集团化管控体系
绿城建设管理公司组织架构及管控体系
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金华（浙中）公司地域范围： 金华、丽水、衢州 等浙江中西部地区。
已进入城市2个：金华、淳安。 管理项目8个。
千岛湖度假公寓
千岛湖玫瑰园 千岛湖桃花园 千岛湖珍珠湾 金华海棠花园 金华御园新华基项目 金华御园泰龙项目 千岛湖珍珠广场
淳安县
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温州（浙南）公司地域范围： 温州及福建北部等地区。
山东青岛、烟台、威海、日照 新疆
管理项目
18个 14 3（拓展中） 12 6 4 7 8 5 7 5 4 5 18 3
总经理
封晓康 张洪云
施建民 裘胜强（兼） 楼建伟（兼） 蒋玉奇（兼）
连烈军 薛余福 许 峰（兼） 方伟国 徐晓 沈国光
4
整合后区域/城市公司布局
3家
区域公司
北方公司 东方公司 西南公司
已进入4个城市： 南京，无锡，南通，常州。 共14个项目。
南京玫瑰园
南京水晶蓝湾
无锡玉兰花园
南京翠屏国际二期
无锡蠡湖项目
南京华轩项目
无锡太湖项目 南京丰盛商汇酒店项目
南通玉兰公寓
常州飞龙项目
常州武进项目 南京岱山保障房项目
南京虹桥中心项目 南京江浦街道安置房
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西南公司（筹）地域范围： 重庆、四川、云南、贵州。
即将落地项目： 成都龙泉驿国开金融安置房项目 重庆北碚大学科技园项目 昆明温泉山谷项目
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新疆公司地域范围： 新疆
已进入城市： 乌鲁木齐、伊宁。 管理项目5个。
新疆翡翠园 新疆百合公寓 新疆农十二师三坪地块 新疆农十二师项目 新疆伊宁伊犁河北岸项目
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9
济南公司地域范围： 济南、莱芜、东营 等山东地区。
集团化管理的利与弊
集团化管理的利与弊随着时代的变迁和市场的竞争，企业的管理模式也随之不断更新和变革。
集团化管理作为一种更加先进的管理模式，在市场经济中逐渐成为了主流。
然而，集团化管理模式也有其利弊，本文将探讨集团化管理的利与弊。
一、集团化管理的优点1.资源整合集团化管理为企业提供了整合资源和优化配置的平台。
通过集团化的方式，企业可以整合多个子公司的资源，实现资本、技术和人才的共享，提高整体效益。
2.市场拓展集团化管理可以促进企业对新市场的拓展和开发。
通过更好地整合各自的市场资源和人才，企业可以更加快速地进入新市场，扩大业务规模，提高企业的市场竞争力。
3.分工协作集团化管理可以实现分工协作，提高工作效率。
不同的子公司可以根据各自的专业领域进行分工协作，共同完成大型项目，减少资源浪费，提高效率和生产力。
4.风险控制集团化管理可以降低企业的风险。
当一个子公司出现问题时，其他子公司可以共同承担风险，避免风险扩散到整个企业，确保了企业整体的稳定性和可持续性。
二、集团化管理的缺点1.信息不透明集团化管理下，每个子公司都像独立的产业链一样运作，而各自的业务和市场可能存在差异。
因此，不同的子公司间的信息并不透明。
这使得集团化管理带来了信息流通的问题，在开展业务时难以获得真实的市场信息。
2.短期效益集团化管理往往会优先考虑短期利益，并追求快速扩张。
这可能会导致企业对长期发展和可持续性缺乏考虑，导致企业失去发展的坚实基础。
3.组织复杂集团化管理的组织架构往往比较复杂，由于不同的子公司存在着不同的管理体系和文化，电力关系和协调工作会变得更加困难。
集团化管理需要强大的公关和组织能力，以便能够正常开展各项业务，否则容易导致分散化、管理失控等负面后果。
4.个性化不足集团化管理下，各个子公司的经营管理方式可能会趋向一致，倾向于追求规模和效率，而忽略了个性化的发展和市场精细化分析，导致企业在一些细节上有时显得相对思想和创新性。
三、如何避免集团化管理的弊端1.拓展市场为了避免短视盈利带来的负面影响，企业应该将市场拓展的重心放在长期持续的发展上，加强市场研究和预判，及时探测市场变化，稳定市场份额，规避风险，提高企业的市场竞争力。
我国国有企业集团管控体系研究
我 国 国有 企 业 集 团 的 特征
会” 、 “ 监事会” 、 “ 经 营 管 理层 ” 相 互 配合 又 相 互 监 督 制 衡 的治 理 结 构 ． 针 对 决 策 内容 的重 要 性 程 度 ， 公 司 的重 大 事 项 经 由不 同 的机 构 讨 论 决 策 。
集团公司通过在子公 司《 章程》 、 《 董事会议事规则》 等规范 中严格确定
重 大 事 项 的决 策 机 制 ． 充 分 把握 子公 司 的 重大 经 营状 况 ． 及 时掌 握 和识 别 重 大 风 险 ．从 而 通 过 治 理 结 构 的设 置基 本 控制 子 企业 的 重大 经 营活 动。 合 理 的权 利 分 配 有 利 于集 团公 司 作 为公 司股 东 的知 情 权 与 管 理权 ． 最 大 限 度 的 保 证 子 公 司 与 集 团公 司 利 益 的 一 致 性 ．促 进 企 业 相 关 者 利
权利。 这种特殊的“ 委 托代 理 ” 关 系 给 国有 企 业 带来 了人 事 任 命 、 重 大 问 题 决 策 等 众 多治 理 上 的 问 题 ２、 企 业使 命 的多 元 化 根 据 现代 企 业 经 营 管 理 理 论 ．企 业 的 目标 或 使 命 利 润 最 大 化 或 股 东 价 值 最 大化 。 由 于 国 有企 业 的所 有 者 是 全 体 人 民 。 除 了利 润 和 企 业 价 值以外 ， 还 有很 多 其 他 的任 务 和 使 命 。 例 如 ， 促进就业 、 保持社会稳定 、 担 负 建 设 基础 设 施 建 设 、 治理环境污染等。
３、 短 期行 为
如何构建企业集团资金预算管控体系
保 ｒ集团公司管控 能力的提高，而且使子 公司经营活动的独立性得到保证 。同时通 过集团对各 了公司现金流的监控可以降低 企业资金管理上的风险，确保企业经济运 行 的安全平稳 。 圃
【 考 文献 】 参 １ 王香珠 ， 静燕 ． 楼 浅析 企业 资金 预 算管理ｆ ． 代商业 ，Ｏ ，（７ Ｊ现 ］ ２ １ Ｏ） ０ ２ 方 翠 英 ， 杨 劲松 ． 加 强 资金 预 算 管理提 高资 金 使 用效 率 ［］ 财 经 界 ， Ｊ． ２ １ ，（４ ０ ０ ）： ０ ５ 尹 学忠 ． 强 企业 资金 预 算 管理 的 加 探 讨Ｉ ． Ｊ 当代 经济 ，Ｏ ０ （４： ］ ２ １ ，０）
、
、 、
司 ，不 仅可 以确保使用的及时性，还 可以 金管控的保障。预算是为 了落实企业的战
获 取 同期 银 行 利 率 的存 款 利息 ，确保 了子 公 司 资 金管 理 的 独立 性 ；资 金 结 算 中心 或 财务公司通过与专业 的管理系统与银行业 务 处理 系 统 的 有 效对 接 ，实 现 了 集 团对 于 公司资金信息的实时监控 。同时资金结算 中心和财务公司还＿ 以通过各子公司存量 口 『 略 目标 而 制 定 的具 体 计 划 ，它 是 对企 业 经 营 管 理 活 动 的预 计 ，为 此 预 算 编 制 的过 程 实 际上 是 对企 业未 来 发 展 方 向和 目标 的 一 种 预 测 ，在 它 的形 成 过 程 中 需要 各 相 关 部
集团管控方案
集团管控方案集团总部改革方案改革目标：为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司的决策功能，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
改革思路：一、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，经过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
二、集团总部的主要管理职能根据集团公司的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。
——行政管理：负责集团公司各类文件的收发和政令下达，负责集团公司管理制度的制订和修订，负责集团公司企业文化建设，以及对下属各分子公司企业文化的督察和宣贯，负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生的监督管理。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团所有控股企业资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司的财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
国有企业集团如何构建三级管控体系
广西国有企业集团应根据各自的特点，制定符合自身的管控体系，积极主动推进国有企业深化改革。
通过组织结构优化，形
成“总部-平台-企业”的三级管控模式，以要素管理为基础，
以全面预算管理、经营业绩考核为抓手，进一步理顺母子公司“责、
权、利”等事权的划分。
实现“集团化、专业化、差异化”的管
控结构，充分实现法人治理结构，为企业健康、持续的发展奠定
基础。
作者简介：
杨冬野，男，单位及职务：广西投资集团有限公司总裁助理兼战略投资部总经理、 广西方元电力公司总经理，职称：教授级高级工程师，
学位：博士。
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China business update 127。
浅谈政府投融资平台的集团化管控体系构建
台 ，促 使 地 方 政 府 成 立 该 类 平 台 的 原 因 较 多 ， 主 要 包 括 ：城 资 产 进 行 变 现 ， 开 发 地 产 业 务 等 ， 这 些 措 施 既 筹 措 了 城 建
随 着 国家 投融 资 体 制 改革 和 城市 化 进程 的加 快 ，地 方政 府 投 第 一 阶 段 ， “ 政 府 信 用 为 基 石 ， 举 债 建 设 ” 是 这 一 以
融 资平 台 应运而 生 ， 经 历 了 多次 重组 与 变革 ， 并 业务 体 系不 断拓 展 ， 阶 段 的 基 本 特 征 。 平 台 公 司 只 是 政 府 为 解 决 城 市 基 础 设 施 组 织 形 式呈 现 出集 团化 的 特 征 ，加 强 集 团管 控 ，实 现 集 团子 公 司 建 设 所 需 资 金 而 成 立 的 一 个 平 台 ， 是 政 府 融 资 的 窗 口 。 在
第 二 阶 段 ， “ 本 运 作 、 良 性 循 环 ” 是 这 一 阶 段 的 基 资
本 特 征 。 在 政 府 的 支 持 下 ， 平 台 公 司 市 场 化 程 度 加 深 ， 因
建 中 国人 民银 行 ２ ０ ０ ９年 第 四 季 度 披 露 的 数 据 显 示 ，我 国 此 更 多 的 利 用 市 场 化 手 段 融 资 ， 立 起 多 元 化 的 融 资 渠 道 ， 分 散 了 筹 资 风 险 ，逐 步 形 成 可 持 续 发 展 的 投 融 资 模 式 ， 同 地 方政 府融 资 平 台达 到 ３ ０ ８ ０多 个 ， 如 果 按 照 国 发 ［ ０ Ｏ ２ ｌ】
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
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集团化管控体系
集团化管控体系是指在大型企业集团中建立起的一套完善的管理控制系统，旨在提高企业集团的管理效率和效益。
这一体系涵盖了各个层级的管理职能，统一了企业集团的决策、执行和监督等方面的工作，从而实现整个企业集团的协同运作和高效管理。
集团化管控体系的建立可以实现企业集团内部资源的优化配置。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往缺乏有效的协作和信息共享，资源利用率较低。
而通过建立集团化管控体系，可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，实现资源的最优配置，提高整个企业集团的综合竞争力。
集团化管控体系的建立可以提高企业集团的决策效率和决策质量。
企业集团通常包括多个业务板块和多个子公司，决策过程繁杂且信息量大。
通过建立集团化管控体系，可以实现集中决策和统一决策标准，避免决策过程中的重复和冲突，提高决策效率。
同时，通过集中收集和分析各个子公司的信息，可以提高决策的准确性和科学性。
集团化管控体系的建立可以加强企业集团内部的协同和合作。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往存在着信息孤岛和壁垒，缺乏有效的沟通和合作。
而通过建立集团化管控体系，可以实现信息的共享和交流，促进各个子公司之间的协同工作，提高整个企业
集团的运营效率和市场竞争力。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的风险管理能力。
在当前复杂多变的市场环境下，企业集团面临着各种风险和挑战。
通过建立集团化管控体系，可以实现对各个子公司的风险进行集中评估和控制，及时发现和应对潜在的风险，降低风险对企业集团的影响。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的管理效能。
通过建立统一的管理体系和标准，可以实现对各个子公司的统一管理和监督，避免重复建设和资源浪费。
同时，通过集中管理和统一标准的推行，可以促进各个子公司的管理水平的不断提高，推动企业集团的发展。
集团化管控体系的建立对于大型企业集团来说具有重要的意义。
它可以实现企业集团内部资源的优化配置，提高决策效率和质量，加强内部协同和合作，提高风险管理能力，提高管理效能。
因此，企业集团应该重视集团化管控体系的建立，不断完善和优化，以适应市场竞争的需要，实现可持续发展。