六西格玛管理组织如何能明确各人职责呢
管理团队如何设置明确的角色和责任
管理团队如何设置明确的角色和责任在当今竞争激烈的商业环境中，一个成功的管理团队是企业取得长期发展的关键。
然而，很多企业在管理团队的构建上常常遇到的问题是模糊的角色和责任。
本文将以业内精英人士的视角，探讨如何设置明确的角色和责任，提供一系列实用的建议和方法。
一、明确企业目标和战略要建立一个明确的角色和责任，首先需要明确企业的目标和战略。
只有明确了企业要达成的目标，才能更好地确定各个团队成员的角色和责任。
管理团队应该深入了解企业的战略规划，将其贯彻到每个部门和个人的工作中。
通过与团队成员共同讨论和确定目标，可以确保每个人都清楚自己的职责，并为实现企业目标而努力。
二、制定明确的职位描述为了设置明确的角色和责任，每个职位都需要有明确的职位描述。
职位描述应该详细说明岗位的主要职责、所需技能和背景，以及与其他部门的协作要求等。
管理团队应该与各部门负责人和团队成员共同制定职位描述，确保其准确反映工作内容和期望结果。
这样做不仅可以帮助管理团队更好地了解每个成员的职责，还可以为员工提供清晰的工作方向，增强工作效率。
三、建立透明的组织结构一个透明的组织结构可以帮助管理团队和员工更好地理解每个人的角色和责任。
组织结构应该清晰地显示各个部门的职能和层级关系，并提供一个明确的决策和沟通渠道。
管理团队应该审视组织结构，确保它能够支持企业的目标和战略，并在需要时进行调整。
透明的组织结构可以降低决策的时间和成本，并提高团队的协作效率。
四、培养团队的多元化一个成功的团队应该充满多元化的人才。
管理团队应该在成员的选择上注重多元化，包括不同的专业背景、经验和思维方式等。
多元化的团队可以为问题的解决提供不同的视角和创新的思路，并增加团队的灵活性和适应能力。
通过培养团队的多元化，管理层可以更好地分配角色和责任，使每个人在自己的领域发挥出最大的价值。
五、建立有效的沟通机制明确的角色和责任需要一个有效的沟通机制来支持。
管理团队应该建立一套沟通机制，确保信息的快速传递和共享，并促进团队成员之间的合作和协调。
六西格玛
为什么叫“六”“西格玛”？
回顾正态分布
σ （Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表
达数据的离散程度，即标准差。
f x
1
2
e
x 2 2
2
-
+
事件的概率积分：曲线下面的总面积＝100％
=0.5 =1
=2
1 2
=
( - x)2
N
x =——
•1998年通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15 亿美元 •经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%
GE 的 感 受
•六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的 错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适 用于任何工种中最好的、最聪明的员工。 •工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性， 解决设备问题，或提高生产能力。 •人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。 •地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。 •同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客 户的需求，调整自己的服务以迎合客户。
六西格玛项目实施步骤
六西格玛用“D-M-A-I-C”的方法体系对过程进行改进。即分五个阶段： 界定(Define)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制 (Control)。
定义
测评
分析
改进
控制
Define
倡导者 Champion
大黑带 MBB （Master Black Belt）
对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们 传递到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导； 协调和指导跨职能的六西格玛项目； 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目 。
六西格玛简介
•扩展6Sigma培训
•扩展6Sigma项目实 施范围
•主黑带培训
•内部化6Sigma
•形成6Sigma文化
•供应商、销售渠道 6Sigma推行
六西格玛领导力: 领导、沟通、推进、参与、评审、监督
六西格玛管理法导论
六西格玛推行步骤
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
项目 选择
批 定 评 测 评 分 评 改评 控 评 准 义 审 量 审 析 审 进审 制 审
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
均值 拐点
六西格玛管理法导论
分布曲线越窄, 意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
: 标准偏差，主要描 述一概率分布的离散 程度；
: 均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则也越大, 反之, 亦 然；
1> 2> 3
3
4.5 6
六西格玛管理法导论
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方 便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢？ 你收集整理一下你上班时间的数ห้องสมุดไป่ตู้，就会 发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围， 尽管有这样、那样的原因。
需要什么
岗位指责如何明确个人职责和权责边界
岗位指责如何明确个人职责和权责边界一、引言岗位指责的明确性对于组织的正常运转至关重要。
个人的职责和权责边界的明确，是确保各岗位之间相互协作、高效运作的基础。
本文将探讨如何明确个人职责和权责边界的重要性以及实现方式。
二、明确岗位职责的重要性明确岗位职责可以确保工作的顺利开展、任务的高效完成。
每个人都应该清楚自己的工作内容，这样才能有明确的工作目标，提高工作效率。
同时，明确的岗位职责可以避免工作重复或者工作遗漏，有效避免资源的浪费。
三、明确个人权责的重要性明确个人权责可以保障工作的顺利进行，确保每个人在自己的权限范围内能够做出决策。
个人权责的明确可以有效避免各岗位之间的责任不清、权益争夺的问题。
个人在不清楚自己权責边界时，容易导致决策不当，甚至于责任与权益的碰撞。
四、明确个人职责和权责边界的方法1.明确岗位描述和职责明确岗位描述和职责是确定职责和权责边界的首要步骤。
通过详细描述岗位的工作要求、工作内容和工作目标，让每个员工清楚自己的职责和权责范围。
2.建立明确的工作流程和流程图建立明确的工作流程和流程图可以帮助员工了解工作的各个环节和具体操作步骤，避免因为不清楚工作流程而造成职责和权责的重叠或者缺失。
3.提供明确的许可证和权限为每个员工提供明确的许可证和权限，使其能够在自己的权限范围内做出决策，并且可以在需要的时候进行授权或者撤销。
4.建立有效的沟通机制建立有效的沟通机制，使员工可以随时和上级或者同事沟通和协调工作。
通过及时有效的沟通，可以及时解决工作中出现的问题，避免职责和权责的交叉或者冲突。
5.建立明确的绩效评估指标绩效评估指标是衡量员工工作表现的重要依据。
通过建立明确的绩效评估指标，可以更好地对员工的工作进行监督，确保个人职责和权责的边界清晰可见。
五、问题和解决方案1.问题：岗位职责和权责边界的模糊不清解决方案：通过明确的岗位描述和职责以及建立明确的工作流程来解决。
2.问题：职责和权责超出个人能力范围解决方案：提供培训和学习机会，提高员工的能力和素质。
六西格玛培训公司阐述六西格玛绿带的主要职责和任务解读
张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS 咨询培训与项目辅导咨询!(客户续签率连续10多年来高达95%以上
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六西格玛培训公司阐述六西格玛绿带的主要职责和任务
在六西格玛培训中,绿带是六西格玛非专职人员,一般是参与六西格玛改进项目的中基层管理者或骨干员工,他们通常要接受5-10天左右的六西格玛管理理念、方法及绿带技术培训,但内容所达层次比黑带略低,是黑带课程的浓缩。
一些实施六西格玛的企业,很大比例的员工都接受过六西格玛绿带培训,他们的作用是把六西格玛的新理念、方法、工具带到企业的日常活动中去。
在六西格玛管理中,绿带是人数最多的,也是最基本的力量。
例如,通用电气的绿带占80%左右。
他们的职责任务是:
1、全程参与六西格玛绿带培训;
2、参与黑带改进项目或独立完成绿带改进项目,
3、在独立完成绿带改进项目时,和黑带一样是项目领导,要建立自己的项目团队,并与非团队的同事们进行沟通。
4、保持高昂的士气。
5、促进团队观念转变,执行改进计划以降低成本。
6、由于不是专职的,在做好绿带改进项目的同时,还需要兼顾一部分本岗位的重要工作,通常是分配各50%的时间及精力。
六西格玛管理是一种新的理念,新的文化,推行六西格玛是企业的一场变革!传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必须在变革中得到新生!企业必须在变革中得到发展。
六西格玛是企业在新时期开启成功大门的金钥匙!。
六西格玛管理的组织结构
六西格玛管理的组织结构
六西格玛管理的组织结构包括以下几个方面：
1.高层领导：推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者：是六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
3.资深黑带：是企业管理变革的代言人，主要职责为协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效；担任培训师，帮助倡导者、管理者选人、选项；为黑带提供指导和咨询；作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目；具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务等。
4.黑带：是六西格玛管理中最重要的角色，主要职责为领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通。
黑带需要具备的技能包括管理和领导能力、决策制定、沟通、团队建设和谈判、策划、调度和行动、关注全局、人际交往能力。
5.绿带：是黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。
该组织结构为推行六西格玛提供了一种明确的方式，使得各个层级的职责和角色得以清晰，确保了六西格玛管理的有效实施。
精益六西格玛咨询顾问岗位职责要求
精益六西格玛咨询顾问岗位职责要求精益六西格玛咨询顾问是一个高水平的职位，负责构建、实施和管理计划和项目，以改进业务绩效并减少浪费。
精益六西格玛咨询顾问的职责非常广泛，以下是该职位的主要职责和要求：1. 咨询方案设计精益六西格玛咨询顾问需要根据客户需求设计方案，包括目标、范围、期限和预算，以确定项目的实施计划。
2. 项目管理精益六西格玛咨询顾问需要管理项目的所有方面，包括财务和资源，以确保项目能够按预算和期限完成。
3. 问题诊断和解决方案精益六西格玛咨询顾问需要利用六西格玛和精益方法帮助客户诊断公司的问题，并为他们提供解决方案。
4. 数据分析精益六西格玛咨询顾问需要通过数据分析，深入了解业务过程，并利用统计数据作出相应的调整和决策。
5. 培训和培养精益六西格玛咨询顾问需要为客户提供培训，帮助他们理解六西格玛和精益方法，并帮助他们实现程序化和文化上的变革。
6. 沟通和沟通技能精益六西格玛咨询顾问需要与客户进行沟通，并使用相关的沟通技能，以确保方案和项目得到顺利执行。
此外，咨询顾问需要能够有效地与其他团队成员和上级进行沟通。
7. 具备领导力精益六西格玛咨询顾问需要具有领导力，能够带领团队实施项目，推动项目进展，并能够以表率作用影响其他人。
8. 行业知识精益六西格玛咨询顾问需要了解客户所在行业的趋势，以为客户提供最佳实践，并对他们的问题和挑战提出解决方案。
综上所述，精益六西格玛咨询顾问是客户公司的重要伙伴，并承担着许多任务和责任，以帮助客户改进业务绩效和减少浪费。
要成为一个成功的咨询顾问，需要具备一系列技能和经验，例如项目管理、数据分析、领导力和沟通技能等。
现代质量管理六西格玛管理
六西格玛的实施案例
汽车制造业
医疗行业
六西格玛成功应用于汽车制造业， 提升了生产效率和产品质量。
六西格玛在医疗行业中的应用帮 助提高了患者治疗的准确性和效 率。
金融服务业
通过六西格玛的实施，金融服务 机构优化了业务流程和客户满意 度。
结论和要点
质量提升
六西格玛管理是实现质量持续提升的重要手段。
数据驱动
现代质量管理六西格玛管 理
质量管理是现代企业中至关重要的一环。而六西格玛管理作为一种高效而强 大的质量管理方法，被广泛应用于各行各业，拥有令人难以置信的优势。
现代质量管理
需求导向
现代质量管理强调需求的准 确识别与满足，以提升客户 满意度。
持续改进
通过不断分析和改进流程， 现代质量管理实现质量的持 续提高。
团队合作
现代质量管理鼓励员工间的 紧密合作，以协同解决问题 和实现目标。
六西格玛管理的定义
1 目标导向
六西格玛管理以达成业务目标为核心，强调数据驱动的决策。
2 缺陷减少
通过减少缺陷和浪费，六西格玛管理提高了质量和生产效率。
3 统计方法
六西格玛管理采用统计工具和技术，以确保过程稳定和数据可靠。
六西格玛管理的原理和优势
DMAIC方法
六西格玛管理的核心方法，包括 了定义、测量、分析、改进和控 制的阶段。
数据驱动
六西格玛管理依理
六西格玛管理强调项目的规范和 管理，确保项目顺利实施和取得 成果。
六西格玛流程
1
Define
明确项目目标、范围和关键要素。
Measure
2
收集数据并进行测量，了解当前状况。
六西格玛管理依靠数据分析，为决策提供准确 和可靠的支持。
六西格玛团队中的主要角色【最新版】
六西格玛团队中的主要角色六西格玛管理法和其他任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，因为任何方法的执行，最终还是要落实到人的身上，由每个具体的人去进行执行。
由于六西格玛管理法本身的特点，需要运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格。
一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。
这个我们在昨天的文章中也讲过了。
纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，以及资源支持。
另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目、组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。
这里就介绍一些企业推行六西格玛时常用的组织与岗位职责安排:1、6 Sigma推行委员会组成:一般由公司高层领导组成。
职责:①六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构搭建。
②选择项目，分配资源。
③定期评估各项目进程，指出推进过程的优点和问题。
2、倡导者组成:一般由公司高层领导担任。
职责:①为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。
②支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项目实施时的各种障碍，化解纠纷。
③推进项目进程，帮助项目组解决问题。
④管理主任黑带和黑带/3、主任黑带(MBB)组成:主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。
职责:主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为:①与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。
②对黑带实施技术支持。
③组织人员、协调和推进项目实施。
4、黑带(BB)组成:黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。
职责:黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责:①负责具体执行和推广六西格玛管理②培训绿带及项目组成员。
③对绿带工作予以技术支持。
5、绿带(GB)组成:一般由基层骨干人员组成。
职责:绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责如下:①负责具体执行和实施六西格玛项目。
6西格玛管理手册
六西格玛管理手册目录一.概论 (4)1.1六西格玛的发展史 (4)1.2什么是六西格玛 (5)1.3六西格玛的六个主题 (6)1.4六西格玛的重要性和应用范围 (8)1.4.1六西格玛的益处和重要性 (8)1.4.2 六西格玛的应用范围 (10)1.5XXX实施六西格玛的目标 (11)1.5.1XXX实施6σ的五个远景 (11)1.5.2财务效益目标 (11)1.5.3短期训练目标 (11)二.六西格玛的组织构架 (12)三.职责 (13)3.1 6σ委员会职责 (13)3.2 6σ推进小组职责 (13)3.3 盟主(Champion)职责 (13)3.4 大黑带(MBB)职责 (13)3.5 黑带(BB)职责 (14)3.6 绿带（GB）职责 (14)四.人员甄选 (15)4.1评选原则 (15)4.2 6σ资格与条件 (15)4.3 6σ组织各职位的评分 (16)4.3.1各职位人员评选程序 (16)4.3.2评分细则 (16)五.六西格玛的培训 (18)5.1盟主培训(Executive Training) (18)5.2黑带培训(Black Belt Training) (18)5.3绿带培训(Green Belt Training) (19)5.4黄带培训(Yellow Belt Training) (19)六.项目的管理 (20)6.1六西格玛项目的选择 (20)6.1.1六西格玛项目选择的原则 (20)6.1.2项目选择的程序 (20)6.2资源保证 (21)6.3项目实施 (21)6.3.1界定(DEFINE) (21)6.3.2评估/测量(Measure) (25)6.3.3分析(Analyze) (27)6.3.4改进(Improve) (29)6.3.5控制(Control) (31)6.3.6Minitab (33)6.4项目跟踪 (33)6.5阶段性评审 (34)6.6结题评审 (34)七.激励与约束 (35)7.1项目激励 (35)7.1.1项目结题奖 (35)7.1.2单项奖 (35)7.1.3年度和半年度项目评比和奖励 (35)7.2个人激励 (35)7.3长期的激励 (36)7.3.1激励方式 (36)7.3.2积分标准 (36)7.3.3激励措施 (36)7.4个人约束（在职、离职） (39)附录一 SIGMA水平换算表 (41)附录二：六个西格玛辞典 (42)一.概论六西格玛不是一种管理时尚工具，也不是一个标准，而是一种管理哲学，是一种追求以顾客为中心的理念。
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六西格玛管理RACI表格如何能明确各人职责呢
在各个角色间进行平衡：RACI表格建立精益六西格玛基础架构的同时，你也造成了很多权利和责任方面的潜在矛盾。
明确界定P&L经理和精益六西格玛岗位的职责，能有效的避免很多冲突。
RACI表格能帮助我们整理和明确各人的职责。
每个字母代表不同层次的期望：
1、责任（Responsibility），希望能积极参与并可以最好贡献自己能力的人。
2、义务（Accountability），最终对结果负责的人。
3、咨询（Consultatio时，有专业技能、可以对特定问题进行决策的人，或者在最终决定做出之前由于某些原因必须咨询的人（例如，财务经常是项目必须咨询的人）。
4、信息（ Inform），会受改进活动／决策影响的人，因此必须得到通知的人，但他们不参加改进活动（制定了最终的决策之后再进行通报）。
如果你选择不同的方法，你可能会冒一些风险，完成RACI表需要制定很多关键性决策。
其中，你就需要决定如何平衡好黑带和团队之间的权力。
你必须把黑带放在一个恰到好处的位置：一方面，他们熟知如何带领好一支团队，现场管理人员可以借用他们的丰富知识使项目取得成功。
另一方面，如果黑带把自己的知识强加给那些他们本应提供支“持的人，黑带无形当中给他们一种暗示：在精益六西格玛方面，你必须按我说的做”。
因此，我们可以遵循一条原则，黑带应该是支持人员，而不是决策者，因为他们不是过程中的专家，他们也不对过程负责。