IT项目管理案例与答案解析
it项目管理案例
it项目管理案例IT项目管理案例。
在当今信息技术飞速发展的时代，IT项目管理成为了企业发展中不可或缺的一部分。
本文将通过一个实际案例，来探讨IT项目管理的重要性以及一些成功的管理实践。
案例背景。
某公司决定开展一个新的IT项目，旨在开发一个全新的在线销售平台，以满足不断增长的电子商务需求。
该项目的目标是提供一个用户友好的界面，实现快速、安全、便捷的购物体验，并且能够支持大规模的用户访问和交易。
项目管理挑战。
在项目启动初期，团队面临了一系列挑战。
首先是需求分析和定义阶段，团队需要与多个部门和利益相关者沟通，以确保对平台功能和性能的准确理解。
其次是技术选型和架构设计，需要平衡性能、安全性和成本等多方面考量。
最后是项目进度和风险管理，需要在保证质量的前提下，尽可能缩短开发周期，以满足市场需求。
解决方案。
为了有效应对这些挑战，团队采取了一系列措施。
首先是建立了一个跨部门的需求确认小组，与各部门深入沟通，明确需求，最大程度地减少了需求变更。
其次是进行了多轮的技术评审，选择了成熟稳定的技术方案，并制定了详细的架构设计方案，以确保系统的可扩展性和稳定性。
最后是采用了敏捷开发的方法，将项目分解为多个迭代，每个迭代都能够交付可用的产品，以便及时获取用户反馈并进行调整。
项目成果。
通过团队的努力和有效的项目管理，该公司成功地推出了新的在线销售平台。
用户界面简洁直观，交易流程顺畅快捷，受到了用户的一致好评。
平台在上线后迅速获得了大量的用户注册和交易量，为公司带来了可观的收益。
同时，项目也在预算和时间范围内完成，为公司树立了良好的项目管理典范。
结论。
通过这个案例，我们可以看到IT项目管理在企业发展中的重要性。
有效的项目管理可以帮助团队应对各种挑战，确保项目按时、按质、按量完成，从而为企业带来更多的商业价值。
因此，我们应该重视项目管理的实践经验，不断总结和提炼，以期在未来的项目中取得更好的成果。
结语。
IT项目管理案例的分享就到这里，希望能够给大家带来一些启发和思考。
IT项目管理案例以及分析
IT项目管理案例以及分析引言IT项目管理是指对信息技术项目进行计划、组织、协调和控制的过程。
在当前快速发展的信息技术领域，IT项目管理的重要性愈发凸显。
本文将以一个典型的IT项目管理案例为例，对其进行详细的分析和讨论。
案例背景公司A是一家中型软件开发公司，计划开发一个用于在线视频播放的移动应用程序。
这个项目旨在为用户提供一个方便的平台来观看和分享视频内容。
项目团队由软件开发人员、设计师、测试人员和项目经理组成。
项目目标和需求分析项目的目标是创建一个功能强大、用户友好的移动应用程序，具有以下主要功能： - 用户能够浏览、搜索和播放各种类型的视频内容。
- 用户能够上传和分享自己的视频。
- 应用程序具有良好的响应速度和稳定性，能够在多个平台上运行。
项目计划和资源分配项目经理与团队成员进行了详细的讨论和规划，制定了项目计划。
计划包括了各个阶段的工作内容、时间表、资源需求等。
项目团队的成员根据自己的专业领域和技能被分配到不同的任务上。
项目经理负责监督和跟进项目的进展，并及时调整资源分配以应对可能的风险和挑战。
项目执行与控制在项目的执行过程中，团队成员按照项目计划进行工作，并且每周举行项目进展会议进行讨论和交流。
项目经理利用项目管理软件跟踪和控制项目进展，及时发现和解决问题，确保项目能够按时交付。
项目风险管理在项目进行的过程中，项目团队遇到了一些风险和挑战。
其中一项主要的风险是技术方面的问题，由于新技术的引入和复杂的开发需求，团队成员需要不断学习和适应。
为了降低这个风险，团队成员参加了培训课程，提升了自己的技能水平。
此外，项目经理通过定期的风险评估和应对计划，有效地管理了其他可能出现的风险。
项目交付和总结经过几个月的努力，团队成功地完成了项目的开发工作并按时交付了产品。
用户对应用程序的反馈非常积极，强调了应用程序的易用性和稳定性。
项目团队进行了总结和回顾，分析了项目中取得的成功和面临的困难，以便在以后的项目中可以有所借鉴。
IT项目管理与实践案例分析.pptx
2.项目章程(60)
项目名称：餐饮业点餐系统 开发目的：
节省人力和财力，提高餐厅工作人员的工作效率 节省候餐者的等待时间 有利于提高综合竞争力 项目目标： 总目标：开发一套适用大中型营业性餐厅的点餐系统 分目标：开发一套适用于高校风味餐厅的点餐系统 项目主要可交付成果 软件文档、用户手册 项目经理责任 计划并执行整个项目，同潜在用户进行交流，需求分析， 界面设计 项目总体进度计划 项目开始时间：2012-4-15 项目结束时间：2012-6-15
X
物理建模
Y
Y
代码设计
Z,a,b,c
Z
设计原则
d
a
设计步骤
d
b
注意事项
d
c
运行平台
d
d
项目测试
e
7
FS
1
e
项目实施
7
FS
1
4.项目分析
4.1.可行性分析(1) 4.1.1.经济可行性分析
以餐厅面积800-1000平米计，餐桌数量约为30桌，每3张餐桌使用1本菜单， 每本菜单成本约400元，每年更新3次。配备服务员约30人，年人均成本约2.4万。
￥10，000.00 ￥50，000.00 ____________0 ￥422,000.00
经计算，使用该系统第一年投入207890，同时收益为422000，收 益大于成本，故该项目可行。
4. 项目分析（续）
4.1.可行性分析（续）
4.1.2.技术可行性分析
目前基于Web的系统开发技术已经十分成熟，Android， 一款以Linux为核心的手机操作平台，开放式的操作系统，鉴 于其拥有丰富的开发环境，受到众多开发者的欢迎，成为真 正意义上的开放式操作系统 。
项目管理案例及参考详细答案
4没有对需求进行有效控制
【问题2】(9分)
该工程实施过程中的主要问题包括：
(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(3分)
(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3分)
(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。(3分)
【问题1】
针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】
如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】
请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2
试卷二分析
第一步：总结出问题的要点。
（4）由于乙方对工程干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对工程范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏工程全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】
在工程全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
1．合同谈判阶段
（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款，满足SMART原则。
（2）建立与工程干系人进行沟通的统一渠道。
（3）建立整体变更控制的规程并执行。
（4）加强对工程阶段性成果的评审和确认。
4．工程全生命期范围变更管理
（1）在工程管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。
（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方工程经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
IT项目管理成功案例分析
IT项目管理成功案例分析为了削减风险带来的损失，更好地保障软件项目开发的顺当进行，应需依据详细状况选择合适的解决方案，减缓或消退这些风险。
以下为大家整理的关于IT项目管理成功案例分析，欢迎阅读!项目经理博客IT项目管理成功案例分析:一、X市凯迪思电子有限公司ERP项目的实践项目管理者联盟1 项目背景项目经理圈子最近的调查数据显示，在将来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了许多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。
X市凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从20XX年开头，20XX 年通过专家组验收，历时近两年;二期从20XX年6月开头，至20XX年年底结束。
其中一期工程为Y市科委(以下简称“市科委”)20XX年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
项目管理者联盟本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
项目经理博客2 分析：转自项目管理者联盟凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S 架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。
其成功实施使X市凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了X市凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，项目管理者联盟其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。
通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.项目管理者联盟二、中国通信服务(中通服)X市邮电设计院有限公司案例项目管理者联盟1 项目概况中国通信服务(中通服)X市邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，20XX年底荣登中国工程设计企业60强之列。
软件项目管理案例教程（第2版）课后习题答案（详细版）
软件项⽬管理案例教程（第2版）课后习题答案（详细版）课后练习题答案序-- 练习题⼀、回答问题：1.项⽬集成管理 (Project Integration Management) 是什么？集成项⽬管理是项⽬成功的关键 ,它贯穿了项⽬的全过程，包括从初始、计划、执⾏、管理到结束等过程。
项⽬集成管理在项⽬的整个⽣存期内协调项⽬管理其他各管理知识域，保证项⽬总⽬标的是实现。
2.项⽬管理九⼤知识域是什么？项⽬管理九⼤知识域是项⽬范围管理、项⽬时间管理、项⽬成本管理、项⽬质量管理、项⽬⼈⼒资源管理、项⽬采购管理、项⽬沟通管理、项⽬风险管理、项⽬集成管理。
3.项⽬成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？项⽬成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Costestimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等过程。
4.项⽬管理的五个过程组是什么？项⽬管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执⾏过程组、控制过程组、收尾过程组。
5.下⾯活动是项⽬：野餐活动集体婚礼开发微软的操作系统神州飞船计划⼆、判断题：6. 项⽬开发过程中可以⽆限制地使⽤资源。
（×）7.项⽬具有暂时的特征。
（√）8.项⽬管理核⼼的三⾓形是范围、进度、风险。
（ X ）9. 过程管理与项⽬管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项⽬管理⽤于保证项⽬的成功，⽽过程管理⽤于管理最佳实践。
（√）10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展⽅向的管理。
（×）第⼀章练习题⼀、名词解释1.项⽬章程项⽬章程（ project charter ）是指项⽬执⾏组织⾼层批准的⼀份以书⾯签署的确认项⽬存在的⽂件，包括对项⽬的确认、对项⽬经理的授权和项⽬⽬标的概述等。
2. 项⽬建议书项⽬建议书是指在项⽬初期为竞标或签署合同⽽提交的⽂档，它是在甲⼄双⽅对相应问题共同认识的基础上，清晰地说明项⽬的⽬的以及操作⽅式，可以决定项⽬有⽆⾜够吸引⼒或可⾏不可⾏。
it项目管理案例
it项目管理案例PMO案例：江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)案例在一个企业希望熟练掌握项目室概念时，它会寻找其它额外的应用，包括六西格玛的执行和项目办公室之内的项目办公室的设立。
JCI就是这样一个例子:运用项目办公室概念，进行项目团队的组织.u组织2000年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)按照新的商业模式进行了重组。
在新的模式下，单个项目（例如：座位、驾驶舱、门板、控制台等）被整合在一起，作为车辆内饰部件平台在平台主任（平台主任负责整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗基吉普车）领导下进行统一管理。
平台主任和他／她下属的项目经理起着项目办公室的作用，整个车辆的内饰部件和所有接口部件都被作为一个大项目看待。
u变革的驱动因素ASG收购了两个公司，Becker和Prince。
收购的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供应商。
在Becker的内饰塑料部件能力和ASG座位产品能力的基础上，增加Prince门板、仪表盘能力，使ASG立即成为内饰部件供应商。
但是，为真正将几家公司的能力整合在一起，需要进行组织重组。
重组的结果是使用新的经营模式，将公司分为车辆平台和项目办公室。
u认可企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用，认可率较高。
最初预期的抵制已经消退，平台主任这一职务已经被载入企业制度程序。
客户对于这种变革也十分放心。
现在，在报价时，报出的价格以车辆内饰部件为基础，而不是一系列单个的部件和报价。
如何发挥效应？经过这种变革，ASG按照一家综合公司的模式在运作。
平台团队（项目办公室）成为真正的团队，他们以整个车辆内饰部件为基础（而不是车门、车座或驾驶舱）体会到了一种归属的感觉。
现在，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客户关系。
客户很高兴，因为现在针对车辆内饰部件只有一个单一联络点，而不是多个联络点。
另外，需要补充的非常有趣的一点是，作为变革的一部分内容，ASG实际消减了项目办公室的人员编制。
it项目管理知识案例分析
IT项目管理知识案例分析一、背景介绍IT项目管理是指对信息技术项目进行规划、协调和控制的过程，以实现项目目标。
在当今信息化时代，IT项目管理至关重要。
本文将通过案例分析探讨IT项目管理的关键知识和实践经验。
二、案例分析1. 项目背景公司A是一家中型互联网公司，决定开发一个新的社交平台，以提高用户体验和增强市场竞争力。
该项目具有较高的复杂性和风险，需要精心规划和管理。
2. 项目目标•实现社交平台的功能开发•提高用户活跃度和留存率•实现项目按时交付和控制成本3. 项目团队项目团队由产品经理、项目经理、开发人员、测试人员和市场推广人员组成。
每个团队成员具有专业技能和责任。
4. 项目计划项目经理制定了详细的项目计划，包括需求分析、开发阶段、测试阶段和上线阶段。
每个阶段都设定了明确的目标和时间表。
5. 风险管理项目团队识别了潜在的风险，并制定了相应的风险管理策略。
如技术风险、人员调整风险等。
通过不断跟踪和应对，成功降低了风险的影响。
6. 沟通与协作项目团队之间保持密切沟通和协作，确保信息共享和问题解决。
定期召开会议和报告工作进展，促进团队合作。
7. 质量控制在开发和测试阶段，严格把控产品质量，确保功能完整性和用户体验。
测试团队开展多轮测试，解决发现的问题和bug。
三、项目成果经过几个月的努力，项目顺利完成并成功上线。
新的社交平台受到用户的好评，用户活跃度和留存率显著提高。
项目按时交付，控制成本在预算范围内。
四、总结与启示IT项目管理是一个复杂而艰巨的任务，需要充分准备和协作。
通过本案例分析，我们可以得到以下启示：•充分规划和管理项目，确保项目目标的实现•重视团队沟通和协作，促进项目顺利进行•严格控制风险和质量，确保项目成功完成通过不断总结和实践，我们可以提高IT项目管理的水平和效果，使项目更加顺利和成功。
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IT项目管理案例及答案 案例 10 如何启动项目 海正公司得赵晓东最近心里挺烦。 公司前一段签了一个 100 多万得单子, 由于双方老板 很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式得签字仪式。合同签完,公司老 总很快指定赵晓东及其她 8 名员工组成项目组, 由赵晓东任项目经理。 老总把赵晓东引见给 客户老总,客户老总在业务部给她们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙,经常 不在公司。赵晓东想找其她部门得负责人,可她们不就是推托说做不了主,就就是说此事与她无 关,有得甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少, 有得程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题; 几个程序员 编得软件界面不统一;项目支出得每笔费用,财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁 打电话给老板,其她人心里想,赵晓东怎么老就是拿老板来压人。由此,赵晓东与项目组其她 人员与财务部得人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东得能力。 赵晓东得遭遇相信很多项目经理都亲身经历过, 尤其就是刚刚开始做行业客户得公司, 往 往就是公司得老板与客户单位得某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位, 公司老板希望 赶紧做完项目,因此,常常跳过项目启动环节,直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目 刚开始就麻烦不断。 参考讨论题: 参考讨论题: 赵晓东遇到了什么问题？ 内部问题: 赵晓东遇到了什么问题？ 内部问题: 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总; 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况; 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果: 结果: 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦; 2、公司老总怀疑项目经理得能力。 外部问题: 外部问题: 1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙; 2、客户部门负责人推托,手续没人签字。 结果: 结果: 在客户端得工作无法正常开展。 做项目启动得目得就是什么？ 做项目启动得目得就是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。 1、 项目启动会得任务有哪些？ 项目启动会得任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标; 项目交付物介绍; 项目组织机构及主要成员职责介绍; 使双方人员彼此认识,清楚各个层次得接口; 项目初步计划与风险分析; 项目管理制度; 项目将要使用得工作方式。 2、 3、 在项目启动时应该注重哪些问题？ 在项目启动时应该注重哪些问题？ 为什么说“好得开始就是成功得一半” 为什么说“好得开始就是成功得一半”？做项目启动就是为了形成一个良好得沟通体 系,让所有与项目相关得人都理解项目得重要性,同时形成一个由双方老总、项目负责 人与项目组成员所构成得三 级沟通体系,确保项目管理得畅通。 4、 在项目启动时为什么要给项目经理授权？ 在项目启动时为什么要给项目经理授权？ 案例 11 项目论证 A 公司就是国内领先得 IT 设备制造厂商,经过多年得企业信息化实践,网络基础建设与 办公自动化建设已经具备相当得规模,并取得了良好得应用效果。同时,以 ERP/SCM/CRM 为主体得信息化应用架构也初步建成,此外作为提高产品创新能力得产品数据管理系统 (PDM)也在建设当中。随着公司研发业务管理得不断深化,对产品研发得项目管理提出 了更高得要求。 虽然公司整体得研发项目管理体系尚未形成, 但研发管理部门仍然希望将部 分研发项目得核算用信息化手段来实现, 以提高核算准确度。 紧迫得需求提到了公司信息化 项目部门得面前。过去得几年,公司在信息化建设方面得投入巨大,难免有一些急于上马得 项目投入与产出并不十分理想。 而且由于市场环境得迅速变化, 相应得业务模式也在不断得 改变, 从而给信息化系统得适应性提出了相当高得要求。 过去得有些项目启动时期没有很好 地考虑到这些问题,造成一些项目盲目启动、盲目建设,建成后才发现已经不适应业务得变 化。因此,公司对于项目上马得决策已经趋于理性,严格要求做好项目启动前得论证工作。 在满足当前紧迫得业务需求与长远得战略需求之间作好平衡。确保项目建设得成功。 小王作为信息化项目部任命得项目启动管理得负责人, 着手处理该项目启动前得可行性 论证工作。小王发现,这个需求在年初规划时并没有提出项目意向,属于规划外得项目。在 与业务部门得沟通中, 她发现业务部门对于整体项目管理得模式并不十分清晰, 目前需要解 决得项目核算问题仅仅就是项目管理中非常具体得一个需求, 至于项目其它方面得管理, 以及 如何与产品开发过程结合起来,如何利用产品数据管理系统等,都没有考虑。项目建设得系 统只就是一个项目管理得临时解决方案。 对方案得风险也没有进行详细得分析。 而业务部门认 为需求已经十分清晰, 项目得价值也就是毋庸置疑得, 至于以后怎样与研发平台得产品数据管 理系统结合起来,那要等立项后,做出了详细得方案才会有答案。此外,业务部门还推荐了 几个产品供应商,希望能尽快选定产品,开展实施。 如果在立项环节出现延误,影响了业务得开展,信息化项目部要承担责任。小王认为业 务得要求十分无理,需求、方案、投入产出、风险,以及业界得产品情况等很多问题都还没 有清楚,根本谈不上选型。沟通过程中,业务人员对小王得工作极为不满,向信息化项目部 经理进行了投诉。 参考讨论题: 参考讨论题: 1. 在“部分研发项目得核算用信息化手段来实现”得问题上,双方存在那些分歧？ 在这个案例中,反映了目前企业信 息化项目启动管理中得普遍问题。业务一旦产生 信息化需求,总就是非常急迫地希望能立刻上马。而从信息化项目管理得角度,如果 盲目、 仓促地上马信息化项目, 往导致项目得投入产出分析不清, 往 项目重复建设, 组织混乱,给后期得项目实施,项目维护,项目使用带来极大得风险,甚至导致系 统建成后被用户弃用。最终使业 务遭受损失。 本案例中,作为企业得信息化部门,在项目启动管理得重要性方面已经有了较为理性 得认识,但就是在应用中不被业务部门理解,从而导致矛盾得激化。这就是双方对项目启动管理 得过程没有达成统一得认识 2. 在项目启动阶段形成统一得认知,对于实施信息化项目得企业有什么重要意义。 相对产品供应商而言,企业在项目建设中处于合同意义上得甲方,其项目得启动过 程与乙方得项目管理有很大得不同,就是一个较为复杂得过程。它往往需要考虑一系 列得问题, 需求就是否合理？就是否有必要启动项目？项目可能带来得影响就是什么？ 如: 可能得投入有多大？取得得效益有多大？当前得管理模式就是否能支撑？如果不 能, 可能要在哪些方面做好变革得准备？业界相关得产品有哪些？哪些就是真正适合需求 得？ 因此,对项目启动管理形成统一得认知,对于实施信息化项目得企业有着非常 重要得意义。 3. 在项目立项前应该做哪些方面得论证？ 可行性方案得论证就是项目启动阶段得关键活动, 它得质量直接影响项目得实施效果。 技术 成本 环境 4 可行性分析得作用与目得就是什么？ 可行性研究得目得 (1)技术得先进性与适用性 (2)经济上得盈利性与合理性 (3)运行环境上得可能性与可行性 可行性研究得作用 (1)为决策提供依据 (2)可行性研究就是项目设计得依据 (3)项目评估得依据 (4)为商务谈判、签订有关合同协议提供依据 案例 12 投标可行性分析案例研究 玛吉、保罗与史蒂夫,这 3 个人就是一家咨询企业得合伙人,该企业专门给医生设计与安 装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单与医疗保险过程得处理。有 时医生(客户)有自己得一套人工系统并想要把它计算机化。有时也可能就是她们目前有个计 算机系统,需要升级换代并改进。 一般来说,咨询公司会购买必要得硬件与一些软件包。她们会把自己得软件用户化,以 满足医生得具体要求,并且负责安装全部系统。她们也向医生等办公人员提供培训。这些项 目得成本大都在 10000~40000 美元之间, 具体依所需硬件得数量而定。 大部分医生都愿意花 这笔钱,而不愿再雇用额外得办公人员以跟上日益增长得日常文书工作。 豪泽就是保罗过去曾为之做过项目得医生之一, 她放弃了自己得业务, 而加入了一个大型 得地区性得诊所。这个组织有遍布各包括 1 间药店。该组织雇用了总 200 人。豪泽与保罗联 系,询问她得咨询公司就是否对此项目感兴趣(即为整个地区得诊所得信息系统升级) ,就是否 想提交申请书。 项目包括把 6 个办事处与两间药店整合成一个系统。 该组织最后将雇用信息 系统人员来监管系统得运行。目前每个办事处都有其各自得系统。 豪泽医生告诉保罗,别得医生也有曾为大咨询公司工作得患者,她们也想做这项工作。 她说, 在组织中采购经理得帮助下, 来自 6 个办事处与两间药店得代表们已经开始准备需求 建议书了。 申请书在两周内就得完成。 需求建议书在两周前就已经发布给大咨询公司了她们 已在准备申请书中了。 采购经理并不了解保罗得咨询公司, 这就就是她没有接到需求建议书备 份得原因。 她告诉保罗,她很抱歉无法告诉她更多得信息,但就是她在需求建议书发布之关,并没有 机会像其她医生一样,参加讨论患者就职得大咨询公司得选择。豪泽医生说,如果保罗感兴 趣,并能在两周内提交申请书得话,她会让采购经理给保罗一份需求建议书。 “当然了, ”保罗说, “我将在今天下午开车来取！ ”她问她就是否知道该诊所已经投在项 目上得款额,但就是她说不知道。 保罗得到了需求建议书,并给玛吉与史蒂夫做了几份备份。她与她们会面时,保罗很热 心于这次机会。 “如果我们进行这个项目,我们会进入一个崭新得商业舞台!”保罗对她们说, “这可就是 我们一直等待得超越机会。 ”她喊道。 玛吉抱怨: “这事儿来得可真不就是时候,我正在为其她医生做另外 3 个项目,她们都在 催我早点完成。事实上,她们中有一个还不就是很满意。她说如果我在两周内完成不了项目, 她就不需要它了, 并且再也不会把我们推荐给别得医生。 我一天要工作 16 个小时来赶时间。 我太受约束了。我同意您得说法,保罗,经就是一个大好机会,但就是恐怕我无法再腾出任何时 间帮助您准备申请书了。 ” 史蒂夫大声提出质疑: “准备申请书就是一回事,但就是我们能做好这个项目吗？我认为我 们 3 个人具有专长,能做这样得项目,但就是这确实就是一个很大得项目,况且,我们还有其她 得客户。 ” 保罗回答: “我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。我们能做它！如果我们不 做这样得项目,我们将一直就是个小公司,我们每个人每天工作 12 个小时,只为了那点儿微 薄得利润。这些为单个办公室而做得小活,不可能永远有得做。总有一天我们全部计算机化 了,我们也失业了。我们只就是提出申请书,会有什么损失呢？如果我们不提交申请书,我们 永远不会有发展” 。 参考讨论题: 参考讨论题: 1. 为什么这个小组没有与大咨询公司同时接到需求建议书？