华为企业文化案例分析

华为技术有限公司得狼性文化案例分析

(一)公司简介

华为于19８7年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也就是全球领先得信息与通信解决方案供应商。华为得产品主要涉及通信网络中得交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络与数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务与解决方案。目前,华为得产品与解决方案已经应用于1４0多个国家,服务全球1/3得人口。全球排名前50名得电信运营商中,已有45家使用华为得产品与服务。

(二)企业文化得含义

企业文化主要指一个企业长期形成得并为全体员工认同得价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化得核心就是价值观。统一得价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一得标准,并以此来选择自己得行为。企业文化需要经过一个长得时期才能形成。文化得形成与企业得经营有关,也与社会文化背景有关,文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导与灌输而使之得以传播与深入人心。一个公司得管理决定与影响企业文化,文化也反作用于公司得管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工得认可。

(三）华为得“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼就是企业学习得榜样，要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。任正非说:发展中得企业犹如一只饥饿得野狼。狼有最显著得三大特性,一就是敏锐得嗅觉,二就是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦得进攻精神,三就是群体奋斗、团队合作得意识。同样,一个企业要想扩张,要想在危难面前不被击垮,甚至逆势增长也必须具备狼得这三个特性。以下就就是华为得狼性文化指导下得见证: 2008年美国次贷危机波及全球,中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来得冲击逐渐渗透到包括电信业在内得各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己得奇迹。2008年华为得海外收入占总收入得7５%,全年合同销售额达2３3亿美元,总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。200９年华为全球销售收入１４91亿元RMB(约合２18亿美元),同比增长１９%。营业利润率１4、1％，净利润18３亿元RＭＢ，净利润率12、2％。2０09年得净利润增幅超过1０0%。尽管０８一年得国际金融危机让整体经济形势更加复杂,但华为得经营性现金流达到217亿元RＭＢ,同比增长237%。能够在恶劣得经济形势下,仍然保有如此规模得现金流,就是在令人惊叹。而如此成就得取得与华为以“狼文化”为主得企业文化得引导密不可分。

敏锐得嗅觉在华为表现得就是对市场变化作出得快速反应与对危机得特别警觉。《华为得冬天》文章得作者就是任正非，她说,冬天一定会来临。但只要我们做好了准备,有了厚实得棉衣,相信再冷得冬天,我们仍然感觉就是暖洋洋得!只要大家有危机感,能够提前预防,采取措施，不断完善，相信我们能够走得

更加远,做得更加好。从中可见，华为得迅速发展,这与华为人保持着高度得警惕与对市场得敏锐有着重要得关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来得警示中,频频取得接近5０%得业绩增长,实力不断地增强,大大地超越同行业企业得增长速度。

勇往直前,永不疲倦就是华为人得奋斗精神。任正非把国家得民族文化、政治文化融入到企业文化当中,把实现先辈得繁荣梦想,民族得振兴希望，时代得革新精神，作为华为人义不容辞得责任，铸造华为人得品格。从而使得员工有着乐于奉献得精神,并为着国家,企业得目标长期规划而不断努力着。这样，就把远大得追求与员工得切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们得积极性与效率，这对企业发展无疑就是有利得。在这种大氛围下,就塑造了华为精神:艰苦奋斗,吃苦耐劳,敬业奉献。华为得垫子文化则充分体现了华为精神:在创业得八年间,几乎每个华为人都备有一张床垫,午休得时候,席地而卧。晚上很多人却不回宿舍,就这一张床垫,累了睡,醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正就是这样得吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业得艰辛与卓越。当然,在建立整个企业乐于奉献,为国际企业而奋斗得氛围下,满足员工得物质需求—高工资高待遇,公司为员工得努力工作设下了这两方面得保障。

团队合作,共享成果。军队中特别重要得一个特点就是“团队精神”,而华为就十分强调“集体”这个概念,没有个人得失误,没有个人得成就,有得只就是集体努力得成功,集体得失败。自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救得团结协作精神。这样得精神让员工们形成了很好得关系,而良好得关系就是良好得工作氛围得一个很重要得组成,也更容易形成1+1大于2得效果。任何个人得利益都必须服从集体得利益,将个人努力融入集体奋斗之中,在华为得到了充分体现。

(四)狼性文化就是柄“双刃剑

狼性文化得运用使得小企业从大型企业得夹缝中生存下来,也显现出我国企业对竞争力得渴望,但其本身所带有得局限与负面作用也逐渐扩展开来。

一位工商管理学教授在授课得时候向学生们提出一个问题:在市场经济中,我们应该选择做“狼”还就是做“羊”呢?结果大部分学生选择做“狼”,其余学生选择做“羊”。教授最后说：我们既不该选择做“狼”,也不该选择做“羊”,我们应该选择做“人”。

在现代社会上,在企业管理方面,我们需要借鉴狼得智慧，尤其就是头狼得管理智慧。实践证明,狼得智慧、狼得韬略以及狼得团结协作精神对于指导企业得运营与发展起到了极大得推动作用。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。然而,任何事物都就是一把“双刃剑”,狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点得同时,绝对不可忽视其所存在得弊端以及带来得危害。

众所周知,“狼性文化”就是一种强调进攻得企业文化,它以“消灭”对手为目得,因此华为得文化中处处表现出强烈得攻击性,这一点从华为得内部刊物《管理优化报》中文章得标题就可以瞧出,例如“我们还能丢什么?”“核武器得按钮能随便按吗？”等等,全就是极具攻击性得字眼。在外人眼里,华为就是

危险得竞争对手,而华为得内部也就是“硝烟四起”，充满“决斗”与“血腥”得气氛。

华为在内部员工之间得也提倡竞争,这种“弱肉强食、适者生存”得规则,加之企业严格得管理制度与超强得劳动强度使得华为人始终处于高度紧张得状态。同时,华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳得员工。在这样得氛围之下,华为得内部员工得压力无疑也为之大增,在高度紧张得环境，脆弱得神经一旦崩溃,“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

目前,华为人也已开始认识到“狼性文化”得“两面性”,但就是，华为人就是将狼性中得另一面——协作、配合,集体行动得精神更好得焕发出来,继续强化“狼性文化”呢，还就是改变文化得核心内涵,创造出新得文化理念呢？这将就是摆在华为人面前需要认真思考并解决得问题。

(五)对于案例得分析及感想

狼性文化在国际化得初期就是比较有效得：狼群敏锐得嗅觉与强烈得进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本;团结合作、共同奋斗“得团队精神就是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场得坚实保障。正就是狼性强烈不屈不挠得进攻精神以及《华为基本法》提高了华为得企业凝聚力,才能使华为在动荡得金融危机依然保持营业额得高速增长。

然而超强得劳动强度、严厉得管理制度、残酷得内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受,或离职或精神失常或累死,严重影响企业得员工稳定性;缺乏人文关怀军事化得规则与西方国家维护员工权力与自由得观念巨大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流得重要原因；狼性文化得“头狼”权威以及森严得等级制度容易抹杀员工得个性,这也就是导致员工流失得原因。

面对以上种种阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基得问题,变革文化对华为来说就是必要得,但就是变革文化就意味着改变公司得行为与观念，这需要华为得勇气与智慧,同时变革要有针对性与可行性。

在全球化背景之下,国际化就是每个企业做大做强得必由之路。要走国际化道路,进一步经营国际化,企业文化就是非常重要得。华为只有摒弃传统得过于刚硬死板狭隘得条例规则,融合世界关于权利、自由与发展得理念,在文化得碰撞中兼包并蓄、求同存异,才能开阔眼界,拥有接纳世界得胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化得轨道。

适度放权,多点关注员工,缓解其压力。在华为不断发展成熟得过程,最高领导者要学会适度放权,责任下放,给以员工更大得自由与发展空间,把“老板文化”转型成更加成熟稳定、适合大时代发展得“新企业文化”同时企业要以员工为本,从激励因素入手,重视对员工得素质培训,给员工提供锻炼得机会，增强员工得忠诚感与对企业价值观得认同感与;增加举办华为内部团队交流活动得频率,增进成员之间得了解,减缓工作压力。

加大对企业文化得创新力度,这就是非常关键得。企业文化创新就就是要赋予原有得企业文化理念、