，就必须尽快强化内部管理，不断提高综合实力，发展培养和储备优秀人才。ABC电子公司的快速发展，对企业的人力资源管理提出了更高的要求。目前，企业在人力资源管理

中出现的问题，突出表现在企业的绩效考核体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。因此，ABC电子公司人力资源开发成为当务之急，公司高层决定聘请“外脑”进行诊断并帮助他们解决上述问题。 二、开展诊断 2005年7月，H咨询公司进驻ABC电子公司，着手为企业进行了人力资源诊断。诊断框架是企业战略——企业经营计划——业绩考核——薪酬激励——培训机制五步流程。 H咨询公司顾问提出人力资源的诊断不能孤立地进行，所以诊断的第一步要帮助企业梳理战略

思路。H咨询公司咨询专家首先与ABC电子公司王总沟通。了解到公司高层认为ABC电子公司的远景是成为亚洲乃至世界的知名电子企业。H咨询公司咨询专家经过对电子电器市场发展趋势和竞争态势进行调查，以及对ABC电子公司的竞争优劣势、机会、威胁等进行了详尽深入的分析，认为ABC电子公司目前与国际先进公司比较还有很大差距，战略目标与企业实际脱节，应重新设置3～5年的工作计划和方案。 企业战略决定经营计划和资源计划，计划是考核的基础。ABC电子公司的经营计划主要是来自各项目部门，公司层面只是简单汇总，公司缺乏通盘协调和资源的合理调配、整合，造成资源分散和浪费，在参与高新项目、大项目竞争时缺乏竞争力。随着公司规模的扩大，竞争的加剧，这方面的缺陷表现得越来越明显。公司一直想改变这种现状，但效果一直不明显。H咨询公司的诊断专家认为问题的根源在于战略步骤不明确，缺乏市场研究。 企业战略和计划的不明确，将直接影响业绩考核和薪酬激励办法，H咨询公司的诊断专家通过调查、分析、结合行业特点，提出诊断意见。 具体建议举例如下： 1．公司战略 从公司战略思路入手，H咨询公司诊断专家向王总提出了ABC电子公司应根据公司实际情况在3～5年内成为中国电子电器领域首选供应商和亚洲地区的优秀供应商的战略目标，并将ABC电子公司与行业中优秀企业的做法相比较，为客户分析出了若干实现战略的成功关键因素和主要战略手段。 战略思路确定后，H咨询公司咨询专家向王总建议新设立企划等管理部门，统筹负责公司的计

划和协调工作，加强公司的对外竞争力，这与王总的想法不谋而合。王总一直深感原有的M总公司职能部门不能满足支撑新的战略管理功能的要求。 在岗位设置问题上，官多兵少，一般技术人员流动性大一直是ABC电子公司头痛的问题，但

解决起来一直感到很棘手。35岁以下的青年员工约占员工总数的77.3%，员工具有本科及本科以上学历的约占69.1%。H咨询公司的咨询专家建议各部门逐步取消副职。但是同时设置管理和专业两条发展通路，两条通路同等重要，待遇可以比照。专业人才如工程师可以逐步晋升到总工程师，没必要通过担任管理职位获得晋升和待遇提高。 每个部门人数定编根据行业标杆企业和公司情况确定，如ABC电子公司有员工300人，人力

资源部只设4个岗位，并逐步减到3个岗位。 同时，专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励

和培训三个环节入手的解决方案。 2．建立公司的业绩指标体系 鉴于以往公司缺乏综合计划能力和对各部门计划的指导，H咨询公司诊断专家建议将公司的战略思路转化成行动步骤，然后分成按战略性行动步骤和操作性行动步骤，再将行动步骤转化成考核指标，为了克服以往过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，H咨询公司顾问引入了平衡计分卡作为公司的考核指标，指标共分四类：客户满意度（权重，以下同，0.2）、内部业务质量（0.3）、财务预算（0.2）、学习指标（0.2）和工作态度（0.1）。H咨询公司诊断专家参照公司历史业绩、公司战略及行业领先公司的情况，为ABC电子公司设定了具体指标的衡量标准。 考虑到原有职能部门考核中存在的问题，采用关键业绩指标（KPI）对部门和个人进行考核。

改变以往指标设置不分主次的情况。首先确定长期目标。如人力资源部的长期目标：一是通过提高人力资源管理能力获得更好的人才及财务回报，二是建立一支优秀的员工团队。根据长期指标设置年度指标。部门指标分解到个人，每人只设2～3项关键的业绩考核指标和1～2项能力指标。既节省了考核成本，也更有效地进行了考核。 职能部门考核指标的量化是一个一直困绕着ABC电子公司的问题。H咨询公司诊断专家为ABC电子公司引入了一套量化指标，如人力资源培训主管的培训工作，可设置参加培训人员的比例，及对培训的满意度调查等指标。另外在考核业绩的同时，也设置2～3项能力发展指标，提高职能人员的素质。 3．明确考核部门，促进评估沟通 长期以来，ABC电子公司对于究竟是谁考核职能部门一直没有定论，H咨询公司咨询专家根据“谁负责谁考核”的原则，确定由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源。 在评估沟通程序方面， H咨询公司顾问建议缩短职能部门的考核周期以便及时发现问题及时

沟通，同时起到及时激励的作用。考核周期由每年进行一次，改为每个季度沟通一次。以往人力资源部在考核中的角色很尴尬，常与直线经理产生矛盾或对立。H咨询公司诊断专家将人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级领导，让他们掌握带队伍的能力，从双方对立走向协作。 4．薪酬激励的确定 在企业的高速发展过程中，对员工的绩效考核显得滞后，这种滞后不利于激发员工的内在积极性。H公司对ABC电子公司薪酬调查结果显示：对目前的奖励措施表示满意的员工仅占19.9%，而很不满意的则高达40.1%。表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出优劳优得。H公司提出以下改进方案： 首先，针对基本工资。以往的基本工资依据职务级别，不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问题。H咨询公司诊断专家使用国际通行的要素计点法对公司所有职位进行了职位评价，依据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪金等，解决了基本工资的依据问题。 其次，关于绩效奖金。每个员工都有计分卡，考核结果转化成考核等分与奖金对应。根据员工

级别的高中低，工资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高，有利于调动中高层员工的积极性。 5．公司培训制度的设计 对员工的培训制度包括对管理人员和营销人员的培训，由公司专门成立的管理培训工作机构承担。通过调查和分析，对管理人员和营销人员所需素质和知识技能结构进行培训。培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、计算机等专门知识。管理人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等；营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。管理人员和营销人员还应掌握基本素质类知识，包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。培训的方式是多种多样的，包括课堂讲授、专题讲座、案例分析、经验交流、讨论、情景模拟训练、事务处理训练等。 目前，ABC电子公司已全面实施新的考核和激励方案，2006年上半年的业绩比2005年同期

大幅上升，特别是职能部门员工的精神面貌焕然一新。

资料来源：王光晖．诊断公司人力资源——从A总公司案例谈起．中国工商，2003（2）

本章学习目标 通过学习，要求学习者了解企业人力资源诊断的必要性，掌握企业人力资源诊断的主要内容和方法步骤。在此基础上，深入调查企业、了解企业，学会对企业在人力资源管理方面的症状进行基本的分类诊断并提出治理意见。

第一节 企业人力资源诊断概述 一、企业人力资源诊断概念 企业人力资源诊断，是指管理咨询人员通过对组织人力资源开发与管理的各主要环节的实际运行状况、效果和发展趋势进行调查、评估和分析，发现其存在的问题及产生的主要原因，提出切实可行的改进措施或改革方案的活动过程。 企业人力资源诊断是一种新兴的管理咨询服务，通常是上级机构派出或者聘请需要由具有深厚理论知识和丰富实践经验的专业人士来进行。企业内部的管理人员常常会对企业内部的问题不知所措或者熟视无睹。即使了解企业病症，但常常因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，找不出问题症结所在，无法对症下药。外聘的专业人士，作为旁观者，容易发现企业管理等各方面问题，并且没有条条框框束缚，加上专业人士理论和实践经验丰富，更容易找准病因，对症下药。相对企