因素评分法1
因素评分法1
因素评分法
因素评分法又称要素评估法。这种方法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。其操作步骤如下:
(1) 确定工作评价的基本因素;
(2) 赋分。综合权衡各因素的重要性，确定各自的权重或分值。
以上两步结果即综合为类似如表13-21所示的“工作评价因素权重表”和表
13-22的“因素定义与分级表”:
表13-21 公司评价因素权重表
评价因素程度划分最高分数合计数百分比(%)
1( 风险控制的责任 5 80
2( 成本控制的责任 6 40
3( 指导监督的责任 6 40 责 4( 内部协调的责任 5 30 5( 外部协调的责任 4 30 400 40% 6( 工作结果的责任 6 40 任 7( 组织人事的责任 5 40
8( 法律上的责任 5 70
9( 决策的层次 5 30
1(最低学历要求 6 30
2(知识多样性 4 30
3(熟练期 5 20 知4(工作复杂性 5 40 识5(工作灵活性 5 40 300 30% 技
6(工作经验 7 40 能 7(语文知识 4 25
8(数学知识 5 25
9(综合能力 4 50
1(工作压力 4 40
努2(精力集中程度 5 40
力3(体力要求 4 10 200 20% 程4(创新与开拓 4 40
度 5(工作紧张程度 4 40
6(工作均衡性 4 30
工1(工作时间特征 4 30
作2(工作危险性 4 30 100 10% 环3(职业病 4 15
境 4(环境舒适性 6 25
合计 1000 100%
15
表13-22 公司细分因素定义与分级表
责任因素的定义与分级表
1(因素名称:风险控制的责任
因素定义:指在不确定条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益
所担负的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准。
等级界限说明评分
0 无任何风险 0
1 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 20
2 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 40
3 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 60
4 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使 80 公司经济危机乃至倒闭。
2(因素名称:成本控制的责任
因素定义:指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面
所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平
均值为计量单位。
等级界限说明评分
1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于50元。 5
2 损失金额在50元以上，200元以下。 10
3 损失金额在200元以上，500元以下。 15
4 损失金额在500元以上，1000元以下。 20
5 损失金额在1000元以上，2000元以下。 30
6 损失金额在2000元以上。 40
3(因素名称:指导监督的责任
因素定义:指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的
数量和层次进行判断。
注:3个一般工作人员可折合1个基层管理人员，
3个基层管理人员相当于1个中层管理人员。
等级界限说明评分
0 不指导监督任何人，只对自己负责。 0
1 监督指导3个以下一般工作人员。 10
2 监督指导3,5个一般工作人员或1个基层管理人员。 15
3 监督指导5,7个一般工作人员或2个基层管理人员。 20
4 监督指导7,10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员。
25
5 监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员。 30
6 监督指导2个以上中层管理人员。 40
4(因素名称:内部协调的责任
因素定义:指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所
协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
16
等级界限说明评分
0 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般职工。 0 1 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不 7 利一般不影响自己和他人正常工作。
2 与本部门和其他部门的部分职工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的15
工作。
3 几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调22
的必要。协调不利对公司有一定的影响。
4 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和30
沟通，协调不利对整个公司有重大影响。
(因素名称:外部协调的责任 5
因素定义:指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负
有的责任。其责
任大小由对方工作重要性作为判断基准。
等级界限说明评分
0 不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般公职人员，且属偶然性。
0 1 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展 10
的业务属于常规性。
2 需与厂商、政府机构、外商保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。 20 2 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因 30
往往涉及重大问题或影响决策。
6(因素名称:工作结果的责任
因素定义:指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为
判断责任大小的
基准。
等级界限说明评分
1 只对自己工作结果负责。 6
2 需对自己和所监督指导者的工作结果负责。 12
3 对整个分部负责。 18
4 对整个部的工作结果负责。 24
5 对整个公司的部分部门工作结果负责。 30
6 对全公司的工作结果负责。 40
7(因素名称:组织人事的责任
因素定义:指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力
和责任。其责任的大小根据参与人事决策的层次而定。
等级界限说明评分
0 不负有组织人事的责任。 0
1 仅对一般职工有工作分配、考核和激励的责任。 10
2 对一般职工具有选拔、使用和管理的责任。 20
3 对基层负责人有任免的权力。 30
4 对中层领导具有任免的权力。 40
8(因素名称:法律上的责任
因素定义:指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的
责任。其责任的大小视签约、拟订合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
17
等级界限说明评分
0 不参与有关法律合同的制定和签约。 8
1 工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。 18
2 工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任。
36 3 工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有 54
全部责任。
4 工作经常需要以法人资格签署各种有关合同并对合同的结果负有全部的责任。 70
9(因素名称:决策的层次
因素定义:指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判
断基准。
等级界限说明评分
1 工作中常做一些小的决定，不般不影响他人。 6
2 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。
12
3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 18
4 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。 24
5 工作需要参加最高层次决策。 30
, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 知识技能因素定义与分级表
1(因素名称:最低学历要求
因素定义:指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断基准按相当正规教育水平。
注:与什么学历的人从事该工作无关
等级界限说明评分
1 初中以下或初中毕业水平。 5
2 高中毕业。 10
3 职业高中或中专。 15
4 大学专科。 20
5 大学本科。 25
6 大学本科以上。 30
2(因素名称;知识多样性
因素定义:指在顺利履行工作职责时需使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不
在精深。
等级界限说明评分
1 偶然使用其他学科的知识。 7
2 较频繁地使用其他学科的一般知识。 14
3 频繁地综合使用其他学科的知识。 22
4 工作要求经常变换专业领域。 30
18
3(熟练期
因素定义:指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。
等级界限说明评分
1 3个月以内。 4
2 3,6个月。 8
3 6,12个月。 12
4 1,2年。 16
5 2年以上。 20
4(因素名称:工作复杂性
因素定义:指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平
而定。
等级界限说明评分
1 简单的、独自的工作，不必考虑对他人有什么妨碍。 8
2 只需简单的批示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对16
别人的妨碍。
3 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要24
进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨害他人工作。
4 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问32
题的能力。
5 工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。
40
5(因素名称:工作经验
因素定义:指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。
判断基准根据掌握这种必须经过一段时间实际工作的技巧所花费的时间。
等级界限说明评分
1 3个月以内。 5
2 3,6个月。 10
3 6,9个月。 15
4 9,12个月。 20
5 1,2年。 28
6 2,5年。 36
7 5年以上。 40
6(因素名称:工作的灵活性
因素定义:指工作中需要具有灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责要求。
等级界限说明评分
0 属于常规性工作，很少或不需要灵活性。 0
1 大部份属于常规性工作，偶尔需要灵活性处理一些一般性问题。 10
2 工作中一半属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。 20
3 工作中一大半属于常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。
30
4 工作非常规的，需灵活地在复杂多变的环境中处理重大的偶然性问题。 40
19
7(因素名称:语文知识
因素定义:指工作所要求实际运用的文字知识程度。
等级界限说明评分
1 一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 10
2 报告、汇报文件，总结(非个人)。 15
3 公司文件或研究报告。 20
4 合同或法律文件。 25
8(因素名称:数学知识
因素定义:指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以非偶然使用的最高程度为基准。
等级界限说明评分
1 整数加减。 5
2 四则运算、小数、分数。 10
3 乘方、开方、指数。 15
4 统计和线性代数。 20
5 计算机程序语言。 25
9(因素名称:综合能力
因素定义:指为顺利履行工作职责所具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。
等级界限说明评分
1 工作单一、简单，无需特殊技能和能力。 10
2 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。 20
3 工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。 35
4 非常规性工作，需在复杂多变环境中处理事务，需要高度综合能力。 50
努力程度因素定义及分级表
1(因素名称:工作压力
因素定义:指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、
工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
等级界限说明评分
1 极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰。 10
2 很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。 20 5 要求经常地迅速做出决定，任务多样化，手头的工作时常被打断，工作流动 30 性很强。
6 经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难40
得坐下来安静处理问题。
2(因素名称:精力集中程度
因素定义:指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间，频
率等进行判断。
等级界限说明评分
1 工作时心力平常，心神与视力、听学随便。 8
2 工作时必须集中精力或视学、听学。注意时间约占全部时间的10,25%。 16
3 第2条款的26,50%或高度集中精力或视力、听力时间为工作时间的
10,25%。 24
4 工作时高度集中精力占25,50%。 32
5 工作时必须高度集中精力51%以上。 40
20
3(因素名称:体力要求
因素定义:指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时
间长度和用力大
小进行判断。
等级界限说明评分 0 工作时姿势随意。 0
1 站立、久坐时间占全部时间50%以下。 4
2 站立、久坐时间占全部时间50%以上。 7
3 需经常远途出差。 10
(因素名称:创新与开拓 4
因素定义:指顺利进行工作所必需的全新与开拓精神和能力的要求。
等级界限说明评分 0 全部工作为程序化，规范化，无需开拓创新。 0
1 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。 15
2 工作时常需要开拓和创新。 30
3 工作性质本身即为开拓和创新的。 40
5(因素名称:工作紧张程度
因素定义:指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节
的重视所引起的
工作紧迫感。
等级界限说明评分
1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10
2 大部分时间的工作节奏、时限自己无法控制，有时比较紧张，但时间持续不长。 20
3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 30
4 为完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时40
经常感到疲劳。
6(因素名称:工作均衡性
因素定义:指工作每天忙闲不均的程度。
等级界限说明评分
1 一般没有忙闲不均的现象。 7
2 有时忙闲不均，但有规律性。 14
3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律性。 21
4 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间。 30
工作环境因素定义及分级表
1(因素名称:职业病
因素定义:指因工作所造成的身体疾病。
等级界限说明评分
1 无职业病的可能。 0
2 会对身体某些部位造成轻度损害。 5
3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。 10
4 对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。 15
21
2(因素名称:工作时间特征
因素定义:指工作要求的特定起止时间。
等级界限说明评分
1 按正常时间上下班。 7
2 基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。 14
3 上下班时间根据工作具体情况而定，但有一定的规律，自己可以控制安排。
21
4 上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法控制安排。
30
(因素名称:环境舒适性 3
因素定义:指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
等级界限说明评分
0 非常舒适，没有不良感觉。 0
1 不舒适时间占全部时间的10,15%。 5
2 不舒适时间占16,25%或极不舒适占10,15%。 10
3 不舒适时间占26,50%或极不舒适占16,25%。 15
4 不舒适时间占51%以上或极不舒适占26,50%。 20
5 极不舒适占51%以上。 25
4(因素名称:危险性
因素定义:指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害。
等级界限说明评分
0 没有可能对人身造成任何伤害 0
1 不注意可能造成人体表皮局部损伤 10
2 可造成较严重的伤害或偶尔长途出差 20
3 例的评分因素表，对办公室主任这一职位评分结果如下:
(3) 制定职等换算表，规定每一职等所对应的分数幅度。如表13-23所示。
(4) 将待评工作按每个因素进行评分，并计算总分。如下表13-24所示。 (5) 将待评工作所得总分与职等换算表对照，确定相应的评价等级。这种方法的关键在于基本评价因素的定义与分级。每个评价因素如何定义及给多少分，往往争议较大。
22
表13-23 A公司工资等级表 19
级别一级二级三级四级五级六级七级八级点幅 200,280 240,360 320,480 400,560 480,620 600,760 680,840 800,1000
※ 试用期※ 出纳员※ 会计※ 办公室※ 部门※ 办公室主任※ 总经理
内员工文秘经理※ 办事员※ 总务管※ 助理总经理※ 副总经理※ 临时工理员※ 国际部※ 办公※ 工勤人员包中级业室副※ 国际部务员主任初级业含务员※ 工贸部※ 高师中级业※ 工贸部人务员初级业※ 助师务员员※ 单证员
※ 储运员
※ 经济员
一等 200 240 320 400 480 600 680 800 二等 240 280 360 440 520 640 720 840 三等 280 320 400 480 560 680 760 880 四等 360 440 520 600 720 800 920 五等 480 560 640 760 840 960 六等 680 1000
表13-24 A公司办公室主任职务评价表 20
因素评分表职务名称:办公室主任
因素细分因素等级点数限定资料
1(风险控制 3 60
2(成本控制 4 20
3(指导监督 2 15 责 4(内部协调 4 30 5(外部协调 3 30 6(工作结果 4 24 任 7(组织人事 2 20
8(法律责任 3 54
9(决策 5 30
1(学历 5 25
2(熟练期 4 16
3(知识多样性 3 22 知
4(工作复杂性 5 40 识
与 5(灵活性 3 30
技 6(经验 6 36
能 7(语文 4 15
8(数学 5 15
9(综合能力 4 50
1(工作压力 4 40
2(精力集中程度 4 32 努
3(体力 3 10 力
程 4(创新与开拓 2 30
度 5(紧张程度 4 40
6(均衡性 4 30
1(工作时间 4 30 工 2(危险性 3 30 作 3(职业病 1 5 环 4(舒适性 2 10 境789
23
环境影响因素评价方法
环境影响因素评价方法 多因子评分法该方法对能源、资源、固废、废水、噪声等五个方面异常、紧急状况制定评分标准。制定评分标准应尽量使每一项环境影响的量化（如以下环境因素评分表），采用评价表各因子重要性参数（A，B，C，D，E值）来计算重要性总值（R），确定重要性指标（S），根据重要性指标可划分1级，2级，3级三个等级，得到环境因素控制分级，从而确定重要环境因素。 （1）多因子评分表 ①能源、资源耗用评分表 因子因子分类评分总分（R）/重要性判定 A：回收性可循环利用1 R=A*B*C当R=20分或大于时，则评定为重要环境因素。 不可循环利用 2 B：贫乏性不贫乏1 未来可能贫乏 2 已贫乏 3 C：使用量小于10公斤/月1 10-100公斤/月2 101-500公斤/月3 501-1000公斤/月4 大于1000公斤/月 5 ②固体、液体废物评分表 因子因子分类评分总分（R）/重要性判定 A：产生量(对固废、液体废弃物) 小于50公斤/月1 R=A*B*C*D*E当 24≤R<32,S=1级；当32≤R<48，S=2级；当48≤R，S=3级51-200公斤/月2 201-500公斤/月3 501-1000公斤/月4 大于1000公斤/月 5 A：产生量(对废水) 小于1吨/月1 1- 10吨/月2 11-100吨/月3 101-500吨/月4 大于500吨/月5 B：回收性可回收再利用1 不可回收再利用 2 C：降解性可生物降解1 不可生物降解 2 D：危害性对人或环境无伤害或影响1
对人或环境有影响但不造成伤害 2 对人或环境有影响并伤害较大 3 对人或环境有立即或长期伤害 4 E：燃烧性(适用于固体液体废物) 适燃或燃烧时不会产生危害物质1 不适燃或燃烧时会产生危害物质 2 ③气体排放 因子因子分类评分总分（R）/重要性指标（S） A；持续时间(累计排放时间）小于1小时/天1 R=A*B*C当16≤R<24，S=1；当24≤R<32，S=2；当32≤R，S=3； 1- 5小时/天2 5-10小时/天3 大于10小时/天 4 B：严重性（危害性）对人或环境无伤害或影响1 对人或环境有影响但不致伤害 2 对人或环境有影响且有伤害 3 对人或环境有立即或长期伤害 4 C：影响范围作业场所受影响1 厂区内受影响 2 对厂区外有害影响 3 ④噪声 因子因子分类评分总分（R）/重要性指标（S） A：周界噪声值昼间≤65dB(A)夜间≤55dB(A) 1 R=2时定为重要环境因素 R=A*B当R=8，S=1；当9≤R<12, S=2；当12≤R，S=3； 昼间>65db(A)夜间>55db(A) 2 A：现场噪声值小于85dB(A) 1 85-90dB(A) 2 大于90dB(A) 3 B：员工暴露时间小于1小时/天1 1- 4小时/天2 4-8小时/天3 大于8小时/天 4 ⑤异常、紧急状况固体、液体废物排放 因子因子分类评分总分（分）/重要性指标（S） A：发生概率发生几率小，几乎不发生1 R=A*B*C*D*E*F当24≤R<32，S=1；当32≤R<48，S=2；当48≤R，S=3； 每年发生一次 2 每季度发生一次 3 每月发生一次 4
基于点因素计分法的岗位价值评估
Management 经管空间 118 2012年11月 https://www.360docs.net/doc/047145088.html, 基于点因素计分法的岗位价值评估 暨南大学管理学院 李洋 戴良铁 摘 要：岗位价值评估是人力资源管理中的重要环节，其结果可运用于薪酬设计、职业规划、绩效考核等企业管理实践中。本文介绍了点因素计分法的特点与优势，详细地阐述了点因素岗位价值评估的实施流程，并指出了实施过程中的关键要点与注意事项。关键词：岗位价值评估 点因素计分法 实施流程中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)11(a)-118-02岗位价值评估可以对岗位特征进行量化，是确定岗位相对价值，划分职位等级的重要手段，也是确定薪酬的的基础。岗位价值评估是一项技术性很强的工作，它要求企业依据自身情况实现岗位的量化管理，但这在现实中很难实现。点因素岗位评估法的应用可以很好的解决这一难题，它具有量化程度高、符合企业岗位自身特色、操作过程通俗易懂等方面的优点。 点因素岗位评估法的基本思路是通过对特定岗位特征的分析，选择并定义一组通用性岗位评价指标，并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位以及每个指标打分，评级后汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值，具体实施可以分为以下五个步骤。 1 建立岗位评估专家组 专家组成员由人力资源部人员牵头，公司高层管理者、各部分 负责人以及外部咨询人员组成，具体人数视公司规模决定，总数最好不要超过20人。为减少推行过程中的阻力，可以考虑加入一部分基层员工代表。专家组成员必须是熟悉企业工作状况的人，能够代表企业各个部门、各个层次。 2 了解企业岗位基本情况，划分职位族 专家组成员根据各岗位的工作性质对岗位进行归类，首先要收集企业各个岗位的工作说明书及企业背景资料，以了解各岗位的工作性质及组织架构；之后，对岗位进行大致的分类，将工作性质相同的岗位划分为同一职位族，并对岗位进行初步的分层。例如，可将一个企业的职位族大致分为管理类、生产类、销售类与后勤保障类等方面，本文以管理类、生产类为例进行岗位分层分级(如表1所示)。尽管一个企业的岗位可大致分为高层、中层、基层三类，但是应用点因素法后，依据岗位得分的差异可以把每一层再细分为多个级别。 表1 职位族、层级初步划分表 层级 职族 管理类 生产类 高层总经理/行政副总/生产副总/营销总监中层财务经理/人力资源经理/生产经理车间主任基层 管理会计/绩效专员/薪酬专员 车间工段长钳工/焊工/漆工 3 制定通用的职位族评估因素价值表 在完成岗位初步分类后，要分析不同职位族间的共同点以及影响其价值的工作因素。在实际操作中，最常用的四个因素是工作责任、知识技能、工作强度和工作条件，各评估子因素也基本上可以划分入这四类因素中，但在实际应用中，行业和企业的实际情况决定了不同类型的企业必须形成具有自身特色的岗位评估体系，所以最好不要照搬此模型。 一种比较好的手段是使用问卷调查法确定符合企业自身特色的岗位评价要素。调研之前，专家组成员要分析讨论企业自身情况同时借鉴比较成熟的企业岗位评价因素这两方面的内容；之后，在问卷中把可供员工选择的岗位评价要素逐条列出，以李克特五点量表的形式呈现；然后以所有被评估岗位的任职者为调查对象，让他们针对每个要素在评价所在企业岗位价值的重要性程度上做出“非常重要、较重要、一般、较不重要、非常不重要”的评价，这样就可以收集到员工心目中认可度较高的评价要素。如果企业人数太多，就按岗位人数占企业总人数的比例采用分层抽样的方式选取，值得注意的是，调查范围必须涵盖企业所有的岗位。 人力资源部负责回收问卷并对问卷中涉及的评价因素进行频次分析，选取其中高频次的要素作为岗位评价因素。所选取的评价因素数量要适当，一般以15~25个指标为宜，数目太多会增加岗位评价的复杂性，难以管理，太少会使岗位间难以拉开差距。最后对这些指标作为子因素进行编码归类，把性质相同的几种指标编码汇总为一类因素。在实际操作中要注意以下几点：(1)评价因素对所有职位来说必须具有共通性，不能选择只适用于小部分岗位的评价因素。(2)评价因素之间尽量不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的现象。(3)评价因素必须反映出被评价岗位中组织愿意为之支付报酬并且与职位要求相关的所有主要内容。 得出岗位评价因素后，要详细定义岗位评价因素的子因素并划分等级标尺。所定义的评价因素要详细具体，使员工容易理解，同时子因素层级间要有明显的界限差异，不能出现重叠。一般要将子因素划分为4-7级作为衡量岗位差异的标尺，级数太多不容易操作，层级间的分数以等差或等比数列的形式分配。以知识技能中的工作经验子因素为例，它可以定义为：指工作在达到基本要求后，还必须运用根据经验不断积累才能掌握的技巧，判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。具体可以分为以下五级：(1)6个月之内，(2)6-12个月，(3)1-2年，(4)2-5年， (5)5年以上。作者简介：李洋(1987-)，河北邯郸人，暨南大学在读硕士研究生，主 要从事人力资源管理、组织行为学等研究； 戴良铁(1957-)，辽宁锦州人，暨南大学教授，中科院心理 研究所工业心理学专业博士，主要从事工业心理学、组织行为学、人力资源管理等研究。
因素评分法1
因素评分法1 因素评分法 因素评分法又称要素评估法。这种方法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。其操作步骤如下: (1) 确定工作评价的基本因素; (2) 赋分。综合权衡各因素的重要性，确定各自的权重或分值。 以上两步结果即综合为类似如表13-21所示的“工作评价因素权重表”和表 13-22的“因素定义与分级表”: 表13-21 公司评价因素权重表 评价因素程度划分最高分数合计数百分比(%) 1( 风险控制的责任 5 80 2( 成本控制的责任 6 40 3( 指导监督的责任 6 40 责 4( 内部协调的责任 5 30 5( 外部协调的责任 4 30 400 40% 6( 工作结果的责任 6 40 任 7( 组织人事的责任 5 40 8( 法律上的责任 5 70 9( 决策的层次 5 30 1(最低学历要求 6 30 2(知识多样性 4 30 3(熟练期 5 20 知4(工作复杂性 5 40 识5(工作灵活性 5 40 300 30% 技 6(工作经验 7 40 能 7(语文知识 4 25 8(数学知识 5 25 9(综合能力 4 50
1(工作压力 4 40 努2(精力集中程度 5 40 力3(体力要求 4 10 200 20% 程4(创新与开拓 4 40 度 5(工作紧张程度 4 40 6(工作均衡性 4 30 工1(工作时间特征 4 30 作2(工作危险性 4 30 100 10% 环3(职业病 4 15 境 4(环境舒适性 6 25 合计 1000 100% 15 表13-22 公司细分因素定义与分级表 责任因素的定义与分级表 1(因素名称:风险控制的责任 因素定义:指在不确定条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益 所担负的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准。 等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 20 2 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 40 3 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 60 4 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使 80 公司经济危机乃至倒闭。 2(因素名称:成本控制的责任
职位评价、薪资等级序列及海氏评价法
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
美世岗位评估体系
美世岗位评估体系(Mercer) 2009年4月 目录
点因素法岗位评估体系 ...................................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素................................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估点数与级别转换表 ......................... 错误!未定义书签。 岗位评估表..................................................... 错误!未定义书签。 点因素法岗位评估体系 岗位评估要素
岗位位评价办法之因素评分法
精选 职位评估因素评分法之基本原则 2009年4月
精选 目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (7) 职位评估工作表......................................................................................... 错误!未定义书签。
精选 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策
4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
因素法岗位评价及过程
28因素法岗位评价及过程 28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。 （一）28因素法岗位评价因素 用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。 一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。 1. 岗位责任因素（9个） 岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。 2. 知识技能因素（11个）
知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。 3. 岗位性质因素（6个） 岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。 4. 工作环境因素（2个） 工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估，具体包括以下两个方面因素：职业病或危险性、工作时间特征。 （二）28因素法岗位评价过程 28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。1. 准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。 （3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。
美世点因素法岗位评估体系
美世点因素法岗位评估体系发表评论(0)编辑词条 目录 ??岗位评估要素 ??岗位评估要素1：对组织的影响 ??岗位评估要素2：管理 ??岗位评估要素3：职责范围 [显示全部] 岗位评估要素编辑本段回目录 岗位评估要素-职责大小.jpg 岗位评估要素-职责范围.jpg 岗位评估要素-工作复杂性.jpg 岗位评估要素1：对组织的影响编辑本段回目录
组织规模表（人民币000，000） .组织规模核对表 .
对组织的影响1 .
. 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2) 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 对工作领域有限影响 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
(岗位职责)岗位评价办法之因素评分法
（岗位职责）岗位评价办法之因素评分法
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述1 要素定义3 要素评级7 职位评估工作表13
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的于于通过壹致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非于职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?和职位关联 ?易于沟通 而职位评估首先应于衡量各个职位对于贵公司的价值和贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个和职位关联的因素用以确定各职位的相对价值。 于选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应于壹定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应和职位关联 ?因素尽管可能相互关联，但不应于其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供壹种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识和技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由
5.沟通技能 6.工作环境 各因素壹旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下壹章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的壹览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应于全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某壹特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地于涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供壹个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
环境因素评价方法
环境因素评价方法 一先用“是/非判断法”将能直接判定的定为重要环境因素，在表中“直接判定”栏中画上“√”。 可直接判定的重要环境因素包括： 1法律法规有要求的情况 ——已违反或接近违反法律法规及强制标准要求的，如排放超标； ——虽未超标，但当地政府高度关注或强制监测的； ——政府或法律明令禁止使用、限制使用或限期替代的物质，重污染工艺，大耗能装置。 2异常或紧急状态下可能产生严重环境影响的。 3相关方有合理投诉的。 4对相关方能够施加影响且环境影响严重的。 二用“因子打分法”对其余环境因素进行评价。 取a～g七个因子，其中a～e用于污染类环境因素的评价，f和g用于能源资源类环境因素的评价。 污染类环境因素的总分M=a＋b＋c＋d＋e。当M≥15时，该环境因素为重要环境因素。 能源资源类环境因素的总分N=f＋g。当N≥7时，该环境因素为重要环境因素。 评价因子以及等级和分值的设定见下表。
您的评价: 加入到专题收藏文档 文件夹 标签 (多个标签用逗号分隔) 环境因素的识别丶评价方法浅析 环境因素的识别、评价方法浅析摘要：本文从环境因素识别、评价的实用性出发，总结了环境因素的识别原则，分析并提出了过程分析法、生命周期分析（LCA）、专家评议法等常用的环境因素识别的方法、步骤。在此基础上，剖析了是非判断法、多因子评分法的重要环境因素评价准则，为准备建立环境管理体系的组织提供两种环境因素评价的参考方法。最有效的环境因素识别、评价方法应根据组织的环境因素复杂程度选择一种或几种方法的组合，这样才能获得客观、合理的评价结果。实施ISO14001环境管理体系标准的核心任务是通过对组织本身活动、产品和服务中存在的环境因素进行充分的识别，并采用适当的方法进行评价、确定重大环境因素。环境管理体系的建立和实施的最主要目的是使自愿实施环境管理体系的组织通过对重要环境因素的控制来取得环境绩效，所以，环境因素的识别和重要环境因素的评价是建立和实施环境管理体系的基础和关键。对于实施环境管理体系的组织来说，只有尽可能充分地识别出环境因素才能为体系的建立打好基础。重要环境因素的评价则保证了环境因素控制的重点突出、方向明确。然而，在某些建立环境管理体系的组织中，对于环境因素的识别往往存在不足之处。如：环境因素识别不充分；识别不切合实际，不能抓住重点；仅着眼于现行的生产活动，忽视了能源、资源消耗和产品或服务过程的环境因素等。对于重要环境因素的评价方法的应用，有的不能满足组织环境因素实际情况，评价方法不适应评价人员的专业知识水平，因而出现生搬硬套，评价不准确，造成重要环境因素的确定不正确，使控制对象偏离实际，导致体系运行的环境绩效不明显，体系运行处于形式化。为此，如何全面和客观地识别环境因素，选择适用的评价方法并正确的进行重要环境因素评价是建立环境管理体系的关键一步。本文试图总结常用的环境因素识别方法，分析几种重要环境因素评价方法的适用范围，为有关组织在环境管理体系建立和实施中进行环境因素识别评价提供参考方法。一、环境因素的识别原则为了确保环境因素识别的充分性并提供环境管理体系的控制重要对象，环境因素识别应遵循以下原则： 1．识别全面。即环境因素识别时应充分考虑组织活动、产品或服务中能够控制及可望对其施加影响的环境因素（包括所使用产品和服务中可标识的重要环境因素）。具体地说，应对三种状态、三种时态和七种类型的环境因素进行识别：三种状态：正常（如生产连续运行）；异常（如生产的开车、停机、检修等）和紧急状态（如潜在火灾、事故排放、意外泄露、洪水、地震等）。三种时态：过去（如以往遗留的环境问题；泄露事件造成的土地污染），现在（如现场活动、产品和服务的环境问题）和将来（如
点因素法岗位评估体系--简化表110724
点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系
岗位评估要素 岗 位 评 估 要 素 ? 职责大小 1 对组织的影响 2 监督管理 ? 职责范围 3 职责范围 4 沟通 ? 工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7环境条件 营业知识 内、外部联系
岗位评估要素1：对组织的影响 对组织的影响（1） 影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%
6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组 织） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席
海氏岗位价值评估评分
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值
一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注：技术岗位由E等起评
1、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
点因素法岗位评价法
密级：机密
编号：
点因素法岗位评估体系
岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境
组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 表D 资产管理公司
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
15
16 17 18 19 20
组织规模核对表
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素
岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 组织员工总数 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
销售/生产 （高附加值的） 销售额
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
15
16 17 18 19 20
238,164 40,000 357,246 60,000 535,869 100,000 803,803 150,000 225,000
组织规模核对表
海氏评价法职位评价法模板
海氏评价法职位评 价法
海氏评价法——职位评价法 背景: 50年代初, Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点, 主要用于管理的、专业的和技术的岗位, 在30多个国家中运用。 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上, 而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小, 相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级, 每个等级的重要程度以15%的递增率递加。 海氏认为, 各种工作职位虽然千差万别、各不相同, 但无论如何总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素, 她认为最一般地能够将之归结为三, 即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作 ( 1) 知识技能( KH) 人际关系技巧、专业技能、管理技巧( 2) 解决问题( PS) ( 3) 责任( AC) PS点数 = KH点数 × PS查表得分 ×100%。这三个要素被认为是所有岗位共有的, 它们都须参考一系列因素或子要素来阐明, 在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创立者之一, Ned Hay之因此把它命名为指导图表法, 就是因为它能够经过指导评价者给每项要素打分来评价工作。
知识技能图( KH) 包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度; 横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。 解决问题能力图( PS) 包括2个子要素, 纵栏代表思维环境, 横栏代表思维面临的挑战。同样, 子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图( AC) 包括三个子要素, 纵栏测量行动的自由度, 横栏测量该职位的重要性, 同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表( AMI) 来填写, AMI类似于消费价格指数, Hay公司每年都会对其进行修改, 1999年的AMI为5.0. 知识技能, 是各种能力和技术的总和, 时为较好地完成工作而学到的, 包括三个子要素: 专业知识, 从最基础最简单的知识和工作程序开始, 一直到专业的权威的知识技能。一个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能, 也能够只需要有关一个领域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别: 有多少领域的多少知识技能被需要? 管理技能, 管理职能中所需要的各种功能( 营运、支持、行政管理) 。这一技能能够是咨询性质的, 也能够是执行性的( 包括组织、计划、执行、控制、和评价)