浅谈安兴纸业深圳市场的渠道管理改进V7.0

浅谈安兴纸业深圳市场的渠道管理改进

熊鹏

安兴纸业（深圳）有限公司

摘要：在市场经济繁荣的今天，对销售渠道进行评估和改进是渠道管理的重要内容。本文系统分析了作为国内三大商务用纸供应商之一的安兴纸业（深圳）有限公司（以下简称安兴纸业）面对深圳市场办公用纸消费市场变化、行业竞争加剧、经销渠道无序等问题，同时自身面临经营管理提升和发展战略调整，因此产生渠道改进的必然需求。公司对原有分销渠道的规划布局、成员素质、绩效评估、冲突管理等方面进行评估分析，确立了“精耕细作、和谐共赢”的改进目标，通过渠道规划合理科学、渠道成员素质提升、渠道成员评估改善、渠道冲突因势利导等改进策略实施，以提升渠道运行绩效，实现了业绩稳步增长、市场占有率迅速提升、渠道结构优化、分销效率提升、销售成本降低、忠诚合作关系形成等成效，有力的支持了公司战略发展阶段目标的达成。

关键词：渠道管理改进安兴纸业精耕细作和谐共赢

一、安兴纸业深圳市场渠道管理改进的背景概述

安兴纸业（深圳）有限公司成立于1991年，是由亚洲第一代商用纸供应商——香港安兴纸业集团在国内投资开设的第一家独资企业，专业提供复印纸、电脑纸、传真纸、收银纸、本册、表格票据、包装纸箱等商用纸制品和商业印刷供应服务。安兴纸业在最初十年的市场运作中，以其在香港及东南亚市场20余年服务经验和拥有世界各地供应链的原料优势，先后在珠三角、长三角、京津等地区投资开设了生产基地和营销机构，依靠渠道分销为主、自组直销团队为辅的营销模式，在深圳、上海等国内一线城市形成较高的市场占有率。

但进入2001年以后，随着国家区域经济倾斜政策的东移以及深圳经济结构的调整，且受金融风暴、非典爆发等大经济环境因素影响，市场需求自然增长率降至10%左右。在行业内，国际造纸巨头投资中国，国内造纸技术设备提升，原纸厂商纷纷低成本、多品类挤占下游市场；同时随着办公设备适用性加强，小型纸品加工厂侵入市场，扰乱市场秩序和品牌认知。市场进入供大于求和同质化竞争的阶段，行业的毛利率由30%以上降至10%-15%左右的水平。

安兴纸业以深圳为代表的区域市场在2001-2003年出现销售业绩、盈利水平连续处于徘徊不前状态，渠道流通成本不断增高，销售效率和效能大大下降，而且客户对于客户服务、市场管理等不满意开始增多，客户忠诚度、市场占有率呈现波动的趋势。而公司同时正面临从区域领先企业向行业龙头企业跨越提升的内在战略发展需求，这使得公司的管理者和营销团队不得不重新审视过往的营销策略，尤其是在以深圳为代表的区域市场渠道管理政策的评估和改进。

二、安兴纸业渠道管理方面存在的主要问题评估

（一）渠道网络规划布局问题

1、渠道宽度采用密集分销模式、导致水平渠道冲突。

渠道网络密度直接关系着企业分销网络布局的均衡状况，如果布点太稀，则不利于充分占领市场；如太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧各销售点的冲突与矛盾。

安兴纸业九十年代在深圳为实现企业扩张，便利购买，提高市场覆盖率，采用的是密集分销模式。截至2003年，公司深圳地区的合作客户达500家，占深圳地区纸张经销商的1/2。应该说此模式在初期为企业进入市场，奠定市场地位起到了一定的积极作用。但随着市场规模的不断发展和扩大，渠道成员之间的市场竞争交叉、重叠竞争冲突日益加剧，低档次的新增销售点以低价招徕顾客，压缩其他分销商利润空间，导致分销商忠诚度降低，同时由于网点的增多也导致配送、促销等销售费用不断增加，对于推动市场的有序扩张和可持续发展是不利影响日益突出。

2、渠道广度采用集中型多渠道组合模式、导致多渠道冲突。

公司存在三种渠道模式，即两层渠道、一层渠道、零层渠道，在初期共同服务于公司的单一产品市场。九十年代，由于办公设备的功能和办公用纸的档次单一，消费市场的目标顾客群还没有太大的区分，且产品生命周期处于导入期，因此三种渠道基本相安无事。但进入二十一世纪，随着办公设备的适用性加强和办公用纸档次的多样化，消费市场的目标细分市场逐步明晰：小型用户和个人消费者的现货购买、中型用户的规模采购、大型用户的独特解决方案等。

但当时公司对于三种渠道模式的目标市场和功能定位经仍未做区分，导致内部不良竞争，产品利润自然下降，渠道成员也受到不同程度的伤害，影响企业与经销商之间合作关系的发展。

3、两层渠道中，部分批发商批零兼营，导致垂直渠道冲突。

由于行业利润的降低，部分批发商受利益驱使，利用公司给予的信贷条件、进货价格、服务支持等差异，进入直销领域，与零售商抢夺终端客户资源，从而造成零售商的抱怨增多，忠诚度开始动摇。

（二）渠道成员素质提升问题

1、经销商队伍多为个体式经营，整体素质不高。

渠道成员中，大多经销商是在改革开放经商大潮中靠着“敢干”而起家的，销售模式以坐商为主，普遍存在五点不足：一是市场开放能力不足；二是促销能力不足；三是管理能力不足；四是经营人才不足；五是自我提高能力不足。

2、行业集中度低，渠道成员普遍规模较小，竞争模式简单。

“几千元就能开一个店，几十万元还是一个店，卖的东西差不多，卖东西的方式也差不多，店越大，费用越大，越难做。”——是许多经销商的心声。

进入二十一世纪，随着商业经济的日益蓬勃发展，文具及纸张经销商行业以其投资、专业化程度要求等进入门槛较低的因素成了很多创业者的首选。加之都都文具、日发文具等原渠道龙头因盲目扩张而日渐衰落，批发市场零售商、自由经营者等小型经销商趁势而起，导致行业内的竞争更趋于以价格导向和产品认知，渠道商的功能基本停留在“搬箱子”的简单层面。

3、传统渠道商受到外来竞争冲击。

史泰博、欧迪办公等国际办公用品零售文具巨头陆续登陆中国市场，利用“一站购齐、满百送货”的优势，同时借助网络、电话、邮购等国际先进营销模式，抢占区域市场终端资源，对以店面坐商为主的传统模式形成巨大冲击。

因此，对于传统渠道商来说，迫切需要迅速提升自我的持续竞争能力，并形成竞合的关系共同应对外来竞争。而厂商对于渠道的支持也不再仅仅是授之以鱼——给经销商送“红包”，而是授之以渔——让经销商掌握赚钱的方法。

（三）渠道成员绩效评估问题

1、绩效评估以短期的销售业绩等经济性指标为主，忽视了综合发展能力、厂商合作度等控制性和适应性指标，而这往往是渠道能否带来长期效益的关键。

2、绩效评估缺乏分级管理和激励机制，导致贡献率高的经销商积极性受挫。

（四）渠道冲突管理疏导问题

1、对于渠道冲突管理缺乏统一的预防约束机制，更多是就事论事的救火。

2、对于渠道冲突的解决更以罚款、停货等强制性“堵”的方式为主，而缺乏从源头上的积极疏导预防。

三、安兴纸业渠道管理改进的目标

精耕细作、和谐共赢。

即在实施渠道扁平化的过程中，注重渠道网络规划布局合理科学，帮助渠道成员实现素质提升和功能优化，并通过渠道成员绩效评估激励改善和渠道冲突因势利导，促进各种渠道之间、渠道成员之间的关系和谐和优势互补，从而提升渠道分销效率、降低流通成本，促进伙伴型的渠道合作关系的逐步形成，支持公司“打造中国知名品牌、成为商务用纸行业标杆”的企业愿景实现，同时为社会和顾客提供更快捷、适宜、精细的产品和服务。

四、安兴纸业渠道管理改进策略与实施

（一）渠道规划布局合理科学

1、渠道宽度由密集分销转为选择分销，精选优质客户建立忠诚合作关系。

选择分销策略，是指生产企业通过精心挑选的分销商来销售本企业的产品。选择性分销策略可以使生产企业使用效率高、信誉好的中间商，降低销售成本；更容易与中间商建立和保持良好的合作关系，增强企业的渠道控制力；同时使中间商更好的完成企业所赋予的营销职能，获得足够的市场覆盖面和终端认知度。它适用于工业品中的标准产品，而办公用纸恰属于此类产品。

在确定采用选择分销策略后，公司着手于2003年底组织进行了对现有经销商客户的梳理规划、评估选择、品牌区隔、沟通转移工作。

（1）密度大小梳理规划：选择分销中的常见问题是确定经销区域重叠、交叉的程度，保持企业各销售点的均衡发展，既要避免在某一区域销售点的过多过密，又要避免某些区域的销售空档过大，使之分布均匀。

因此，公司依照行政区域和物流范围将深圳市场划分成了国贸商圈、华强商圈、中心区商圈、车公庙商圈等20余个商圈和街道，并对各个商圈和街道通过《分销密度指数测量评价标准》进行综合评估，从而确立各商圈和街道的销售点分布数量控制范围。

（2）渠道成员评估选择：组织销售人员对于各个商圈和街道的经销商基本状况进行了摸底排查，并建立了包括实力认证、管理能力、市场能力、行销意识、市场口碑、品牌结构、合作意愿等的《分销商选择评价标准》实施评估。

依据以上标准，通过认真评估、讨论、审核，公司最终将当时的深圳地区规划直接合作客户由500多家整合到120家左右，并与规划内客户签订品牌特约经销合约，实施特约经销授牌管理。

（3）渠道成员品牌区隔：在各街道和商圈的渠道成员间，难免会存在客户资源的重叠交叉，为规避同一品牌压价销售行为引发的冲突，公司组织对各街道和商圈内的经销商经营品牌进行了区隔规划和特许授权，同时对成熟品牌推行限定配额计划销售，并将品牌规划既定目标录入ERP分销管理系统和在线订购平台，实施信息化实时管控。

（4）非规划内成员沟通转移：对于整合规划范围外的中间商，通过组织沟通交流会、上门拜访说明等方式，动之以情，晓之以理，引导其转由区域批发商实施配送服务，同时设定专营品牌系列供此类成员销售，避免与规划内成员形成直接品牌竞争冲突，并设立终端督导员，定期上门拜访，了解需求，协助陈列，处理客诉、退货等售后服务。

2、多渠道组合方式由集中型转为选择型，并实施品牌、包装、价格区隔。

细分客户市场，对各类型渠道进行功能目标定位限制，尽量使不同渠道满足不同的目标消费群，各负其责，互不干扰。要求自有销售组织主要供应需求独特解决方案的大型用户，中型用户的规模采购供应由一层渠道完成，小型用户和个人消费者的现货购买供应则二层渠道的批发商协同小型零售商完成。

同时各个渠道设定不同的经营品牌、产品包装、价格体系，实行区隔，避免直接的价格和产品竞争。公司在2002年开始对所有经营品牌进行了梳理归类，渠分出直销品牌和经销品牌，并在包装上进行了材质的区分（直销品牌以水印为主，经销品牌以彩印为主）。在《用户销售政策管理规定》中明确规定，用户只能销售直销专供品牌，销售价格需高于同等级产品经销公布价的10%以上。

严格控制自有销售组织的终端客户开发管理，在《客户建档管理规定》中，将终端客户建档和开发审批权限纳入到营销管理部门监控和总经理授权范围，明确直销开发范围限定为集团行业用户的独特解决方案和印刷定制品。

3、明晰两层渠道中批发商的协同分销功能定位，形成一层渠道的有力补充。

实施选择分销，尤其是在零售商实施选择分销后，市场中仍会存在一定的销售空隙，无法满足小型用户和顾客就近购买的需求，小型零售商的作用就凸显出来。而我们如何实现此部分市场的覆盖呢？

两层渠道中批发商的功能也因此而定位——批发商协同小型零售商完成此细分市场的供应服务，从而提升效率、合理配置资源，并降低服务成本，使零售商这一稀缺资源得到更充分的利用。同时，通过对于两层渠道和一层渠道经销品牌系列进行区隔设定，避免同一品牌压价销售行为引发的内耗。

另对于部分批发商仍存在进入直销领域的意愿，公司采取了疏导的策略。一方面通过有限制的授权其经营部分一层渠道专营品牌体系中的产品，满足其直销的需求，并规避其采用下线零售商品牌从事直销活动；另一方面，通过将其此部分品牌的返利与一层渠道零售商相比持平或适当降低，避免其利用销售量取得高返利而压价销售。

（二）渠道成员素质成长提升

1、实施全面培训，让经销商团队与公司共成长。

自2004年起，公司开始推行以DTP（经销商成长计划）为主题的培训活动。至今已共计组织各类型的培训活动500余场次，客户受训覆盖率95%，而且不仅给直接合作经销商做培训，还深入到批发商下线零售商层面。

培训的内容不仅包括公司的产品知识、营销技巧，还涉及经营管理、团队培育等方面的内容，策划编制了如《零售终端店面管理与商品展售技巧》、《经销商库存与客户资信管理》等实用型课程；并将客户受训人员分为销售类、客服类、管理类设置不同的课程和讲师等级。如管理类人员由公司高层亲自授课，与他们分享自己日常经营管理的成功经验，开拓他们的管理思路，教给他们管理方法，并于具体的实践挂钩，帮助他们全面提升管理水平。2008年，公司投入5万元，开发了“安兴在线商学院”培训课程数据库系统，实现与经销商的实时在线培训共享。

2、团队助销服务，构筑促进产品垂直流动、实现最终销售的通路体系。

公司与经销商的合作不是只把销售和市场目标压给他们就是结果，而是在目标实现过程中全程帮助他们实现目标。公司发现，在市场日益成熟，技术与产品日趋同质的背景下，若零售环节不畅，销售通路就会得上“肠梗阻”,商品价值就无法实现，而这往往是分销商的薄弱环节。

因此，公司创新策划了团队助销服务模式，定期调集各区域的销售人员，组成特种部队，协助经销商对区域市场实施市场调研和终端开发，帮助经销商拿订单，仅2009年公司就共组织跨区域团队活动25次，散发宣传资料6.9万份，纸样1.7万份，走访各类客户1134多家，从中挖掘有价值客户300多家，为经销商创造销售500余万元。

同时在日常营销工作中，协同经销商参与重大客户投标和实施协议配送，提升其在市场上的影响力和市场口碑；协助其为用户设计独特产品解决方案等增值服务，促进其在客户心目中定位由“销售商”向“服务商”转变。

3、会议、信息支持，构建行业沟通交流、市场协同平台。

改变厂家家长式命令、渠道成员被动接受的方式，建立厂商沟通协商机制，定期举办“经销商沙龙”（每月1次以上）、“经销商年会”（每年1次以上）等各类型行业沟通交流活动，向经销商输出市场动态、行业发展、企业文化、管理策略等信息支持，解决经营过程中的问题和和谐经销商之间的关系。

在日常工作中，透析市场贴近客户挖掘需求，建立准确快速的市场客户资讯网，进行市场信息整合整合传递，及时与经销商沟通市场认识，让客户参与市场拓展决策计划，提升预警和快速应变市场的能力。

4、终端形象店建设和广告促销支持，共创品牌形象。

由于管理经验的缺乏和商品展售意识的缺乏，办公用纸经销商普遍自身商业形象模糊，店面商品陈列杂乱无章。为改善这一现状，公司自2005年开始实施“终端形象店”建设工程，与经销商共同实施店面形象改造，梳理陈列展示。截至2009年，在深圳地区公司共与经销商共同实施店面形象工程达200余家/次，投入门头、店招、灯箱、专柜、独特货架等物流1000余项，客户覆盖率达90%，大大提升了经销商店面的商品展售能力。

同时，为配合经销商拉动终端用户的认知和购买，每年均投入50万元以上，持续推出“这箱有礼”的终端赠品促销活动。并配合公交车身广告、DM广告、品牌路演、公益活动赞助等广告宣传方式，将企业的品牌传播与经销商商业形象树立有机统一起，不仅促进销售量的提升，更重要促进产品溢价能力的提升，从而增加经销商的盈利能力。

（三）渠道成员绩效评估改善

1、渠道成员考核，建立360°多角度全方位评价体系。

公司对于分销商的监测和评估，建立了《经销商经营合作管理评价激励办法》，对经销商的绩效从销售业绩、经营品质、厂商配合等三大纬度进行评估。

以上评估每季组织一次，评价程序为由客户自评、销售部考评、营销中心复核；每合作年度结束后，公司将针对季度评价结果汇总，组织考评委员会对经销商实施综合考评，并评选出年度优秀经销商，分别设立“安兴杯”金银铜奖、合作忠诚奖、市场管理奖、经营品质奖等奖项，在年度经销商大会上实施表彰和物质奖励，树立客户团队的标杆和榜样。同时，针对评价落后的经销商，组织与其沟通，立即与其沟通，了解他们的困难所在，给予相应的资源支持协助其改善；对于连续三年落后的经销商，将实施客户等级降低乃至淘汰处理。

2、实施经销商分级管理，形成客户团队良好的竞争氛围。

（1）分级的原则：从经销商企业知名度、年度销售业绩、合作年限忠诚度和付款信誉共四个方面去考核。

（2）分级评定准则：同时满足年度销售业绩、合作忠诚、付款信誉三项条件则为该级，一项不满足则为下一级，客户知名度是评级加分项和参考项。

公司实施客户分级管理后，将分级的标准和可享受的增值服务政策印刷成《经销商分级服务管理手册》，组织专题培训沟通，使客户清晰定位，同时也激励客户努力提升；在内部服务管理上，因服务标准清晰，相关政策和资源自然向重点框架客户倾斜。

3、运用差异化利益杠杆，引导经销商实施产品结构调整。

在经销商签约奖励政策中，实施品牌和品类分级激励，即越高档的品牌奖励政策越大，越高附加值的品类奖励政策同样越大，引导提升高毛利产品销售。

（四）渠道冲突管理因势利导

1、通过上述提到的渠道规划调整，辅助差异化品牌价格体系、成熟品牌配额给予等政策杠杆，有效地预防和规避了渠道冲突的高密度发生。

2、组织经销商共同商议、签订具备法律效力的市场秩序规则的框架协议，对于渠道成员的市场行为规范标准、厂商调查权限、违规处罚条例等均作明确规定和承诺，形成统一的约束机制，在发生问题时有章可循。

3、定期组织行业沟通交流活动，利用竞争拍卖、同理杆等体验式培训活动，教育引导渠道成员认识到渠道冲突的危害，逐步形成和谐共赢的意识。

五、安兴纸业渠道管理改进取得的成效

（一）销售业绩、盈利水平、市场占有率均迅速提升

公司的销售业绩从2004年开始逐渐打破了徘徊不前的局面，当年即实现20%的业绩增长，2005-2007年更是连续三年增幅均达到30%以上。特别是在2008遭遇百年不遇国际金融危机的市场环境下，公司仍能保持销售业绩持续稳固，2009年深圳地区销售达到2.5亿元，国内业绩总额突破8.5亿元。

公司的盈利能力也逐年提升，税后净利率由2001-2003年平均只有2.5%提升到2009年的近4%的水平，净资产收益率也达到20%以上。

公司在深圳市场的占有率由40%上升到70%，国内市场的市场占有率为由2003年的3%提升到2009年的10%，成为国内三大商务办公用纸供应商之一。（二）渠道客户结构优化，形成核心客户团队。

通过渠道管理改进实现了客户结构的优化，培养了一批忠诚的C级以上核心客户团队，其在公司的销售业绩占比达到近80%，也因此吸引了优质的新兴渠道成员加入，新客户的业绩增长率连续五年均保持在15%以上，良性循环促进了渠道成员间的竞争提升。

（三）分销效率提升，销售成本降低。

客户平均贡献价值提升，客户年平均销售业绩额由2003年的平均60万元左右提升到2009年的200万元以上。

客户集中度的提升也自然带来物流、服务、人员等各项销售成本降低。公司销售费用率由2003年的4.5%以上降至2009年的2.9%。

（四）形成忠诚客户关系，创立国内知名品牌。

公司自2003年开始实施每年一次顾客满意度的调研评价机制，作为监测和改善企业顾客满意水平。在首次评价中，渠道类客户的满意度评分只有68分，到2009年已达到85.6分。同时，公司连续多年的客户流失率均控制在3%以内，客户已与公司形成忠诚的合作关系。

公司核心产品品牌传美牌产品先后获得“深圳知名品牌”、“广东省知名品牌”、“广东省著名商标”等殊荣，并成为国内高档办公用纸销量领先品牌。

公司传美、多林等品牌产品先后成为中央国家机关、北京市、广东省、深圳市、上海市、天津等“政府采购指定品牌”，同时为IBM、沃尔玛、三星、理光、汤姆逊等跨国集团及中国移动通信、联想、中兴通讯、中国五大商业银行等国内大型企业提供商务用纸和商用印刷品供应服务。

六、结语

著名名营销学家米兰德·李利研究指出，在产品生命周期的整个过程中，早期购买者可能愿意通过增值高的渠道来购买，但后来者购买者愿意转向低成本渠道购买。而办公用纸也将如此，产品导入期由制造商的直接销售人员或批发商转至小零售商销售，进入成长期后经由文具商、办公设备商等专业零售商销售，步入成熟期大型综合商场、目录销售商、因特网营销者将越来越多介入，消费购买便利、一站式产品供应、个性化定制服务等成为购买者关注要点。

这也给安兴纸业的渠道管理工作提出更新更高的要求。一方面公司要抓住市场机会，实施大型卖场、网络营销、物业服务等新兴渠道的开发和拓展，对现有渠道形成补充和完善；另一方面更要与现有渠道商共同研究应对全球经济一体化带来的国外行业寡头的市场垄断意图。安兴纸业正计划利用三十余年的行业经营经验和市场口碑，通过整合善用上游供应链资源和下游渠道网络资源，通过渠道各级成员合理分工、利益分配共享的方式，来建构国内文具和纸制品研发、生产、销售、服务为一体的产业同盟，搭建全中国本土商务办公用品一站式文具和纸制品供应品牌连锁经营和电子商务服务平台，形成和谐共赢的伙伴型渠道关系和利益共同体，与国际大型的文具旗舰商相抗衡，使中国民族品牌真正走上产业振兴和持续发展的道路。

参考文献：

（1）《营销师》（2006年8月第1版），李先国主编，中央广播电视大学出版社；

（2）《营销管理》（第十版），[美]菲利普·科特勒，中国人民大学出版社；

（3）安兴纸业内部资料：《经销商分级服务管理手册》、《经销商经营合作管理评价激励办法》。