阿里巴巴并购饿了么案例分析
阿里巴巴并购饿了么案例分析与思考
阿里巴巴并购饿了么案例分析与思考作者：张启越康晓娜来源：《中国乡镇企业会计》 2019年第2期摘要：当今的互联网巨头们都在扩张自己的势力，抢占自己的市场占有率，意图解决人们的所有在线生活问题。
面临产业的激烈竞争，对于想要迅速扩张并占据市场份额和话语权的企业来说，并购是一种优选策略。
通过分析阿里巴巴的扩张之路，我们可以看出阿里巴巴走的是兼并与扩张的发展道路。
而如今，中国外卖市场的飞速发展以及阿里新零售布局的展开，催生出中国互联网历史上最大的一起并购案-- 阿里巴巴并购饿了么。
本文对外卖市场以及俩家公司的发展状况进行了介绍，着重分析了该案例的并购动因，并对互联网企业并购存在的问题以及解决措施提出了思考。
关键词：阿里巴巴；饿了么；并购一、外卖市场的发展趋势近年来，中国外卖市场规模正不断增长，随着外卖市场的逐渐普及，增速有所放缓，预计未来两年仍可达20%左右。
根据前瞻产业研究院发布的《在线外卖商业模式与投资战略规划分析报告》显示，2016 年中国外卖市场规模达到1662.4 亿元，增长率为33.0%。
2017 市场规模达2000 亿元大关，2018 年外卖市场规模将突破2500 亿元。
2016 年中国在线餐饮外卖用户达2.6 亿人，2017 用户超3 亿人，预计2018 规模将超至3.7 亿人。
中国外卖市场发展不容小觑。
其中美团、饿了么、百度外卖占据市场份额为94.1%，未来在线餐饮外卖市场将不会出现大型平台，随着用户红利的的逐渐消失，各个平台都有其盈利压力，因此“三足鼎立”的局面难以维持，在线外卖平台出现巨头之间互相抱团并购是必然之势。
2012-2018 年中国在线外卖市场规模及增长模况二、案例回放2018 年4 月2 日，一个中国互联网历史上最大规模的收购案尘埃落定，独角兽饿了么没能熬过2018 年的春天，而阿里巴巴的新零售战略在向本地生活的纵深拓展上取得重大突破。
4 月 2 日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，并将联合蚂蚁金服以95 亿美元对饿了么完成全资收购。
阿里巴巴并购饿了么doc资料
阿里巴巴收购饿了么的过程
今年4月2日消息，阿里巴巴 集团、蚂蚁金服集团与饿了么联 合宣布，阿里巴巴已经签订收购 协议，将联合蚂蚁金服以95亿美 元对饿了么完成全资收购。
此次收购协议签署，标 志着饿了么全面汇入阿里 巴巴推进的新零售战略， 为阿里生态拓展全新的本 地生活服务领域，完成从 新零售走向新消费的重要 一步。
05
发展前景
01 并购后的优势分析 02 并购后的风险分析
18 •并购后的优势分析
Option 01
Option 03
Opபைடு நூலகம்ion 05
Option 02
Option 04
腾讯不动声色的主导了美团与 大众点评的合并，掌握了一个占据 O2O绝大部分市场份额的新盟友。 对阿里巴巴来说，失去美团已经无法 避免送网络，即为 依托社会化库存，可满足45分钟内送 达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿 了么是基于战略考量，仅给饿了么提 供资源和协助，全力扶持后者发展， 并购不会在短期内给阿里巴巴带来明 显的财务绩效提升，但随着饿了么日 后的发展壮大，将给阿里巴巴带来的 商业价值不言而喻。
连错失本地生活服务 和在线旅游服务，将对阿里 巴巴O2O产业的后继成长产 生更大影响。
若要用口碑网与新美大抢占 市场，阿里巴巴在短期时间 内难以迅速缩短差距。因此， 对于阿里巴巴来说，与自己 从头辛苦打造相比，直接买 下一个发展良好且有口碑的 生活服务商是更好的选择， 而饿了么正是阿里所需要的 外卖服务商。
10 •并购动机：饿了么
近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷 投入到外卖市场中来。
11
巨额补贴大战，红包、满减、第二单免费补贴，都
体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的
互联网企业并购财务风险分析——以阿里并购饿了么为例
Finance and Accounting Research财会研究 | MODERN BUSINESS现代商业187互联网企业并购财务风险分析——以阿里并购饿了么为例朱水超 司珈宁 何 颖徐州工程学院金融学院 江苏徐州 221008摘要：如今中国互联网企业竞争激烈，各企业相互兼并不断以期扩大自身市场份额。
本文针对互联网企业并购财务风险问题进行研究，以阿里并购饿了么为例，运用层次分析法和模糊综合评价法，分析阿里并购饿了么过程中可能存在的财务风险，并根据风险因素提出针对性建议，以期为其他互联网企业的并购活动提供规避与防范财务风险的思考与启示。
关键词：互联网企业；层次分析法；财务风险分析中图分类号：F271；F724.6；F715.5 文献识别码：A 文章编号：1673-5889（2021）27-0187-03随着中国互联网行业发展的日渐成熟，行业内竞争也愈加激烈，并购无疑是提高竞争力，扩占市场份额的优策之一。
2015年～2020年以来每年都发生很多的并购案件，仅按行业占比来看互联网行业占3.2%，而成功并购的案例仅占3成左右。
在并购的过程中企业应当预防风险的发生，但导致并购失败的风险有许多，因而对影响并购风险特别是财务风险的分析具有着重大意义。
一、阿里并购饿了么的动因分析（一）并购动因1.新零售计划开展需要阿里巴巴通过并购饿了么可以实现两者技术、管理、资源的融合，能够优势互补弥补缺陷。
饿了么的蜂鸟配送体系每年需要大量资金进行维护与技术升级，阿里巴巴并购饿了么后两者便可共同承担这笔高额费用；同时阿里巴巴并购饿了么可以获得其庞大的市场及用户资源，使得阿里旗下的众多电商平台可以进行数据共享，而饿了么可以借助阿里云计算分析用户的消费行为从而提供精准服务。
在品牌效应、技术、企业文化等方面也能实现协同，为两者带来规模经济效益。
2.协同效应需要目前，饿了么以及美团两家占据O2O 餐饮龙头企业地位，根据易观国际的数据显示，2019年饿了么及口碑的市场份额已稳步攀升至43.9%。
企业并购财务风险及其防范-以阿里并购饿了么为例论文设计
企业并购财务风险及其防范—以阿里并购饿了么为例摘要企业并购是企业扩展经营规模的有效途径之一，并购作为一种产权运动形式，已经成为现代企业发展的主要方式。
近年来，互联网公司之间出现了并购浪潮。
与企业的自身积累相比较，并购有显著的时间上的优势，可以迅速扩大企业规模，协调形成各个环节，使企业充分享有规模经济所带来的好处。
与以往企业的传统扩张方式相比，并购可以在短期内凸显其自身的优势，快速扩大企业规模，相互配合。
使企业充分的感受到扩大企业规模为其所带来的效益。
本文在研究并购财务风险及其防范的基础上，以阿里巴巴并购饿了么为例，首先，了解研究背景和研究意义。
其次，结合国内外的参考文献，研究阿里巴巴并购过程中给企业带来的财务风险。
继而分析引起并购财务风险的两个问题，第一是存在高估的风险，第二是存在并购整合的风险。
并对并购企业风险的防范提出了谨慎地选择并购的时机、选择恰当的评估方法、优化融资渠道以及灵活选择支付方式等合理性的建议。
关键词：并购，财务风险，阿里巴巴，饿了么，防范措施The financial risk of enterprise merger and acquisition and its prevention-Take Alibaba for exampleAbstractMerger and acquisition(M&A) is one of the effectual way for enterprises to scale up. As a basic form of enterprise’s property right change, M&A has become the major way for enterprises to grow. In recent years, Internet firms set off a wave of mergers and acquisitions. Compared with the traditional expansion mode which accumulated by enterprises themselves, M&A has an obvious time advantage, which can rapidly expand the enterprise’s scale and form a synergy of all aspects, enable enterprises to fully enjoy the benefits of economies of scale. M&A has become a powerful tool to adjust the economic structure, improve the modern enterprise system and improve the competitiveness of enterprises. Financial risk is the core of the M&A risk. It is of great significance to study the financial risk of Internet enterprise M&A and discuss the prevention and control measures of Internet enterprise financial risk. Based on the study of the financial risk of M&A and its prevention,This paper takes alibaba's merger and acquisition of eleme as an example. Secondly, based on the references at home and abroad, this paper studies the financial risks brought by Alibaba in the process of merger and acquisition. Thirdly, this paper analysed two problems which caused by the financial risk of merger and acquisition. The first one is the risk of overvaluation; the second one is the risk of merger and acquisition integration. Finally we puts forward some reasonable Suggestions for the prevention of Internet enterprises' M&A risks, such as choosing the timing and target of M&A prudently, choosing appropriate evaluation methods, optimizing financing channels and choosing flexible payment methods.Keywords: Merger and acquisition(M&A), Financial risk, Alibaba, Eleme, preventing risk目录1.绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究意义 (1)1.3研究方法、内容 (1)1.3.1国外研究方法 (1)1.3.2国内研究方法 (2)1.3.3研究内容 (2)2.企业并购及财务风险的理论 (3)2.1企业并购及财务风险的定义 (3)2.1.1企业并购的定义 (3)2.1.2财务风险的定义 (3).................................................................................................................................................................................2.2并购过程中的财务风险 (4)2.2.1估值风险 (4)2.2.2融资风险 (5)2.2.3财务整合性风险 (5)2.2.4 外部环境风险 (5)3.阿里并购饿了么案例分析 (6)3.1并购双方基本情况 (6)3.1.1并购方 (6)3.1.2被并购方 (6)3.2阿里收购饿了么的具体收购过程 (7)3.3合并前后饿了么经营情况对比 (8)3.4财务风险分析 (8)3.4.1盈利能力分析 (8)3.4.2偿债能力分析 (8)3.4.3财务杠杆分析 (13)3.4.4投资估值风险 (13)3.4.5支付风险 (14)4.企业并购存在的风险 (15)4.1 价值高估风险 (15)4.2 并购整合风险 (15)5.企业并购风险的防范措施 (16)5.1谨慎地选择并购的目标 (16)5.2选择恰当的评估方法 (16)5.3优化融资渠道 (16)5.4灵活选择支付方式 (17)结语 (18)参考文献 (19)致谢 (20)1.绪论1.1研究背景并购不是资产的简单合并，而是一个相对高风险，较为复杂的经济活动。
“阿里巴巴”并购“饿了么”的动因及效果分析
“阿里巴巴”并购“饿了么”的动因及效果分析作者：唐立苏旻来源：《大经贸·创业圈》2020年第06期【摘要】随之社会的发展，企业并购逐渐成为让人见惯了的经济征象。
不仅在发达国度，中国企业也熟练地通过并购来拓展，试图让企业外部增长。
饿了么被阿里巴巴以95亿美元的价格收购后获取了大量资源和优势对其发展具有重大意义，但在短期内也不免出现相应的负面问题。
本文首先对阿里并购饿了么进行了动因分析，然后主要通过分析其财务指标来研究了阿里并购饿了么的绩效，最后总结了此次并购对阿里巴巴的正负效应。
【关键词】阿里巴巴饿了么并购绩效一、并购动因分析（一）阿里巴巴并购动因1、扩大口碑，提升市场占有率。
阿里巴巴期望亦可在线上支付到线下商店的对接中尽量深彻，以便占领新的市场。
2、迎合“新零售”理念。
企业的发展定位与并购息息相关，并购可以迅速战领市场，同时减少代理成本，并且实现多元化经营。
（二）饿了么并购动因1、获取企业在市场上生存发展的生机。
饿了么曾为了抢占份额大量补贴，为自己的资金的流动产生坏的影响。
2、借助阿里巴巴的平台创收。
饿了么虽然有着较大的客源和完备的物流体系，但是缺少资金供应方。
阿里巴巴并购饿了么后成为了饿了么的支柱。
二、并购绩效分析并购绩效分析有多种方法从多个角度分析，本文主要通过财务指标分析辅以适当的非财务指标分析来研究阿里巴巴并购饿了么的绩效状况。
（一）财务指标分析1、成长能力分析成长能力是衡量企业发展前景的重要指标，本文主要以总资产增长率来衡量阿里巴巴的成长能力。
从上图可知，阿里巴巴总体上总资产额一贯在扩大，尤其在饿了么被并购后，总资产同比增长到达了前四个季度最高的46.52%。
2019年虽然总资产增长率有所下降，但在2019年第三季度迅速回升，只稍微逊色于刚并购饿了么之后的增进水平。
在阿里巴巴联合蚂蚁金服完成对饿了么的全资收购后，饿了么作为本地生活服务业务从属于阿里巴巴的主导电商生意，为阿里带来了较高的营业收入额。
阿里巴巴并购饿了么
CONTENTS
1、并购背景 2、并购双方 3、并购动机 4、并购过程 5、并购结果 6、案例启示
一
并购背景
并购背景1：
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市 场，势的互联网行业中 就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。
业维持其优势地位所必须采取的一种方式。也反映了当前国内互联网行业 的现实问题：中小型互联网公司在发展壮大的过程中由于缺乏资金、技术 等问题，竞争不过巨头，最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型 互联网公司，以形成优势互补。
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饿了么为什么要接受阿里巴巴收购?
3.阿里巴巴承诺:并购之后，饿了么将 保持独立品牌、独立运营;且将进一步 得到阿里巴巴在新零售基础设施、产品 、技术等方面的全力支持。
四
并购过程
1. 投资与收购过程
并购过程
此次案例的收购过程可用下图表示:
2.收购类型和模式：
（1）善意收购:阿里巴巴并购饿了么，双方是经过谈判协 商最终达成一致意愿的，故属于善意收购。 （2）股权投资收购:阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好 的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权 投资。 （3）纵向并购:从行业隶属关系看，双方同属于网络行业， 但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务 重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购。
2.收购类型和模式：
（4）现金收购:本案例还有一个很大的特点，就 是其被称为中国互联网最大全现金收购案例。而 如此巨大的金融使用现金收购也有几方面的原因， 包括:阿里看好饿了么的未来溢价，不愿与饿了 么共享股权;阿里巴巴资金充足以及被收购方的 要求等等。
3. 被收购方估值：
从此前阿里巴巴及其旗下的蚂蚁金服向饿了么投 资至少10亿美元来看，饿了么估元，两者合计约60-65亿美元 ，低于本次的收购价格95亿美元，存在30-35亿 美元的溢价。
阿里巴巴并购饿了么案例分析
阿里巴巴并购饿了么案例分析作者：陈洳璠来源：《中国市场》2020年第21期[摘要]文章通过以阿里巴巴 95 亿现金全资并购饿了么为例，通过分析阿里巴巴和饿了么现有的企业基本情况，从并购动机、并购过程、并购风险，并在此基础上结合互联网企业新零售布局进行总结分析。
探究双方在此次并购中所面临的财务风险及产生的协同效应，总结了并购后现金支付风险是并购方所面临的风险，独立性风险是被并购方所面临的风险，而企业整合是并购双方要面临的主要风险。
总结了互联网大型和中小型企业并购过程中分别面临的财务风险和挑战。
[关键词]互联网企业;企业并购 ;并购动机 ;并购风险[DOI]10.13939/ki.zgsc.2020.21.0921 并购双方基本情况（1）阿里巴巴集团概述。
并购方：阿里巴巴集团创建于1998年年底，总部设在中国杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。
阿里巴巴集团是B2B电子商务的著名品牌，是目前全国最大且世界领先的电子商务企业。
阿里巴巴于 2014 年9月19 日在纽约证券交易所正式上市。
在2016年10月的阿里巴巴云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了“新零售”这个概念，并对外宣告此计划。
（2）上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）概述。
被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么），是2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。
[1]饿了么拥有高效体系完整的物流配送体系和数字化餐饮系统，以“Everything 30min”为使命，致力于用科技打造本地生活服务O2O平台。
饿了么在外卖配送方面，推动了中国餐饮的数字化进程，改变了人们传统的就餐方式，大大推进了餐饮业和物流业的发展。
在全国范围内，饿了么已覆盖2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿和超过 300万名的骑手。
2017年8月24日，饿了么正式宣布合并百度外卖。
2 并购动机（1）新零售计划开展的需要。
三个经典并购案例分析资料
获取资源和技术
通过并购获取目标企业 的资源和技术，实现企 业资源的优化配置和技
术升级。
多元化经营
通过并购进入新的行业 或市场，实现多元化经
营，降低经营风险。
并购过程的关键因素
尽职调查
对目标企业进行全面的调查和 评估，了解其财务、经营、法 律等方面的情况，为并购决策
提供依据。
估值与定价
对目标企业进行合理的估值和 定价，确保并购价格公平合理 ，避免高溢价并购。
并购后的发展
谷歌通过并购YouTube，成功地拓展了其在数字媒体领域的影响力和市场份额。
YouTube在谷歌的支持下，不断推出新功能和服务，提高了用户体验和活跃度。
谷歌利用YouTube的用户和内容资源，成功地拓展了广告、付费订阅等商业模式， 实现了商业价值的最大化。
02
案例二：阿里巴巴并购 饿了么
谈判与协议
与目标企业进行并购谈判，达 成一致意见，签订并购协议， 确保并购过程的顺利进行。
融资与支付
根据并购规模和目标企业的需 求，选择合适的融资方式和支 付方式，确保并购后企业的正
常运营。
并购后的整合与协同效应
战略整合
根据并购动机和目的，制定合理的战略规划， 实现企业战略的协同和优化。
业务整合
优化资源配置，整合业务链条，提高企业的 运营效率和盈利能力。
并购过程
01
02
03
04
初步接触
阿里巴巴与饿了么开始接触， 双方就并购事宜展开初步讨论
。
尽职调查
阿里巴巴对饿了么进行了详细 的尽职调查，包括财务状况、 业务模式、市场前景等方面。
协商条款
双方就并购条款进行了深入的 协商，包括并购价格、股权结
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摘要:2018年4月2日,阿里巴巴出资95亿美元收购饿了么。
本文通过分析阿里巴巴和饿了么的企业基本状况,从并购动机,并购结果,财务风险等方面,评述此次并购对企业并购案例带来的启示和意义。
关键词:并购;整合;协同效应;新零售
中图分类号:F71文献标识码:A
收稿日期:2018-07-15
作者简介:金小康,渤海大学。
阿
里
巴
巴
并
购
饿
了
么
案
例
分
析
金
小
康
︵
渤
海
大
学
︐
辽
宁
锦
州121000
︶
一、并购情况简介
(一)并购方
并购方阿里巴巴集团创始于1999年的浙江杭州,由马云领导的团队一手创办,现今是全球企业界著名的网络品牌,中国最大的电子商务公司。
公司先后投资或收购了多家公司,目前已有多个旗下品牌,包括淘宝、阿里云、口碑网、支付宝等等。
其互联网业务追求方式的多元化,以为所有人建立高效的交易渠道为经营准则,以促进经济发展。
(二)被并购方
被并购方饿了么于2009年4月由上海交通大学的张旭豪等人联合创立,是国内比较早的本地生活餐饮O2O平台。
经过几年的发展,截至2017年6月,饿了么线下业务已经遍布全国约2000个城市,加盟餐厅数共计130万家,用户量达2.6亿,团队规模超过15000人。
作为国内餐饮O2O平台带头人,饿了么在外卖领域打造了健全合理的商业圈,构造了强大的外卖物流配送体系,使得体验者足不出户就能够便捷地通过手机、电脑搜索周边服务,在线订餐、享受美食。
二、并购动因探讨和结果
阿里巴巴在O2O领域的业务对接方面做得并不很顺利。
虽然阿里巴巴之前创建的本地生活服务类的APP口碑网,在接入手机淘宝和支付宝两个阿里旗下的超级APP之后,其发展速度确实加快,然而这些市场份额在点评类网站中依然比不上由大众点评牵手美团成立的“新美大”。
而美团被腾讯并购之后站到了阿里巴巴的对立面。
阿里想要在仍有巨大潜力的外卖零售业分一杯羹,并购饿了么可以起到事半功倍的效果。
此外,自2016年马云提出“新零售”的理念后,阿里巴巴豪掷重金布局新零售新版图。
阿里的新零售物流具有一套将线上和线下完美结合的系统,线上接收订单后,由线下各前置仓、商场门店、便利店发出订单商品,在规定的0.5~2小时内完成订单配送,进而打造一个3公里之内的理想生活圈。
饿了么拥有300万的蜂鸟配送员,作为各大城市线下的短距离配送主力军,将成为阿里新零售业务中不可或缺的物流末端配送力量。
另一方面,对于饿了么来说,单纯做网上订餐,虽然具有稳定的客源,但是对手美团外卖不仅牵手大众点评壮大了实力,并且有腾讯作为其资金支持方,相比之下饿了么就显得势单力薄,长期下来利润并不能有更大的增长,而被阿里并购后能够获得资金和技术上的帮助,同时继续独立运作,这对于饿了么的长远发展有足够的保障。
阿里对饿了么的并购早有准备,前期通过投资不断持股饿了么。
阿里巴巴和蚂蚁金服在2016年8月向饿了么投资12.5亿美元,其中,阿里巴巴投资
9亿美元。
2017年4月,阿里巴巴又投资4亿美元,进一步增持饿了么的股份。
截至并购前阿里系对饿了么持股总占比达32.94%,超过以饿了么创始人兼CEO张旭豪领导的管理团队的持股。
2017年8月,饿了么并购了百度外卖,其估值在60亿美元到65亿美元之间。
经历了短暂的迅速发展,饿了么+百度外卖的估值就上升到了95亿美元,估值上涨了近50%①。
2018年4月2日,阿里巴巴与饿了么正式签订收购协议,全资95亿美元完成对饿了么的收购。
2018年4月2日,双方正式公布并购消息。
按照阿里巴巴的规划,将饿了么最有价值的两个部分设计了不同的融入方案:将饿了么外卖应用与口碑相协同;同时加强3公里物流基础设施建设。
三、财务及效应分析(一)财务风险分析
此次阿里巴巴以95亿美元现金收购饿了么,虽然现金支付相较股权融资而言可以防止公司股权的
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On April 2,2018,Alibaba analyzes the basic situation of Alibaba
enterprises,from the aspects of M&A motives,M&A results,financial risks,etc.,and then reviews the implications and
of this M&A on corporate M&A cases.
mergers and acquisitions;integration;synergy;new retail
表2阿里巴巴2014—2016年财务杠杆分析
表1阿里巴巴集团近三年现金比率
日期
2015/3/312016/3/312017/3/31
现金比率(现金/流动负债)
2.73
2.05
1.53
指标201520162017资产负债率38.1%31.43%50.39%负债权益比162%224%101.57%
权益乘数
1.62
1.46
2.02
过于分散,且相较债券融资避免了公司杠杆率过高带来的财务风险,但巨额现金支付也可能引发资金链断裂的财务风险。
通过对近三年阿里巴巴集团现金比率的分析和资本结构分析(见表1、表2),发现近三年其现金比率均在1.5以上,说明阿里巴巴短期偿债能力较强。
根据网上公布的数据,截至2017年12月31日,阿里巴巴拥有2121.96亿人民币的现金及现金等价物,折合美元约335.05亿,95亿美元的现金占比约为28.35%②。
因此,此次并购对阿里
巴巴来说存在一定的财务风险,并要注意对并购饿了么后续融资风险产生的可能性。
(二)协同效应
想要判断一个企业的并购是否成功,必然要看该企业并购是否产生了协同效应。
所谓协同效应是指并购后公司的总体效益要大于并购前两个企业效益之和,即1加1应大于2。
1.饿了么能通过阿里收获流量。
用户通过阿里旗
下的支付宝APP 就可以直接使用口碑和饿了么,虽然一定程度上减少了饿了么APP 的使用量,但是加大了饿了么的订餐数量,所以此次合作不仅没有掣肘饿了么的发展,反而给饿了么带来了巨大的流量。
2.支付场景。
用户在下外卖订单的时候绝大多
数会选择线上支付,如果消费者在使用饿了么的时候,始终选择的支付方式一直是排在第一甚至是唯一的支付宝,那么支付宝占据的线上支付市场份额也会因此被提升。
3.饿了么能够为阿里开拓线下新零售版图。
中国
线上流量成本越来越高、线上零售市场趋于饱和。
与此同时线下零售市场,特别是生鲜利润率高,而且线上很难取代②。
阿里虽然在技术上遥遥领先,而且实体
场景方面也有大润发等支持,但是在阿里新零售版图中还是缺乏了同城物流这一个环节。
在这一点上,饿
了么正好可以补足阿里线下配送大军的短板③。
四、阿里并购饿了么的意义和启示
并购是互联网企业扩大竞争力的重要方式。
阿里巴巴集团作为互联网行业巨头,若想要一直保持领先地位,就不能一直安于现状故步自封。
不过依靠自身无法使阿里在短期内构成具有强大竞争力的平台,而并购可以快速解决这一问题。
但是并购并不困难,难得是如何做好并购后的整合工作。
(一)团队整合
“企业并购后促进并购组织融合为一个功能性整体的过程称为整合,而融合则是将相关冲突化解,并购后整合的成效直接关系到并购”能否最终成功③。
此次阿里完成对饿了么的全资收购,不可避
免的会导致双方员工直接对接,在此过程中,饿了么团队文化和阿里的整体文化的融合矛盾很容易会显现出来。
阿里近些年的文化理念慢慢形成一种骨子里的侵略覆盖,反观饿了么文化理念,则大多偏向于服务。
在并购之后,饿了么高层团队有所变更,相互之间的文化理念差异导致高层后期的战略发展差异,是整合工作中最漫长的过程。
(二)资源整合
资源整合就是要通过组织和协调,将彼此资源最优化配置。
此次并购饿了么虽然增强了阿里在线下零售领域的势力,但如果无法很好地实现饿了么与新零售的关联协同,以此增强阿里的竞争力,那么此次阿里的巨额投入也有可能覆水难收。
对阿里巴巴来说,涉足线下外卖零售虽然有助于其实现多角化经营,但规模过大也会造成核心竞争力不足。
并购完成之后两者联手后能否对抗美团,占据更大的市场份额,能否赢得更多的消费者也是并购双方要面对的问题。
注释:
①赵珊.阿里巴巴并购饿了么案例分析[J].2016,(7).
②熊小可.阿里巴巴并购高德动因与财务效应分析[D].江西财经大学,2017,(6).
③潘荟阳.企业并购的价值创造研究[D].中国地质大学,2016,(5).
113。