联合技术公司的组织变革历程

联合技术公司的组织变革历程

一、公司背景资料

创始人资料：

创始人彼得.库瑞在牛津大学攻读的是工程学，后来又在哈佛大学接受了管理方面的培训。他一直希望自己能独创一番事业。1962年，他31岁时，通过认购一家小型电力设备制造厂55％的股权开始自己的事业。

公司历史：

彼得于1962年控制COUNTANT电子公司后将其更名为联合技术公司，当时股本为10万英镑。在1962－1969的7年多时间里，随着技术日新月异的发展着，彼得利用他在电子工业方面的渊博知识来寻找市场上的空白点，每年开发一两项新业务。赢得了摩托罗拉在英国的销售权后，联合技术公司进入流通领域。这段时间内，公司业务得到了长足的发展，但是业务主要集中在英国和欧洲，业务范围也主要集中在电力设备的零配件，所以一直沿用原来的职能化组织结构。如图1：

二、1969年至1988年的第一次组织变革：

组织变革的原因：

1969年，公司战略进行了重大的变革。以前公司一直采用风险资本，不停的开发新业务，致使现金流量呈负数，结构导致持续的筹资需求。当时权益市场正在下滑，因此风险资本提高了对所投资的公司在盈利能力方面的要求。联合技术公司因合并而造成力账面上的亏损，而新公司（新业务）仍处于积累市场和增加营业额的阶段，所以一时难以提高盈利能力。另外，联合技术公司还面临

着另一个越来越大的问题，就是原来小的初创企业的管理能力跟不上业务的快速发展。考虑到以上因素，彼得决定改变自己的一贯做法，把力量集中在收购已经成型的公司。因此，公司提出了十分明确的目标：实现40％的税前资本回报率和20％的复合增长率。

在此战略的指导下，公司的经营业务也发生的巨大的变化。联合技术公司把自己从事的这一行业定义为“为工业电子市场提供零部件和附属组装品”。它不仅有自己的产品也经营别家制造商的产品。联合技术公司不生产需要先进技术和大量资金投入的产品，而经营别人的此类产品。联合技术公司生产的是使用中等或低档技术的产品。联合技术公司的大客户是主要工业化国家的电子产品制造商。之所以选择此类市场，不仅因为巨大的利润，而且也考虑到了这些市场为那些规模相对较小的公司提供了占领一定份额的机会。截止1987年底。公司共有25家分公司，每个公司的雇员人数在100人到500人之间。

公司的经营业务和地理分布如下：

公司1987－1988年度的销售额分布如下：

组织结构选择：

随着公司战略的改变和业务范围的拓展，公司高层认为原来的组织结构不能适应新的情况。尤其是原有公司的管理力量不足，而收购的又是已经成型的公司，此时将新收购的公司按原来的职能化结构进行改造似乎不合理，所以联合技术公司决定改革公司组织结构。在理论上联合技术公司的高级管理层的结构有以下几种方案：

1、功能化结构：

由总部协调集团各公司的生产和销售。这种结构的优点在于：理顺生产关系，在总公司内普及最佳的生产方案，根据生产规模统一采购，采取协调一致的市场策略。如协调一致品牌宣传和销售活动。缺点是：缺乏对当地市场的了解和灵活性，地方销售人员及各地方生产分公司的人员由于缺乏自主权而丧失了当地的某些宝贵的创业性的管理方式，同时由于总部的管理人员多增加了管理成本。

2、客户化结构

公司根据面对的主要市场进行重组，如电力设备市场、国防市场、电信市场等。这种结构因为能够保证对定客户需求的重视而显得很诱人，但是在时间中很难达到这一点。原因是许多被收购的公司面对的是几个不同类型的市场。

3、产品化结构

按照所制造的产品类型进行重组，将流通业务另类单列。其优点是：产品知识在集团内实现共享，重视产品的开发，重视客户的需求。这种结构既能创出一个联合技术公司集团整体的品牌，又能保证各分公司品牌独立和各分公司自身的特点。管理不同产品部门使用的宽松政策可使分公司灵活的适应当地的情况。其缺点是：使“此处不生产”的态度在各分公司滋长蔓延。销售部门重复工作而导致不必要的浪费。

4、地理区域化结构

联合技术公司也可很自然地按照地理区域来进行重组，如分成：英国、欧洲大陆和北美。这种结构的优点是：决策权可以下放到当地市场。由于各特定市场与其他地区和国家的政治、经济和文化因素息息相关，这一点很重要。缺点是：这种结构会淡化产品知识，甚至会因国家之间的相互敌视而产生集团内部的冲突。

实践中联合技术公司选用了产品化结构，如图2所示。7名行政官员之间向首席执行官汇报工作。他们中有3名分别负责财政、战略发展和人事3个行政部门；3名分别负责3个生产部门：供电设备、控制产品和连接器及一些特殊产品。另外一名官员负责协调所有从事流通业的公司。

三、1988年的第二组织变革：

变革的原因

1988年联合技术公司以18000万英镑收购了维科仪器公司，这是一家美国的供电设备制造商，其主体是拉姆达公司，主要分公司分布在日本和欧洲。拉姆达公司多年来一直在国际供电设备市场上享有很高的声誉。它在美国和日本的实力进一步联合技术公司在日本和欧洲的力量，联合技术公司对维科公司的收购使它成为了世界上最大的供电设备生产厂商。现在联合技术公司几种力量为工业电子设备制造商生产零部件和半成品。

组织结构的变革

很显然，将维科仪器公司这样一家规模宏大，基于美国而蜚声全球的公司纳入麾下，必然导致联合技术公司整体结构的巨大变化。收购后，联合技术公司的组织结构如图3所示。公司基本上分为两个产品部门：一个总部设在美国，生产供电设备；另一个总部设在英国，负责下调全世界所有其他的生产经营活动。但仍采用联合技术公司以前的结构，“宽松”管理，高度自治。尽管这一结构基本上还是产品化结构，但这结构也包含了明显的地域性结构的成分。要向让这一结构有效地运转就需要高层管理之间发扬团队精神，既要管理好本地区本部门的工作，又要有整体观念，因为按地域和产品划分最容易导致本位主义思想。

四、点评

职能化的组织结构的缺点：

业务范围的扩大是联合技术公司进行第一组织结构变革的主要原因。职能化组织结构的主要优点是便于企业高层对整个企业的控制以其有利于部门的专业化，对中层管理人员的综合管理能力要求不高。其缺点是：业务范围较大时部门间的协调量大，而且没有一个部门领导对任何一个产品的整体经济效益负责，产品的经济责任层次提高到总经理层次。当公司规模较小时，部门之间的协调量不大，而且管理力量薄弱，企业主（总经理）也有能力对整个企业进行全面的了解，所以小公司通常采用职能化的组织结构。而且职能化的组织结构经历的近百年的历史磨练，是目前位置最为成熟的企业组织形式。但是当企业的业务量急剧扩大（截止1987年联合技术公司已有25家分公司）在内部引起组织的复杂化、经营阶层的多层化、助长了职能部门之间本位主义；而这些问题与外部的竞争之激烈化、技术革新的快速化等，形成了高层在决策上的重大负担。想要决定一件事时要联系许多部门，并均需主办人员拟定书面的建议或是通过协调会议提议再有高层人员决定，因此，欲做出最佳决定需花费很多的劳力和时间，无法因应环境的变化做出快速的决定。而且高层往往受到日常部门之间的协调问题的困扰，跟没有充分地步时间来考虑战略性问题。企业主（总经理）也不可能再有能力对企业进行全面的了解,导致总经理的能力和他所承担的责任不匹配。所以，这时要采取权力和责任相对下放的组织形式。另外，企业的成长方式的调整也是企业组织结构调整的另一重要原因。联合技术公司原来是兼并或开发仍然处在成长中的新业务，这些公司原有的管理人员不够成熟，需要联合技术公司对它进行重组，而按照原有的职能划分进行重组是最简单有效的方式。然而当公司战略转向收购成型的企业时，这种彻底的重组就显得不必要，而且为了避免伤害原企业员工的感情，应尽力保持其原有的基本运行方式不变，但同时又要纳入联合技术公司整体管理体系。此时，按产品划分一级部门是很好的组织形式之一。此外，联合技术公司自身的管理力量不足以消化新兼并企业也是促使其保持新兼并公司的基本运行模式而采用产品化结构的组织形式的原因之一。

联合技术公司的第二次组织变革是因为公司的业务结构发生了巨大的变化。联合技术公司在兼并了维科仪器公司后，联合技术公司的业务量急剧扩大，电力设备的制造成了其核心业务。改革后的组织结构反映了各业务在联合技术公司的重要性，也大致反映了公司总部资源（如总经理的时间和精力）在各业务之间的分配比例，因为有直接汇报关系的分部经理在很大程度上决定了总经理对各