管理技能之绩效考核
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考核者错位 绩效标准的设定者与考核者相脱节
考核的随意性
问题分析（总结）
问题一：目的不明 问题二：考核者错位 问题三：评价信息不对称 问题四：考核标准与公司战略相脱节 问题五：绩效标准的设定者与绩效标准
的考核者相脱节 问题六：考核标准的随意性和量化问题
通常的考核方式
由人事部门制订考核办法及相应考核表 考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面
管理技能六：绩效考核
绩效考核在人力资源管理中的位置
绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一
绩效
晋升 任用
闸门
薪酬 培训 惩戒
谁 为什么 多少
什么时候
考核
绩效考核中的困难㈠
绩效标准难定 考核档次拉不开 考核与奖惩相脱节 考核目的不准确 被考核者不认同 强制性分配不合理
绩效考核中的困难㈡
评价信息错位 绩核标准与公司目标相脱节
主观上：
事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益
绩效考核的角色分析——人力资源部㈠
规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、 编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者
绩效考核的角色分析——人力资源部㈡
目前的问题：
客观上
来自高层的障碍
不重视 随意性 自以为是、自以为懂 私事 不支持、或出尔反尔
66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚” 考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的
考核目的——公司与考核者的差异
公司
通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核
考核者
希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的
考核目的——考核者与员工的差异
员工
获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望
考核者
绩效考核的分析之五——考核反馈
通 常 直属上司反馈
公司指派专人反馈（代表考核小组） 没有反馈
分析
随意性（反馈者缺乏技巧） 私人色彩
绩效考核的分析之六——考核标准Ⅰ
通常(以什么为标准?)
所有中层一张表或两张表 100%中层认为不合理 有的认为各项一张表不合理 有的认为以能力作为考核标准 有的认为以业绩作为考核标准 有的认为以态度作为考核标准
绩效考核的角色分析——被考核者㈠
需要事先准确了解绩效标准（什么是好的 和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会 怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？
绩效考核的角色分析——被考核者㈡
目前面临的问题
事先不大了解绩效标准和人事政策
只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表 缺乏事先、准确
如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：
随大流 不信任考核 巴结好上司就行
考核政策变来变去，无所适从
绩效考核的角色分析——考核者㈠
谁离被考核者最近？
解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官）
绩效考核的角色分析——考核者㈡
目前的问题：
客观上 ：
可能对公司的考核政策也不 了解，怎么向下解释 公司没有要求，不是自己的 职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所 适从 忙
分析
效益好、坏 业务部门与职能部门 考核者与被考核者
绩效考核的分析之六——考核标准Ⅱ
绩效考核的分析之一——考核目的
通常有：
目的一：任用（称职） 目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬
分析 √关注任用和报酬发放，忽视绩效发展
√考核目的的不明确 √经理自己都不清楚考核目的
考核目的——常见的问题
关注人事决策，忽视绩效发展 关注事后，忽视事前 考核者不清楚考核目的 一次调查：18%回答：“用人和发奖者”
考核前动员、发表 各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中
层打分 公司开会讨论、评议、作出决定
传统人事考核与科学绩效评估的区别
项目
传统人事考核
主导者
ຫໍສະໝຸດ Baidu
高层、人事部门
连续性 主管的作用 评估的含义 上下关系 绩效标准
依据 针对性 沟通 绩效改进计划
不连续 评分 打分 裁判、法官、上级 公司统一制订 印象、举例 针对人 由上而下 无
没用传统，不习惯 知道现行办法有问题，但不 知道怎么办 角色错位，越俎代疱
主观上
不想增加工作量 不想成为矛盾焦点，不想得 罪人 不想放权 个人利益
绩效考核的分析之三——考核者是谁？
通常：
分析 ：
直属上司 上司+下属 考核小组
100%被访人答不上来谁是考核者 85%被访人认为应是直属上司 将考核者与考核信息采集相混淆
——体现在考核小组设立上 ——体现在下属参加对上司的考核上
委员会式的考核小组 副职问题
绩效考核的分析之四——考核信息的来源
通常
部门经理（子公司经理）一级：
直属上司 其他部门 直属下属
部门副经理（子公司副总经理）一级：
分析
部门经理二直属公司 部门经理 其他部门 下属（分管业务的下属或全体下属）
综合式 评价性信息还是事实性信息 三种情况
科学绩效评估 高层、人事部门、主管、员 工 绩效循环 每一个环节 诊断、评价、打分 绩效伙伴 分层制订 绩效观察 双向沟通 有
SMAR绩效考核方案
S
Sensitive
敏感的
M
Measurable 可衡量的
A
Acceptable 可接受的
R
Realistic
现实可行的
SMAR绩效考核方案的要点
要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准 要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则
如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效
考核目的——公司与员工
员工
员工了解的公司其实是文件和中层 文件不完善、变化 中层的阐述缺乏 员工的期望是具体的
公司
考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态 公司的考核目的总是原则上的、条文式的 公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人）
考核的随意性
问题分析（总结）
问题一：目的不明 问题二：考核者错位 问题三：评价信息不对称 问题四：考核标准与公司战略相脱节 问题五：绩效标准的设定者与绩效标准
的考核者相脱节 问题六：考核标准的随意性和量化问题
通常的考核方式
由人事部门制订考核办法及相应考核表 考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面
管理技能六：绩效考核
绩效考核在人力资源管理中的位置
绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一
绩效
晋升 任用
闸门
薪酬 培训 惩戒
谁 为什么 多少
什么时候
考核
绩效考核中的困难㈠
绩效标准难定 考核档次拉不开 考核与奖惩相脱节 考核目的不准确 被考核者不认同 强制性分配不合理
绩效考核中的困难㈡
评价信息错位 绩核标准与公司目标相脱节
主观上：
事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益
绩效考核的角色分析——人力资源部㈠
规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、 编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者
绩效考核的角色分析——人力资源部㈡
目前的问题：
客观上
来自高层的障碍
不重视 随意性 自以为是、自以为懂 私事 不支持、或出尔反尔
66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚” 考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的
考核目的——公司与考核者的差异
公司
通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核
考核者
希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的
考核目的——考核者与员工的差异
员工
获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望
考核者
绩效考核的分析之五——考核反馈
通 常 直属上司反馈
公司指派专人反馈（代表考核小组） 没有反馈
分析
随意性（反馈者缺乏技巧） 私人色彩
绩效考核的分析之六——考核标准Ⅰ
通常(以什么为标准?)
所有中层一张表或两张表 100%中层认为不合理 有的认为各项一张表不合理 有的认为以能力作为考核标准 有的认为以业绩作为考核标准 有的认为以态度作为考核标准
绩效考核的角色分析——被考核者㈠
需要事先准确了解绩效标准（什么是好的 和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会 怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？
绩效考核的角色分析——被考核者㈡
目前面临的问题
事先不大了解绩效标准和人事政策
只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表 缺乏事先、准确
如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：
随大流 不信任考核 巴结好上司就行
考核政策变来变去，无所适从
绩效考核的角色分析——考核者㈠
谁离被考核者最近？
解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官）
绩效考核的角色分析——考核者㈡
目前的问题：
客观上 ：
可能对公司的考核政策也不 了解，怎么向下解释 公司没有要求，不是自己的 职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所 适从 忙
分析
效益好、坏 业务部门与职能部门 考核者与被考核者
绩效考核的分析之六——考核标准Ⅱ
绩效考核的分析之一——考核目的
通常有：
目的一：任用（称职） 目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬
分析 √关注任用和报酬发放，忽视绩效发展
√考核目的的不明确 √经理自己都不清楚考核目的
考核目的——常见的问题
关注人事决策，忽视绩效发展 关注事后，忽视事前 考核者不清楚考核目的 一次调查：18%回答：“用人和发奖者”
考核前动员、发表 各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中
层打分 公司开会讨论、评议、作出决定
传统人事考核与科学绩效评估的区别
项目
传统人事考核
主导者
ຫໍສະໝຸດ Baidu
高层、人事部门
连续性 主管的作用 评估的含义 上下关系 绩效标准
依据 针对性 沟通 绩效改进计划
不连续 评分 打分 裁判、法官、上级 公司统一制订 印象、举例 针对人 由上而下 无
没用传统，不习惯 知道现行办法有问题，但不 知道怎么办 角色错位，越俎代疱
主观上
不想增加工作量 不想成为矛盾焦点，不想得 罪人 不想放权 个人利益
绩效考核的分析之三——考核者是谁？
通常：
分析 ：
直属上司 上司+下属 考核小组
100%被访人答不上来谁是考核者 85%被访人认为应是直属上司 将考核者与考核信息采集相混淆
——体现在考核小组设立上 ——体现在下属参加对上司的考核上
委员会式的考核小组 副职问题
绩效考核的分析之四——考核信息的来源
通常
部门经理（子公司经理）一级：
直属上司 其他部门 直属下属
部门副经理（子公司副总经理）一级：
分析
部门经理二直属公司 部门经理 其他部门 下属（分管业务的下属或全体下属）
综合式 评价性信息还是事实性信息 三种情况
科学绩效评估 高层、人事部门、主管、员 工 绩效循环 每一个环节 诊断、评价、打分 绩效伙伴 分层制订 绩效观察 双向沟通 有
SMAR绩效考核方案
S
Sensitive
敏感的
M
Measurable 可衡量的
A
Acceptable 可接受的
R
Realistic
现实可行的
SMAR绩效考核方案的要点
要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准 要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则
如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效
考核目的——公司与员工
员工
员工了解的公司其实是文件和中层 文件不完善、变化 中层的阐述缺乏 员工的期望是具体的
公司
考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态 公司的考核目的总是原则上的、条文式的 公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人）