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生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
项任务进行计划、组织、协调与控制，以实现项目总目标的一种系统管理方法。 项目管理具有以下基本特点：
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
生产与运作管理 第五章 生产系统设计.ppt
5.3.5 选址的方法
–量本利分析法 –分级加权评分法
量本利分析法
选址方案都有一定的固定成本和变动成本 可用于多个选址方案的比较
量本利分析法(续）
收入
利润
TC2
TC1
FC1 FC2
0 盈亏平衡点 Vo
V1
V2 产（销）量
评分法
全面比较不同选址方案，是一个多目标或多准 则的决策问题
5.2 生产能力概述
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
–A：50×20/36.67= 27 –B：100×30/36.67=82 –C：125×40/36.67= 136 –D ：25×80/36.67 = 55
4
2
6
5
联系簇
相对关系布置法
第三步，考虑其他“A”关系部门，如能加在主 联系簇上就尽量加上去，否则画出了分离的子 联系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系 簇上去。
单元1
L
D
D
G
L 车床
原
单元2
材
L
G
料
单元3
L
L
G
P
成组生产单元布置示意图
成 D 钻床
品 库
G
磨床
5.4.4 几种典型的布置
形式（续）
按C形制造单元布置
机器2
机器3
机器1
机器4
入口 出口
机器6
机器5
C形制造单元布置示意图
5.4.4 几种典型的布置
生产运作管理清华大学 PPT83页PPT
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
生产运作管理清华大学 PPT
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福Байду номын сангаас至高无个的法。— —西塞 罗
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
生产运作管理清华大学 PPT
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福Байду номын сангаас至高无个的法。— —西塞 罗
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
生产运作管理教学课件ppt-编制作业计划与作业排序
生产运作管理
【导入案例解析】
首先，应用在制品定额法确定各个生产车间投入量和出产量 （1）装配1台空调配1件机箱，则装配2万台空调需要机箱数量 Qoj=20000×1 =20000（件）； （2）装配车间的机箱的投入量
（件）； （3）保证空调整机装配车间需要，机箱车间机箱的出产数量
（件）； （4）加工车间机箱的投入数量
60
420
铸造过程
4
40
440
图3-2 连续流水线工作指示图表
生产运作管理
三、大量流水生产作业的期量标准
（2）间断流水线同期化程度不高，需要分工序规定每个工作地的工作时间顺序，确定标准计 划时间，计算工作地看管周期产量。间断流水生产的计划编制方法如下：
第一，确定看管周期。间断流水线中每道工序的节拍与流水线节拍可能不相等，为了使间断流 水生产线有节奏地工作，预先设定一个时间段，使每道工序在该时间段内生产相同数量的产品，在 这个预先设定的时间段内平衡各道工序的生产率达到一致，这个时间段称为看管周期。一般取一个 班、二分之一个班或四分之一个班的时间为看管周期。
生产运作管理
【案例分析】
编制大量生产作业计划考虑的问题及方法。 （1）产品品种单一连续生产，属于流水作业生产； （2）保证生产连续、均衡、稳定，必须规定合理的期量标准； （3）根据需求、期量标准计算出计划期的投入与产出； （4）根据大量流水作业生产连续、均衡、稳定的特点，将投入与产出量按日均匀地分配在计 划期内。
生产运作管理
四、大量流水生产作业计划的编制
式中：Qoi——i车间的产出量 Qij——j车间的投入量 Qsi——i车间外销半成品量 ZI——车间之间库存在制品定额 Z’I——期初预计库存量 QIi——i车间的投入量 Qwi——i车间的废品量 Ze——i车间内部在制品定额 Z’e——i车间内部期初在制品占用量
【导入案例解析】
首先，应用在制品定额法确定各个生产车间投入量和出产量 （1）装配1台空调配1件机箱，则装配2万台空调需要机箱数量 Qoj=20000×1 =20000（件）； （2）装配车间的机箱的投入量
（件）； （3）保证空调整机装配车间需要，机箱车间机箱的出产数量
（件）； （4）加工车间机箱的投入数量
60
420
铸造过程
4
40
440
图3-2 连续流水线工作指示图表
生产运作管理
三、大量流水生产作业的期量标准
（2）间断流水线同期化程度不高，需要分工序规定每个工作地的工作时间顺序，确定标准计 划时间，计算工作地看管周期产量。间断流水生产的计划编制方法如下：
第一，确定看管周期。间断流水线中每道工序的节拍与流水线节拍可能不相等，为了使间断流 水生产线有节奏地工作，预先设定一个时间段，使每道工序在该时间段内生产相同数量的产品，在 这个预先设定的时间段内平衡各道工序的生产率达到一致，这个时间段称为看管周期。一般取一个 班、二分之一个班或四分之一个班的时间为看管周期。
生产运作管理
【案例分析】
编制大量生产作业计划考虑的问题及方法。 （1）产品品种单一连续生产，属于流水作业生产； （2）保证生产连续、均衡、稳定，必须规定合理的期量标准； （3）根据需求、期量标准计算出计划期的投入与产出； （4）根据大量流水作业生产连续、均衡、稳定的特点，将投入与产出量按日均匀地分配在计 划期内。
生产运作管理
四、大量流水生产作业计划的编制
式中：Qoi——i车间的产出量 Qij——j车间的投入量 Qsi——i车间外销半成品量 ZI——车间之间库存在制品定额 Z’I——期初预计库存量 QIi——i车间的投入量 Qwi——i车间的废品量 Ze——i车间内部在制品定额 Z’e——i车间内部期初在制品占用量
生产与运作管理(第五版)PPT5 第五章 制造资源计划
为了成功地实施MRPⅡ系统，下面四个前提条件是必不可少的：计算机的支持；及时、准确的 数据输入；管理人员的支持；一般员工的理解与有关知识的培训和掌握。 （二）MRPⅡ系统的实施环境
第三节 物料需求计划
一、物料需求计划的原理 （一）物料需求计划的概念 1．物料 2．物料需求计划 3．独立需求与相关需求 （二）物料需求计划的功能 （1）向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限； （2）充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库存； （3）按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力 需要量计划； （4）能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产 进度计划的要求进行； （5）动态跟踪计划的实施，根据生产的实际进度、生产能力以及厂级计划的变化更新物料需求计划。 （三）物料需求计划的目标与指导思想 （1）最大限度地保证订货任务的按期完成； （2）提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压； （3）提高计划的可靠性，实现均衡生产； （4）集成管理职能，提高管理效率。
第三节 物料需求计划
二、物料需求计划的组成 （四）库存文件 库存文件中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。 （五）订货（余额）文件 能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指 用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。 （六）在制品文件 在制品文件即库存项目正处于加工过程的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。
第四节 闭环MPR
三、粗能力平衡计划 该计划是在物料需求计划以前进行，目的是通过对初步确定的主生产计划进行生产能力上的初
第三节 物料需求计划
一、物料需求计划的原理 （一）物料需求计划的概念 1．物料 2．物料需求计划 3．独立需求与相关需求 （二）物料需求计划的功能 （1）向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限； （2）充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库存； （3）按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力 需要量计划； （4）能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产 进度计划的要求进行； （5）动态跟踪计划的实施，根据生产的实际进度、生产能力以及厂级计划的变化更新物料需求计划。 （三）物料需求计划的目标与指导思想 （1）最大限度地保证订货任务的按期完成； （2）提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压； （3）提高计划的可靠性，实现均衡生产； （4）集成管理职能，提高管理效率。
第三节 物料需求计划
二、物料需求计划的组成 （四）库存文件 库存文件中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。 （五）订货（余额）文件 能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指 用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。 （六）在制品文件 在制品文件即库存项目正处于加工过程的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。
第四节 闭环MPR
三、粗能力平衡计划 该计划是在物料需求计划以前进行，目的是通过对初步确定的主生产计划进行生产能力上的初
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
生产运营管理PPT课件
生产成本过高
要点一
总结词
生产成本过高可能压缩企业的利润空间，降低企业的市场 竞争力。
要点二
详细描述
生产成本过高的原因可能包括原材料成本高、能耗高、人 工成本高、设备折旧费用高等。为了解决这个问题，企业 需要加强成本控制和预算管理，优化生产流程和工艺，提 高生产效率和设备利用率，降低不必要的浪费和消耗。
六西格玛管理
总结词
追求卓越品质的方法论
详细描述
六西格玛管理是一种追求卓越品质的方法论，通过采用数据驱动的统计方法来识别、测量和消除生产 过程中的变异，以达到产品缺陷率极低的目标。它注重流程改进和持续改进，以提高客户满意度和降 低成本。
5S现场管理
总结词
现场管理原则
详细描述
5S现场管理是一种有效的现场管理原则，包括整理（Sort）、整顿（Straighten）、清扫（Shine）、清洁 （Standardize）和素养（Sustain）五个方面。它通过规范现场工作环境、提高工作效率和降低浪费，为企业创 造一个整洁、有序的生产环境。
生产自动化与智能化技术
总结词
自动化与智能化技术应用
详细描述
随着科技的发展，生产自动化与智能化技术已成为提高生产效率和产品质量的重要手段。 通过应用机器人、自动化设备、物联网、大数据和人工智能等技术，实现生产过程的自
动化、智能化和柔性化，提高生产效率和降低成本，同时满足个性化定制的需求。
05 生产运营管理挑战与解决 方案
生产过程管理
工艺流程设计
根据产品特性和生产要求， 设计合理的工艺流程，提 高生产效率和产品质量。
生产流程优化
通过改进生产流程、减少 生产环节、降低生产成本 等方式，提高生产效益。
生产运作管理课件(PPT 46页)
生产运作示例：处理新鲜蔬菜
输入
新鲜蔬菜 金属薄板 新鲜水 能源 劳动力 厂房 设备
处理
清洗 制作空罐 切割蔬菜 烹制 装罐 贴标签
输出
罐装蔬菜
生产与运作系统举例
病人
生产运作管理及其实质
生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程
进行规划、设计、组织与控制。
生产运 作过程
生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理； 技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾 客对产品和服务特定的需求。
• 生产运作系统的组织与控制 组生织产：运空作间管和理时包间括以上所有活动的管理
控制：质量、进度和费用控制
内容 生产运作系统的设计、运行和维护
1.2生产运作分类
➢ 产品生产
• 连续性生产与离散性 生产
• 备货型生产与订货型 生产
➢ 服务运作
按劳动密集程度和与 顾客接触程度分为： 大量资本密集服务
卡诺模型可用于识别和培植企业的订单赢得要素
卡诺模型与核心竞争力的培植
兴奋型需求
期望型需求
未满足需求
满足需求 基本型需求
卡诺模型的延伸
生产运作战略
• 兔子与乌龟赛跑 • 战略方向与路线
战略选择
使命 目标 组织战略 职能战略 财务 营销 运作 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤
生产率及其度量
参考文献
• 陈荣秋，马士华，《生产与运作管理》，高等教育出版社； • 许统邦，《生产管理学》，华南理工大大学出版社； • 龚国华，龚益鸣，《生产与运作管理》，复旦大学出版社； • 理查德B.蔡斯等，《运作管理》，宋国防等译，机械工业出
版社，第八版； • 理查德B.蔡斯，尼古拉斯.J.阿奎拉诺，F.罗伯特.雅各布斯
精益生产管理培训课件ppt精品模板分享(带动画)
应用范围：TPM广泛应用于各种行业，如 制造业、物流业、医疗保健业等。
质量控制：确保产品和服务质量符 合客户需求
工具和方法：如统计过程控制、六 西格玛等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
持续改进：不断优化生产和管理过 程，提高效率和降低成本
质量文化：强调全员参与和持续改 进，促进组织成长和可持续发展
生产效率和质量。
价值流图析：通过对价值流映射 进行分析，找出哪些环节是增值 的，哪些环节是非增值的，以及
如何优化整个价值流。
添加标题 添加标题
添加标题 添加标题
添加标题
定义：价值流映射和价值流图 析是精益生产管理的高级工具 和方法。
价值流映射：通过绘制产品或服 务的全部生产和交付过程，包括 从原材料采购到最终产品交付给 客户的所有环节。
具体实施方法：标准化操作、 流程优化、设备布局合理化
与其他工具的结合：5S管理、 看板系统、快速换模等
定义：用于传 递信息、协调 工作、帮助企 业实现准时交 货、降低库存 等目标的工具
组成：包括看 板、标签、卡
片等
类型：包括生 产看板、运输 看板、仓储看
板等
应用范围：适 用于各种规模 的企业，尤其 是有多品种、 小批量、多批 次生产需求的
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
精益生产管理 概述
精益生产管理 的基础
精益生产管理 的核心工具和 方法
精益生产管理 的高级工具和 方法
精益生产管理 的实施步骤和 案例分析
PART ONE
PART TWO
定义：精益生产管理是一种以客户需求为导向的生产管理模式 目标：消除浪费，提高效率，实现价值最大化 方法：采用价值流图析、六西格玛等方法进行流程优化 优势：提高产品质量、降低成本、缩短交货周期，提高客户满意度
质量控制：确保产品和服务质量符 合客户需求
工具和方法：如统计过程控制、六 西格玛等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
持续改进：不断优化生产和管理过 程，提高效率和降低成本
质量文化：强调全员参与和持续改 进，促进组织成长和可持续发展
生产效率和质量。
价值流图析：通过对价值流映射 进行分析，找出哪些环节是增值 的，哪些环节是非增值的，以及
如何优化整个价值流。
添加标题 添加标题
添加标题 添加标题
添加标题
定义：价值流映射和价值流图 析是精益生产管理的高级工具 和方法。
价值流映射：通过绘制产品或服 务的全部生产和交付过程，包括 从原材料采购到最终产品交付给 客户的所有环节。
具体实施方法：标准化操作、 流程优化、设备布局合理化
与其他工具的结合：5S管理、 看板系统、快速换模等
定义：用于传 递信息、协调 工作、帮助企 业实现准时交 货、降低库存 等目标的工具
组成：包括看 板、标签、卡
片等
类型：包括生 产看板、运输 看板、仓储看
板等
应用范围：适 用于各种规模 的企业，尤其 是有多品种、 小批量、多批 次生产需求的
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
精益生产管理 概述
精益生产管理 的基础
精益生产管理 的核心工具和 方法
精益生产管理 的高级工具和 方法
精益生产管理 的实施步骤和 案例分析
PART ONE
PART TWO
定义：精益生产管理是一种以客户需求为导向的生产管理模式 目标：消除浪费，提高效率，实现价值最大化 方法：采用价值流图析、六西格玛等方法进行流程优化 优势：提高产品质量、降低成本、缩短交货周期，提高客户满意度
第二章 企业战略与运作战略 《生产与运作管理》PPT课件
大
新技术
当难以生存时被迫 采用新技术
员工素质 流动性大
现场管理
直接管理 工人
熟练 服务
顾客能接受公司的服务；服务 水准中等，缺乏新潮
能满足一些顾客要 求:一贯坚持几项关
键的服务标准
当需要降低成本时 采用 新技术
有效利用人力资 源；训练有素；
满足要求
控制服务过程
优势 服务
顾客认定公司的声誉；十分强 调满足顾客要求
SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
SO战略：增长型战略（依靠内部 机 会 （ O ）优势，利用外部机会，创建最佳
业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失）
ST战略：多种经营战略（依靠内 威 胁 （ T ）部优势，回避外部威胁，果断迎
战）
WT战略：防御型战略（减少内部 劣势，回避外部威胁，休养生息）
（2）规划。规划是未来生产运营活动的依据和基础。它包括目标的 制定、为实现目标所采取的措施方案的拟订，以及实施目标和措施的有 关活动的计划安排。
（3）控制。控制职能是对规划执行情况所进行的检查、监督、分析 和调查等工作。
2.2 制造业运营战略
❖2.2.2制造业运营战略的职能与层次 2、制造业运营战略的决策层次
1. 企业战略分析
内部环境分析的内容及目的是从与竞争对手的比较中，分析 企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难 以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析的方法主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。
2.1 企业战略与战略管理