企业战略运营的关键点

增强管理的透明度。

（2）有助于员工改进工作。

实施绩效考核制度，要求企业将考评结果反馈给员工本人。如此，员工就会知道企业对自身总体评价，发现自己在工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步发展提供基本保证。

（3）为培训和人力资源开发提供方向。

找出工作中的不足，继而有针对性地确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，可以使企业的培训和开发工作有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。

（4）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准。

招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。另外，在具体实施中，考核指标根据各类企业的差距有所不同。绩效考核指标体系的基本内容有很多，但对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。

3.把公司的所有部分整合于战略创造合力。

战略运营的一个重要步骤，就是要将公司的所有部分都整合起来，形成一种整体的合力。企业怎样整合出合力呢？

（1）根据战略重组公司组织结构。

公司制订了战略，对战略有了深刻的理解后，要调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位、各公司的定位、各业务部门和职能部门的定位。同时，集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，杜绝官僚主义，发挥团队力量。

（2）企业创造合力。

企业通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力。在这个过程中，企业本身创造的价值，包括新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等；企业给各公司及部门增加的价值，包括项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、

组织集团力量解决问题；企业把行动纲领化为行动，推动战略聚焦的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力。

（3）考核指标体系创造合力。

企业根据战略和战略地图，确定企业的考核指标体系，明确表达企业公司的定位。并根据企业战略，给企业本部及各个公司提出明确要求，体现在企业给企业本部及各个公司下达的考核指标体系。

（4）职能部门支持集团战略创造合力。

职能部门即提供共享服务的部门，指的是客户主要是内部客户的部门。职能部门的建立，是由于这些部门可以创造经济规模、专业化和差异化。企业要根据集团公司的定位和角色，建立职能部门。

职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感。职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则。

（5）整合外部合作伙伴创造合力。

整合外部合作伙伴，比如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上。同时应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制订考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核。

4.使战略成为每一个人每一天的工作。

（1）让每一个员工都了解和理解战略。

要让每一个员工都对公司战略有深刻的理解，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。在这里，沟通很重要，但沟通什么更重要。沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略。同时，管理者还必须明确地定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略。

（2）根据公司战略制订团队目标和个人目标。

为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团队的目标相结合。团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、

长期的和战略的。

（3）根据考核指标体系建立薪酬体系。

考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。

考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。

与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么。诸如，谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？员工满意非常重要，但通常来说我们只是要让对战略有贡献的员工满意即可，不是所有的员工都是同样重要的。

5.使战略成为一个持续的过程。

（1）做好年度预算。

年度预算分为经营预算和战略预算。经营预算是对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测；直接成本和期间费用，资金筹措；资金和人力资源分配。战略预算是说批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业。

经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整。

全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。

（2）重视人力资源管理。

人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视。随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制订，人才和