关于员工激励制度的几点分析

关于员工激励制度的几点分析

* 在职员中推行内部竞争；

* 没有为职员提供关键数据，以完成工作；

* 提供批判性，而非建设性的反馈意见；

* 容忍差业绩的存在，使业绩好的职员觉得不公平；

* 对待职员不公平；

* 未能充分发挥职员能力。

利用人的愿望

要利用职员自我鼓舞的本能，不仅要摒弃以上不利自我鼓舞的做法，而且要挖掘真正的鼓舞因素。以下这些鼓舞因素有助于利用职员自我鼓舞的本能。记住，这些东西不需要涉及金钞票。因此，你应该用心于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取职员的鼓舞。

* 假如职员的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

* 关于如何做工作，只给出一些提议，由职员自己选择去做；

* 在公司里提倡并鼓舞责任感和带头精神；

* 鼓舞职员之间的互动与协作；

* 承诺在学习中犯错。幸免粗暴批判；

* 提高职职员作中的自主权；

* 为所有职员建立目标和挑战；

* 多加鼓舞；

* 日常闲谈中多表示赞扬；

* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

通过祛除非鼓舞因素，增加无成本鼓舞因素，你即可利用职员的内在欲望，促使他们实现最大的鼓舞度和生产率。

对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于鼓舞的消极因素，从而充分调动职员的本能实现自我鼓舞。

二、针对知识型职员的鼓舞：

企业之间的竞争，知识的制造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的职员来实现。美国学者彼得．德鲁克发明那个术语时，指的是“那些把握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型职员实际上差不多被扩大到大多数白领。

知识型职员的特点，用一句话来概括确实是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的职员群体，鼓舞他们的动力更多的来自工作的内在酬劳本身。知识治理专家玛汉·坦姆仆通过大量研究后认为，鼓舞知识型职员的前四个因素分不是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％）、金钞票财宝（约占７％）。因此能够讲，与其他类型的职员相比，知识型职员更重视能够促进他们进展的、有挑战性的工作，他们对

知识、对个体和事业的成长有着连续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己奉献相称的酬劳并使得自己能够分享自己制造的财宝。因此，对知识型职员的鼓舞，不能以金钞票刺激为主，而应以其进展、成就和成长为主。在鼓舞方式上，现代企业强调的是个人鼓舞、团队鼓舞和组织鼓舞的有机结合。在鼓舞的时刻效应上，把对知识型职员的短期鼓舞和长期鼓舞结合起来，强调鼓舞手段对职员的长期正效应。在鼓舞酬劳设计上，当今企业差不多突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值制造、价值评判、价值分配的事前、事中、事后三个环节动身设计奖酬机制。

面向以后的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型职员对企业的永久忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型职员的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和职员的“双赢”。

以ＳＭＴ（自我治理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个职员通过自由组合，选择自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种ＳＭＴ组织结构，差不多日益成为企业中的差不多组织单位。这种组织结构，使企业经营治理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是鼓舞知识型职员制造、应用知识更具有阻碍力的要素。机会的表现形式有专门多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有味的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部酬劳”对知识型职员有更大的吸引力。

三、关于团队精神：

要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。假如企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源治理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。

在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的要紧障碍是如何设计一套保持团队进展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略治理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。假如无视这种伙伴关系中的要紧设计因素，就专门可能导致团队失败。

每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；治理的流程和系统；奖励与表彰。因此，在所有环节上对以上挑战都能应对自如，真是再好只是。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。

团队薪酬制对薪酬规划和治理的最大奉献是，促使企业组织采纳更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新凝视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将职员个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。

团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。通过参与治理，职员能够直面

人力资源的规划咨询题。在某种意义上，他们给予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的治理都基于这一原则。

同样，团队的业绩治理为职员的个人规划、辅导、评估和奖励开创了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自咨询：“我如何做才确实是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。

反馈对企业的连续进展、业绩治理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立职员自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。只是，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。

级段式薪酬

许多企业采纳宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的成效。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关奉献，便能为各岗位设置一个值。

团队中最常见的岗位能够与另一个最常见的岗位比较。假如多数团队设计人员认为二者之间差不专门大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此连续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如专门级段和非专门级段。

多方反馈是在同一级段流淌的基础。经理人可用它来奖励进展自我能力和技能的职员，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点操纵的制约。

以团队为基础的治理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在进展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。

然而，只有采取全新的治理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既能够是锚，阻止企业的进展，也能够是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。

团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映

职业技能

专门多以团队为基础的公司中，薪资的专门大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。关于那些把自己看作一个团队的职员来讲，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，依照团队的成绩来确定奖金数额。

职员的薪金中差不多工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统体会认为，假如要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到