互联网项目管理心得

互联网项目管理心得

# 项目经理应该有这样的认识：

互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。

从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。

所以务实的项目经理应该认识到如下几点：

1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。

2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。

3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。

4. 项目经理能做好的其实就5点：

a. 控制好了需求；

b. 及早的发现问题，报告出来并解决；

c. 不出现资源空闲的状态；

d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；

e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。

基于这样的认识下，本文有如下几个要点：

# 项目责任感

项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。

一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy 赶紧处理这件事情。

几天过去了，Wendy还没有处理。

我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。

那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。

事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。

Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。

项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。

作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。

# 项目经理是打杂的

项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。

项目经理一定要有一个这样的意识：项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。

一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。

Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。

你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。

“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。

# 控制需求

在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：

1. 必须有人能够当好产品经理这个角色

一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。

2. 管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。

只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。

一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。

比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。

3. 懂得对不重要的需求说不

如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。

4. 理好需求优先级

需求的优先级应该满足如下几点：

a. 确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。

b. 被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。

c. 主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。

# 风险管控

风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。

项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当做一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。

我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。不过大家也就是想想而已，没有太在意。