麦肯锡的咨询与战略企业文化中的咨询服务
麦肯锡7s模型
- 如何做决定
- 重要的利益相关者受到
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联，二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有 的能力与个人的
能力截然不同 • 哪些对成功很重要的业务 公司所特别擅长的？
7s——战略
• 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源 的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展， 对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总 体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一 系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
7s——结构
• 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织 意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业 的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列 组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门， 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的 整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结 构与之对应。
7S 框架 : 致胜配方
为选定顾客群提供突出价值
组织为了提供致
（益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
a组织核心驱动力
b组织系统产生的能力
战略
c组织发展形势（方向）
技能 愿景
政b胜 必、治的须c的系价擅道统值长德需主的驱保张活动障所动力a、 （行政体系自身的 科学有效性更为重 要）。
麦肯锡7s模型
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
麦肯锡
1、麦肯锡的“实达项目”失败的主要原因是什么？答：我认为实达的问题在于产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及其激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。
通过对资料的整理归纳，我们不难得出这样的结论，麦肯锡之所以在中国市场的几项重大管理咨询决策失误，导致几家企业因决策失误而出现亏损甚至企业被兼并，其根源在于麦肯锡公司缺乏对中国市场、中国本土文化、消费理念的深入了解，同时迷信本公司在管理咨询方面的数据、模型、分析优势，将适用于欧、美、日本的管理咨询决策建议生搬硬套地强加在中国企业的管理运作中，产生了先进的管理理念与具有“中国特色”的中国企业经营模式之间的矛盾，最终导致决策失误，为委托企业造成营销风险损失，同时也影响了自身领跑国际咨询行业的企业形象。
就“管理重心下移”这一管理理念本身而言，无疑是世界管理领域最先进的管理思想之一。
它解决了企业高层管理者制定战略与一线人员理解并贯彻战略之间的矛盾。
同时分散了管理者的管理压力，并对各部门在整体策略范围内予以一定的独立性与灵活性。
然而问题就在于，中国企业虽然这几年发展迅速但和国际上的诸多百年名企相比在管理者素质、管理经验上还很稚嫩，尚不具备进行“管理重心下移”的前提条件。
用一个并不十分恰当的例子来说：在一辆时新的拖拉机上装法拉利的发动机并不会让拖拉机跑得更快，即使是如麦肯锡这样一流的工程师也做不到。
同时还有一个更致命的问题就是“管理重心下移”这一理念本事就是与康佳集团的企业文化相冲突的。
康佳多年坚持的严谨的激励与考核机制被彻底颠覆，不同部门之间的多重标准造成了企业员工工作态度的不对称，而这种不对称又直接影响到了信息的对称性。
造成企业经营管理的上下脱节，各事业部门自行制定产销计划反而增加了企业管理运营成本，这样看来，整项战略的失败就在所难免。
此外麦肯锡为康佳集团设计的“农村市场工程”计划没有准确地把握中国农村市场的客观情况。
麦肯锡网站对我国咨询企业网络建设的启示研究
也都是静态 的 ， 没有采用特殊效果 。因此 ， 录麦肯锡 网站的 登 浏览者可 以专心关注 自己所需 的信 息 ， 而不会被 飞来飞去或
晃眼的图片 、 文字所打扰 。
１ 信息介绍使用标题 ＋摘要 的形式 ． ３ 版心左侧 的每条信 息不是在页面中全部展开 ， 而是采用 标题 ＋信 息摘要 的形式呈现 。 如果浏览者感兴趣只需 双击标 题就能进入 有全部信息的页面 。而且 ， 麦肯锡 网站使用 菜单
航条 ， 下面是三个主菜单 ； ”的左侧 是主要信息或信息摘 “Ｉ 要， 右侧是相关链接 ； 一” “ 也分两行 ， 靠上的是 网站地 图 、 联
系方式 等导航栏 目， 最下 面是 版权说 明。其 它页面的 内容大
体上也呈现 “ 字 布局 ， 工” 只是下面少 了导航栏 目。麦肯锡 网
站 的内容整体布局简单 、 清晰 ， 没有凌乱之感 。
对 中国 咨询 企 业 网络 建 设 的 启 示 。
【 关键词 】 麦肯锡公 司； 咨询 企业 ； 网络建设 【 ｂｔ ｃ］ｈ ｐｒ ｒ ｙ ｎｌｅ ｔ ｃ ｉ ｅ ｓｅｒ ｒ ｎ ｎ Ｔ ｅ，ｔ ａｓ ｔｎｏ ｅ ｎｇｔ ｍ ｎ ｆｍｔ Ａ ｓ ａｔＴ ｉｐ ｅｆｓ ａ ｚ ｅ Ｋｎ ｙ ｉ ｏ ｆｍ ｔｃ ｔ ｔ ｈｎ ｉｐｙ ａｅｔｎ ｏｈ ｈｈ ｎ ｅｔ ｏ ｅ ｒ ｓ ａ ｔ ａ ｙ ｓｈ Ｍ ｉｌ ｓ ｔｆｍ ｏ ｏ ｏ ｅ ， ｔ ｉ ｔ ｔ ｅ ｅ ｈ ｒ
整个 网站上没有一幅 Ｆａｈ图片 ， ｌ ｓ 都是静 态的 。 图片使用
量也很 少 ， 主页上仅使用了三幅 ， 最大的 １．Ｋ ， ４０ Ｂ 另外两幅分 别是 ２１Ｋ ．６ Ｂ和 ２８ Ｋ 。 ． Ｂ 根据笔者的统计 ， ３ 所有二级页面 的图 片最多不超 过 ４幅， 而且每幅不超 过 ５ Ｂ Ｋ 。同时 ， 网站 的文字
马文·鲍尔：现代管理咨询之父
马文·鲍尔：现代管理咨询之父作者：来源：《现代企业文化·综合版》2014年第04期马文·鲍尔（Marvin Bower，1903—2003），现代管理咨询之父，麦肯锡咨询公司的创始人，现代欧美企业经营哲学的领导者，CEO的精神导师。
管理大师解读 ACADEMY当今世界，最著名的咨询公司是麦肯锡。
麦肯锡的缔造者和灵魂是马文·鲍尔。
福特可以自称是他创造了现代化，德鲁克可以说是他开创了管理学，而马文·鲍尔也完全可以说是他开创了管理咨询这个行业。
与麦肯锡的传奇1933年，因为马文·鲍尔所在律师事务所减薪，他与当教师的新婚妻子的微薄薪水不足以养家，他从箱子里翻出2年前麦肯锡事务所创始人詹姆斯·麦肯锡发给他的工作邀请函。
他与妻子没钱下馆子，就坐在一家小冰淇淋店里铸铁造的椅子上讨论是否要接受这份工作。
马文·鲍尔是同时从哈佛法学院和商学院拿到学位的第一人。
他在律师事务所负责处理企业破产和重组问题。
他深深感觉到，一家企业处于破产边缘，很大程度上是因为过多的层级关系，使企业领导者无法像一线员工那样接触到真实的信息，这导致他们的决策脱离现实。
如果能够帮助这些企业打破这种层级关系，使决策建立在正确的信息基础上，那么情形将是冰火两重天。
他此刻对律师事务所已渐失兴趣，他想要给那些生意人提供帮助。
两年前麦肯锡发出邀请是因为他看到马文谈及一家服装企业破产重组的论文，留下深刻印象。
但由于麦肯锡事务所在芝加哥，马文从报纸上得知那里黑帮横行，这让他打消了前去面试的念头。
现在，新的原因使他决定重拾机会。
马文没有足够的钱买两张火车卧铺票，夫妻俩便共用一张卧铺前往芝加哥。
马文·鲍尔与麦肯锡在芝加哥的风云际会，奠定了现代管理咨询业的基础。
尽管马文·鲍尔加入麦肯锡事务所时，这家提供法律及工程管理咨询的事务所已成立多年，但正规的管理咨询业务，却是从马文·鲍尔手上起步。
麦肯锡咨询模式分析教材(PPT35张)
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
麦肯锡S模型详细解读
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有 多快？
• 公司在设法留住员工方面做得怎么样？ • 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业 内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
技能
战略 共同的价值观
• 公司提供什么样的产品或服务?
• 它如何有效地服务其客户?
• 公司如何构建可持续的竞争优势 ?
• 公司的战略优先事项是什么?
麦肯锡咨询面试题目(3篇)
第1篇一、背景随着互联网、大数据、人工智能等新技术的快速发展，企业数字化转型已成为必然趋势。
某大型企业为了提高市场竞争力，降低成本，提升效率，决定启动数字化转型项目。
项目涉及企业内部业务流程、组织架构、信息技术等多个方面，旨在实现业务流程的优化、组织架构的调整以及信息技术的升级。
二、面试题目1. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下四个方面进行分析：（1）业务流程：分析现有业务流程中存在的问题，提出优化方案。
（2）组织架构：分析现有组织架构的不足，提出调整建议。
（3）信息技术：分析现有信息技术的局限性，提出升级方案。
（4）风险管理：分析数字化转型过程中可能面临的风险，提出应对措施。
2. 针对上述分析，请提出以下问题的解决方案：（1）如何确保数字化转型项目顺利实施？（2）如何评估数字化转型项目的成效？（3）如何确保项目团队的高效协作？（4）如何降低数字化转型项目的成本？3. 请根据以下情景，设计一套针对该企业的数字化转型培训计划：情景：企业内部员工对数字化转型缺乏认识，对新技术应用存在抵触情绪。
培训计划应包括以下内容：（1）培训目标：使员工了解数字化转型的重要性，掌握新技术应用的基本技能。
（2）培训对象：企业全体员工，特别是业务流程、组织架构、信息技术等方面的相关人员。
（3）培训内容：数字化转型背景、重要性、实施策略、新技术应用、案例分析等。
（4）培训方式：线上线下相结合，包括讲座、研讨会、实操演练等。
（5）培训时间：分阶段进行，确保员工有足够的时间学习和实践。
4. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下角度提出创新性建议：（1）业务模式创新：结合新技术，探索新的业务模式。
（2）管理创新：优化管理模式，提高管理效率。
（3）组织创新：调整组织架构，提升组织灵活性。
（4）技术创新：引进新技术，提升企业核心竞争力。
三、面试要求1. 分析问题：要求考生具备敏锐的洞察力，能够从多个角度分析问题，找出问题的本质。
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。
后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。
但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。
1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。
实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。
我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。
麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。
暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。
第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。
实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。
虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。
本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。
1 组织变革与企业文化。
1.1 企业文化的层次。
虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。
在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。
他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。
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麦肯锡的咨询与战略企业文化中的咨询服务近年来，随着全球化和市场竞争的不断加剧，企业越来越重视咨询
服务的重要性。
作为全球顶级咨询公司之一，麦肯锡（McKinsey）以
其卓越的专业水平和独特的战略思维赢得了广泛的认可。
在麦肯锡的
咨询与战略企业文化中，咨询服务起着至关重要的作用。
一、咨询服务的核心理念
麦肯锡咨询的服务理念是以客户为中心。
他们在与客户合作过程中，致力于深入了解客户的需求和挑战，并提供定制化的解决方案。
麦肯
锡的顾问通过与客户紧密合作，帮助客户制定发展策略、优化业务流程、提升组织绩效等诸多方面。
二、咨询服务的内容与方法
1. 战略咨询：麦肯锡通过对客户战略状况的全面分析，为其提供战
略规划、市场定位、业务发展等方面的专业建议。
他们通过研究市场
趋势和竞争对手行为，帮助客户制定切实可行的发展战略，提高企业
的竞争力。
2.组织咨询：麦肯锡的顾问通过深入了解客户的组织结构、文化和
管理模式，提供组织优化、流程改进、人力资源战略等方面的咨询服务。
他们帮助客户建立高效灵活的组织架构，培养具备竞争力的人才
团队。
3.数字化咨询：随着数字时代的到来，麦肯锡逐渐将数字化战略与
咨询服务相融合。
他们帮助客户应对数字转型的挑战，提供数据分析、
人工智能、数字营销等方面的咨询服务，帮助企业提升数字化能力，
分享发展机遇。
4.可持续发展咨询：麦肯锡关注可持续发展问题，为客户提供可持
续发展战略、环境保护、社会责任等方面的咨询服务。
他们通过为客
户指明未来发展方向，推动企业在可持续发展领域的突破和创新。
三、麦肯锡的咨询方法论
麦肯锡咨询凭借其独特的方法论在行业内独树一帜。
主要方法包括：
1. 问题导向：麦肯锡强调根据具体问题来制定解决方案，深入了解
问题背后的本质，帮助客户找到最佳解决方案。
2. 数据驱动：麦肯锡注重通过数据分析来辅助决策。
他们借助大数据、先进的分析工具和算法，提供客观、准确的信息支持。
3. 结果导向：麦肯锡强调以实际业绩来衡量咨询服务的成效。
他们
与客户共同设定目标，并通过持续的项目跟踪和评估，确保实现可量
化的结果。
四、麦肯锡的企业文化
麦肯锡传承着"One Firm"的企业文化，注重团队合作和知识共享。
麦肯锡的顾问之间相互支持、相互学习，形成了紧密的合作关系。
他
们通过内部培训和知识分享平台，不断提升自身专业能力，保持行业
领先地位。
五、麦肯锡的社会影响力
除了为客户提供高质量的咨询服务，麦肯锡还积极参与公益事业，
致力于推动社会进步和可持续发展。
麦肯锡的顾问通过参与慈善项目、提供无偿咨询等方式，回馈社会，承担起企业的社会责任。
总结：
作为一家顶级咨询公司，麦肯锡通过独特的咨询服务和企业文化，
在战略企业文化的塑造中发挥着重要的作用。
他们的咨询服务以客户
为中心，通过专业的方法论和团队协作，帮助客户解决各类挑战。
麦
肯锡致力于推动企业的可持续发展，并通过积极参与社会事务，为社
会进步作出贡献。