某公司薪酬体系分析

咨询项目——深林公司薪酬体系分析（一）

在当今竞争日益激烈的环境下，人力资源管理在企业中的地位已经被提高到一个战略高度，人力资源问题也越来越被重视。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分是人力资源管理的一个核心内容，更是人力资源管理的重中之重。薪酬体系不仅直接关系到员工的切身利益，更是对企业的竞争力起着更直接、更深刻的作用。深林公司是一家服装内衣企业，在本地颇有名气，前几年，公司抓住机遇获得了飞速发展，员工收入也得到大幅度的提高，但近年来，随着行业竞争的白炙化，公司面临着越来越严峻的外部环境，在这种形势下，公司内部开始出现一些让管理者非常头疼的问题:员工不愿与公司共渡难关，核心岗位人员流失增高；绩效考核工作流于形式，员工工作技能退化，精神面貌不佳；公司业务在扩大，但效益却日益滑坡，目前，在管理、营销、市场开发、产品设计等方面，缺少人才支持，许多重要工作没能很好地深入开展，从而影响了公司的整体运营能力。为此公司领导决定对该公司薪酬进行优化，制订一套符合企业特点，符合行业特性的薪酬体系，笔者受邀，参与了该公司薪酬体系的咨询与优化工作，现就对深林公司薪酬现状做一个归纳与总结，考虑到新优化的薪酬体系目前还在运行中，不便公开。

（一）深林公司概况简介

深林公司成立于1995年,地处广东省XXX,注册资金4800万元,在册职工2000余人,年产内衣1000多万件,年营业额达3余亿元,是一家集科研、设计、生产、营销为一体的集团化公司。目前公司在全国30个省市建立了加盟分销网络，设立专卖店、商场专柜逾900个，并成功出口到英国、法国、美国、东南亚等国家。除生产自有品牌产品外，公司还承接来自多个国家的定单业务，是国内大型的服装生产及出口企业之一。

（二）深林公司薪酬现状分析

1、内部公平性分析

内部公平性是指企业内部同等级岗位的薪酬，理论上是相同或相近的。因为同等级岗位在岗位价值、在企业内部所承担的职责、岗位对企业的贡献度是相同或相近的，但与此同时员工的薪酬不仅和岗位所需完成的工作内容相关，同时也取决于在岗者的实际能力及其业绩表现。所以，结合岗位价值、员工能力及其业绩表现成为企业对员工付薪的三个重要指标，但如果在企业内部同一等级出现过大的薪酬差异，会引发员工不公平的心理，不利于企业的整体平稳发展。经深林公司内部薪酬数据分析，同职等内偏最大值，如手工，年现金收入达到21596元，而内偏最小值清洁工则为8832元，内部公平性上存在着严重的问题，甚至级别高的岗位年现金收入低于级别低的一半，如，生产运营副总低于市场部经理50%年收入，这表明该公司在薪酬体系上可能有不完善的地方，没有把岗位的价值随着职级的加大而越来越大这一理念在薪酬体系上体现出来。

2、外部竞争性分析

外部的竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小，通过北京太和顾问公司对服装企业的薪酬调查报告得知，该公司的薪酬与外部薪酬的对比如下：

注1：此对比分析以行业市场50%分位值作为参考依据；

在上表中我们能看见在9等级以上员工整体薪酬水平远要低于市场水平，这与公司原来的市场定位有很大的差距有关。导致的结果是会使中高层岗位招聘不到好的人才，而且对保留员工也是不利的。

（1、同等级外偏市场最大值是指市场偏离度，具体测算公式为（（公司年度基本现金收入总额－回归后的市场P50分位值）/ 回归后的市场P50分位值）* 100%（一般我们是以50分位值来比较）

2、薪酬调查数据尽量参考同行数据，非同行数据确实存在您所说职位匹配问题，当然同行数据也存在职位匹配问题，解决办法有二（纯个人认为），一是根据职位的工作内容来进行匹配，因为企业在设计薪酬体系时所考虑的薪酬定位，更多是核心关键职位，如核心关键职位定位为市场的75分位值以上，一般职位定位在50分位值以下；二是，建立一套简单明职位评估体系，在同一评估体系下进行评估，但此项工作较为复杂，当然有些薪酬调查公司有现成的职位评估匹配系统。）

3、现执行薪酬体系存在的问题

公司目前正在执行的薪酬标准有二类：一类是岗位计酬制，即为计时薪酬；二是按件计酬制，主要是生产一线员工采用该模式。经过前期的调研发现，该公司的薪酬体系存在以下问题：

（1）、以岗位为基础，但缺乏科学的依所。深林公司现执行的薪酬体系，人为的将现有职位进行强制划分为十个职等，分别为一职等（副总级5500）、二职等（经理级4500元）、三职等（总助级3500）、四职等（主管级2500）、五职等（助理主管级2200）、六职等（班长级1500）……十职等(初级普工级550),从表面上看,公司在设计该薪酬体系时是以岗位级别为基础,也就是岗位越高,所获得的薪酬也就越高。这样的薪酬体系尽管简单明了，但是当公司规模达到一定程度时，公司的组织架构也会越来越复杂，各岗位之间对公司的价值并别也会越来越大。而岗位级别的高低跟岗位对公司的贡献大。薪酬体系设计的二大基本原则是内部的公平性与外部的竞争性，而公司这种以岗位级别为基础的薪酬体系显然是不能解决薪酬体系的内部公平性问题。

（2）、薪酬结构复杂，且设置也不合理。公司所执行的二大类计薪方式，一是计时工资，二是计件工资，首先暂不管计件工资，因为计件工资主要是以工作量为核心，而所执行的计时工资，结构较为复杂，其基本结构包括：岗位工资+基本薪资+计件工资+津贴（主要指工龄、全勤奖）。首先是在“岗位工资”给付部份，依照能力在不同职等中进分细分，虽在一定层面上融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，适应了岗位之间存在的劳动差异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。但岗位之间工资的差额却很小，尤其是在岗位等级较低的部分；也就是说，有些工作热情高的员工，希望能够通过自身能力的提升在本职等上得到升级，但确因岗位工资只是涨了很少一部份，而挫伤了员工的积极性。其次是基础薪资，基本薪资是根所员工的综合能力、学历、资历、行业从业经验和岗位基本技能来进行核定，每个因素都有一定的薪资给付标准，但各职等给付差别不大，甚至出现同因素高职位给付标准低于低职位的现象，且在工资体系中占比较少，对工资的影响较少，未能很好体现以能力资历来进行评估。

（3）、薪酬增长比率变化不大，同等级间薪酬差异性较大。利用回归分析法及结合同行的薪资调数据，得出深林公司年度固定现金收入曲线图。

由图我们可以看出，公司整体薪酬水平处在市场的10%分位以下，是处于市场的较低水平。员工薪酬分布在公司薪酬曲线上下，随着等级的提升，薪酬增长比率变化不大。同等级间薪酬差异性较大，比如8等级与11等级员工最大值处于市场75%分位上下，而最小值处于市场10%分位；最低等级员工薪酬则普遍低于市场10%分位。

（4）、各层级薪酬结构不合理，无法达到良好的激励效果。下图是深林公司各薪层结构图：

该公司在固定收入所占的比例偏大，变动收入所占的比例过小。其主要原因是深林公司在绩效管理体系上存在很大的问题，这样不利于调动员工的积极性，也容易导致员工不关心公司的发展和个人的成长。其次，福利是薪酬的保障因素，它有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚度。企业通过各种福利形式为员工提供各种照顾，让员工感觉到企业和员工之间的关系不仅仅是一种单纯的经济契约关系，从而提高员工的工作满意度，降低员工的不满情绪。员工工作满意度的上升必然会促使员工生产率的上升，以及缺勤率和离职率的下降。而深林公司的福利所占的比例远远低于市场水平，这表明深林公司在某些福利项目上是缺失或过低的，这样容易导致员工缺乏安全感。