蓝海战略与医院核心竞争力

卫生管理

蓝海战略与医院核心竞争力

宋炜1,许苹2*,连斌3,黎爱军4

(1 61016部队,上海 200433;2 第二军医大学卫勤系卫生事业管理教研室,上海 200433;3 上海东方肝胆外科医院,上海 200433;4 第二军医大学研究生管理大队,上海 200433)

摘要! 本文简要阐述了蓝海战略的基本内容以及对医院构建核心竞争力的影响,指出了医院如何制定并执行蓝海战略,最后说明了实行蓝海战略应注意的几个问题。

关键词! 医院;蓝海战略;核心竞争力中图分类号!R 197 3

文献标识码!A

文章编号!1674-2257(2008)01-0061-03

Blue Ocean Strategy and the C ore Competition of Hospital

SONG Wei,XU Ping,LI AN Bin,WANG Xiang-dong,LI Ai-jun

(The Secon d Military Medical University ,Shanghai 200433,China)

Abstract:This article briefly elaborates the basic content of Blue Ocean Strategy as well as the influence to construct the hospital core competition,pointes out how the hospital formulates and carries out the Blue Ocean Strategy,finally explains what we should pay attenti on when carrying out Blue Ocean Strategy.Key words:hospital;Blue Ocean Strategy;core competition

收稿日期 2002-02-20 修回日期 2002-02-28基金项目上海自然科学基金资助项目(05ZR14150);

上海市重点学科建设资助项目(B907)

作者简介宋炜(1980- ),男,河北省邯郸市人,本科,主研医院管理。

*通讯作者

E-mai l:xupings h@https://www.360docs.net/doc/0218295898.html,

在当今残酷的市场竞争中,核心竞争力的打造日益成为企业兴衰成败的关键所在。在这种环境下,W.钱金(W.Chan Kim)及勒妮莫博涅(Renee Mauborgne)两位学者创造性地提出?蓝海

战略#(Blue Ocean Strategy)。蓝海战略为中国的企业更好的生存与发展提出了一种新的思路。蓝海战略充分反映了当前企业界对于寻找新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。

1 什么是蓝海战略

战略学者们把市场空间设想成由两种海洋组成:红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业,这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业,即未知的市场空间。红海战略指

导企业在业已存在的行业中进行生存,是指导企业如何生存、壮大的战略思想。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方转向需求一方,从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃,指导企业跨越现有行业找到新的市场,是指导企业如何在生存的基础上发展的战略思想。

在充满竞争的市场经济条件下,医院和企业一样面临着生存与发展的危机。或者可以说医院就是一个企业,医院的诊疗活动就是企业的生产过程,医院的医疗服务就是企业的产品。医院的根本任务是优化诊疗过程,为人民群众提供优质高效的医疗服务,为人民群众的健康需求提供好的医疗产品,做人民健康的忠诚卫士。那么医院如何在市场经济的海洋里,跨过?红海#找到自己的?蓝海#呢?这是医疗机构当前面临的重要课题。

2 蓝海战略带给医院核心竞争力革命性变革

对于大多数医院而言,核心竞争力有一个不断探索、沉淀、确立、维护和增值创新的过程。一家医院在追求患者价值实现的过程中,向患者提供优

成都医学院学报

Journal of Chengdu M edical College

2008Mar,3(1)

于竞争对手且不易被竞争对手所模仿的,为患者所看重的消费者剩余价值的能力,就是核心竞争力。而构建核心竞争力的所有形形色色的元素,都可以统一归结为?差异性的战略资源#,它可以由内部驱动,比如低成本,也可以是外部驱动,比如组建医院战略集团;它既可以是?软#的,比如卓然突出的服务,也可以是?硬#的,比如先进医疗设备。对于医院来说,最应该牢记的一件事,就是先要发现这个差异性的战略资源,然后就牢牢攥住它。

在面临激烈的市场竞争中,医院要确立自身的竞争优势以便打败竞争对手,最大限度的占有市场份额。为此,医院管理者煞费苦心的采取各种各样的措施,引进核心技术、打造医院文化,开展技术创新??然而追求?差异化#的发展战略必然意味着经营成本相应的增加,如果采取以?成本领先#为导向的经营策略,往往又会限制医院的经济效益,医院因此而面临两难的境地。

蓝海战略要求医院超越?成本优势#的境界,将目光投向客户价值的大幅提升上,从而开创优秀的、持久的品牌,同时通过价值创新可以避免常规?差异化#战略下的高成本、高投入、高定价,最终实现医院与客户的双赢。

3 制定医院蓝海战略[1]

3 1 重建市场边界

蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界,以摆脱竞争,开创蓝海。医院管理者要打开思路,思考很多传统观念以外的东西。医院的传统客户群体是患者,但实际上,客户是由很多不通的环节组成的链条,每一个环节都直接或间接地决定了客户最终选择的是哪家医院。老年人就诊需要儿女们送诊、照顾,一个员工的体检可能是由单位统一组织,链条中的不通环节对服务的侧重点也会不同,有的注重质量,有的则注重成本。因此,医院通过跨越买方群体看市场,就有可能得到新的启发。

医院主要提供的是医疗服务,但如果局限于产业自身的产品和服务,同样难以开拓新的蓝海。一位因某院的医疗技术慕名而来的客户,可能无法找到停车位,可能就诊期间不断的忍受震耳的噪音,也可能就诊结束后没有合适的地方用餐,很难想像下次他会再次来这家医院就诊。客户在使用服务的前前后后,都是我们需要考虑的问题。3 2 注重全局

注重全局而非数字是蓝海战略的第二条原则,是减低规划风险的关键所在,使医院不至于投入大量的努力和时间,结果却只规划出一些战术性的红海行动。医院要根据自己的实际来绘制自己的战略布局图,通过这种方法以开启医院内部各类人员的创造性,把医院的视线引向蓝海战略。

医院的管理者通过战略布局图可以发现影响医疗服务领域竞争的因素有哪些,有些因素是已知的,有些则是未知的;还可以了解主要的竞争者或是潜在的竞争者对哪些因素进行了重点的投资;最重要的是医院管理者能够找到医院本身的战略轮廓,明白投资哪些因素进行投资,以及未来怎样投资。

3 3 注重客户和非客户

医院作为一个特殊的服务机构,维护患者关系将为医院在今后市场竞争中的起到重要作用。通过开展有效的患者服务,设法吸引患者已成为医院经营的焦点之一。对患者的信息进行全面地掌握,通过多个科学的数学模型(患者价值模型),用来计算患者的各种价值,医院也可根据自身需求对患者价值模型进行任意配置或管理。从而达到患者分类、分层、精细化营销的目的。

除此之外,医院的合作伙伴也是医院管理者们不能忽视的因素,如专家、社区、媒体??它们虽然不是医院服务的直接客户,却也是医院管理中重要的一环,有必要将合作伙伴间发生的所有接触信息和活动信息记录下来,并对他们进行关系维护,如定期回访、节假日关怀??

3 4 遵循合理的战略顺序

医院蓝海战略的建立要遵循合理的战略顺序。首先要确认医院提供的服务是否能够给患者带来价值的提升,这是一个蓝海创意可行的基础,否则就毫无潜力可言;其次医疗服务的价格是否合理,在就医难、看病难的今天,价格问题始终是一个敏感的问题,超过了一般患者的承受能力,再好的服务也成为空谈;再次提供服务的成本是否在可以接受的范围之内,开创蓝海战略的根本目的是实现获利性增长,如果成本过高,那也只能放弃;最后要解决接受蓝海创意的障碍,只有解决了接受上的问题才能保证蓝海创意的最终实现。

4 蓝海战略的下一步

蓝海战略的差异化竞争思想无疑让众多医院管

62成都医学院学报2008年3月,3(1)

理者达成共识,但蓝海战略的下一步是什么,怎么能够找到真正的差异化?差异化不等于核心竞争力,那么找到差异化之后如何确立医院的核心竞争力?

核心竞争力是医院持续竞争优势的源泉,然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将毫无价值。也正是基于这一点,如今人们又把核心竞争力拓展到医院的方方面面,包括各个职能系统,而不是像过去那样主要局限在研究医疗技术的开发上。目前,技术和服务都是可以通过购买得到的,而如果核心竞争力的确定果真是来源于外部的变化和需求,需要医院把患者的麻烦当作自己的麻烦,帮助患者解决问题然后成就自己,那么,医院自身的需要有什么改变?核心竞争力除了外部环境的需求,再深入下去还有技术、人员、管理,单纯的人、财、物是流转不起来的,一定要有规范。这也是重新关注医院核心竞争力、重点探讨的一个内容,不但要找到医院的核心竞争力,还要成就打造核心竞争力的能力。

5 医院实行蓝海战略需要思考的问题

蓝海战略的提出确实为医院的发展开拓了一片崭新的空间,但我们也不得不思考实行蓝海战略中可能面临的问题。

5 1 创建蓝海的系统成本:蓝海战略鱼与熊掌兼得的思想的确令人热血沸腾。但是,真正实施起蓝海战略,决不是有一个绝妙的创意那么简单。你需要有支付系统成本的实力,同时也要承担可能面临失败的巨大风险。这个系统成本既包括在创建蓝海前在软、硬件上的投入,也包括在蓝海建立后的维护和管理。医院是否有能力对这一未知领域做出巨大的投入值得医院管理者深思。

5 2 可持续性发展能力:尽管在%蓝海战略&一书中,作者使用了专门的篇幅阐述了蓝海战略的可持续性及更新,但医院管理者依然要做好准备:你用心良苦地创建了一片蓝海,可能只能在一定的时间周期内享受到蓝海式巨大的利益回报,然后静看着蓝海变成红海,其独占性利益将瞬间土崩瓦解。这时等待你的只有三种结果:一是在激烈竞争中重新创建蓝海;二是在红海中竭力谋取生存;三是死于竞争。

5 3 竞争意识的丧失:如果医院为了避免残酷的竞争而去开创蓝海很可能导致竞争意识的丧失和对竞争的恐惧。现实中,行业中的竞争的确异常残酷,但刻意躲避竞争不仅不现实,而且不足取,它会让医院付出惧怕竞争的高昂代价。一旦?蓝海#再度变成?红海#,医院遭遇针锋相对的竞争对垒,必然会出现溃不成军的局面。

因此,慎游?蓝海#,成功打造医院的核心竞争力,医院才会有持久的发展,也才可能为患者创造更大的价值。

参考文献:

[1]W.钱金勒妮莫博涅.蓝海战略[M].北京:商务印书馆,

2007:51-160.

期刊文摘

重庆市城区2000-2004年摩托车交通事故流行病学调查[李彦章,王正国,尹志勇,等.中华创伤杂志,2007,(25)5:335-338]

目的:探讨重庆市城区摩托车交通事故流行病学特点。方法:随机抽取城区两个交警支队,利用%交通事故信息现场采集表&收集2000~2004年摩托车交通事故610其起,数据采用SPSS11.0软件包进行统计学分析。结果:5年共发生摩托车交通事故610起,基本呈逐年上升的特点,多为一般事故。事故驾驶员以40岁以下的男性为主(79. 9%)。事故多发于每年7,8月(23.1%)。一周中星期日事故最多(16.7%)。每天16:00-17:00为事故高峰期(15.1%)。事故多发于晴朗的白天,主干道平坦水泥路面。610起事故中,444起(72.8%)是多车事故,其中与各型客车或轿车相撞323起(53.0%)。166起(24.6%)是单车事故。摩托车驾驶员负主责或全责的事故为236起(38.7%),主要因疏忽大意、违规等人为因素导致的多车事故121起(占多车事故的27.3%),单车事故105起(占单车事故的76.7%)。结论:重庆市城区摩托车事故有其自身的特点,其危险因素主要是人的因素。加强摩托车驾驶员的教育培训,同时规范其他道路使用者的行为是减少摩托车事故的重要措施。

宋炜,等蓝海战略与医院核心竞争力