成本分析与费用控制技巧教案

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲成本分析与费用操纵的意义

1．课程概述

2．成本分析的定义

3．成本差异分析的要点

4．费用操纵的意义

5．费用操纵实例探讨

第二讲从财务报表探讨成本分析与费用操纵（一）1．资产负债表与损益表简要讲明

2．案例解析：青岛海尔资产负债表

3．案例解析：青岛海尔资产损益表

第三讲从财务报表探讨成本分析与费用操纵（二）1．分析财务报表的目的

2．财务比率分析的两个差不多方法

3．财务比率分析――短期偿债能力

第四讲从财务报表探讨成本分析与费用操纵（三）1．财务比率分析――资本结构

2．财务比率分析――周转性

第五讲个不成本因素分析与操纵（一）

1．财务比率分析――收益力

2．个不成本因素分析简要讲明

3．制造成本――构成因素分析

第六讲个不成本因素分析与操纵（二）1．制造成本――直接原料

2．制造成本――直接人工（上）

第七讲个不成本因素分析与操纵（三）1．制造成本――直接人工（下）

2．制造成本――制造费用

3．销售费用――构成因素分析

4．销售费用――广告费用

第八讲个不成本因素分析与操纵（四）1．销售费用――呆账操纵实例

2．销售费用――费用预算操纵表

3．治理费用――预算分析与操纵

4．治理费用――支出事前核准

5．治理费用――间接人工（上）

第九讲个不成本因素分析与操纵（五）1．治理费用――间接人工（下）

2．研发费用――预算分析

3．研发费用――操纵方法

第十讲个不成本因素分析与操纵（六）1．财务费用的分析与操纵

2．资本支出的分析与操纵

第十一讲整体成本分析与操纵（一）1．损益两平点分析

2．损益两平点在治理决策的运用

3．案例分析

第十二讲整体成本分析与操纵（二）1．长期投资决策的原则

2．长期投资分析常用工具

3．弹性预算操纵

★课程对象

——谁需要学习本课程

1.财务总监；

2.财务经理、主管；

3.预算专员；

4.成本操纵经理及财务相关人员。

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.跳出传统成本操纵框架，理解成本分析与操纵的意义

2.从财务报表探讨成本分析与操纵

3.成本的观念与运用

4.制造、推销、治理等因素的分析与操纵方法课程意义

——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆有效的成本操纵是企业在激烈的市场竞争中成功与否

的差不多要素。但成本操纵绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与操纵系统，让企业的治

理者清晰地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确

方向，成为企业内部决策的关键支持，从全然上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本操纵。

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进打算！本次考试你获得6.0学分！得分: 100

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第一讲成本分析与费用操纵的意义

专门多企业都特不重视开源，然而关于节流，即如何进行成本与费用分析与操纵，则不够重视，或者讲不明白如何进行分析和操纵。

关于一个企业而言，做好成本分析与操纵，等于给自己做了一个诊断。通过分析与操纵，能够发觉公司的一些问题，未雨绸缪，让公司趋吉避凶，业务蒸蒸日上，财源滚滚而来。

成本分析的定义

1.构成成本的各项因素

成本要紧由以下三部分组成：

?直接原料；

?直接人工；

?制造费用。

简单地讲，确实是料工费，这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品，必须投入这三个生产要素，缺一不可。

2.成本差异分析

在生产产品之前，首先要做的一项工作是编制预算或标准，以便在实施过程中进行成本操纵及成本差异分析。

这种操纵属于绝对数的比较，因为不管所编制的预算合不合理，实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间一定会有一些差异。

3.成本、数量和收入分析

由于在生产过程中变数太多，实际的花费与编制的预算之间总存在着差异，因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的操纵和分析而言的，也称损益两平分析或保本数量分析。

另外，还需要有一个弹性的预算，也确实是讲编制好的预算，即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。假如没有达到那个产量和营业收入，需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。

差异化分析的方法

1.整体差异化分析

整体差异化分析方法能够通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。

2.个不成本差异分析

个不成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和操纵，包括制造成本、销售费用、治理、研发、财务以及资本支出。

3.整体预算的差异

除了进行差异分析，还要找到整体差异，也确实是讲从总体上分析，从整体差异分析里找到缘故。能够从部门入手找缘故，例如什么缘故公司的利润比往常少，到底是业务部门的业绩衰退，依旧制造部门的成本提高，抑或是销售部门营销费用增长等。

4.量差与价差

在做差异分析时，要紧分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。

例如销货收入或叫营业收入，什么缘故比往常少，是因为销售量比往常少，依旧因为薄利多销，尽管销售量增加了，然而整体的收入都在减少。因此要从整体上分析造成差异的到底是量差依旧价差。

5.单项差异分析

在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的

数字化管理的成本控制案例分析

数字化管理的成本控制案例分析随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP

成本控制方案模板

成本控制实施方案 2018-5-13内部资料目录：第一条、成本管理现状第二条、本公司成本控制要素第三条、实施步骤第四条、措施第五条、组织结构第六条、成本控制规定第七条、成本控制组岗位职责第八条、操作流程第九条、具体操作方法第十条、管理工具第十一条、专用章模板呈报：编制：人力资源部容内第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。 2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。物资统计由于多种原因上报公司数、仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、4据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分6析。、进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。7、管理层成本控制意识较强，但监控

力度欠佳。8如果在此基础上进行明细分列，9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、本公司成本控制要素65%-70%左右）。成本控制的重点：在物耗（因原材料占成本。成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造）成本控制的对象：首先是供应商，其次是内部生产消耗。成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行从根源上控制和降低成本，成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，做到全过程控制。第三条、实施步骤：目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的．人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间第一步：（约6个月时间） ①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 ②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并分别出具报表、分析和说明。 ③由成本组部监督经济合同的执行情况。 ④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。第二步: ①待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。 ②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。第四条、措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。 2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。 5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。第五条、组织结构成本控制组织机构：总负责人：总经理负责人：待定(由公司高层指定) 成员：各部署主任以上管理者．

人力资源部成本节约措施

关于人力资源部成本控制分析结合所学习的《企业家的12把财务砍刀》，谈谈个人对于如何控制人力资源部成本的看法：一、人力成本的控制按照定岗定编的要求设置各部门的人员配置，6月份管理人员及后勤普工薪酬共603034元，人数为217人，人均为2779元，7月份为687474元，人数为260人，人均为2644元，8月份为784932元，人数为281人，人均为2793元，9月份为876203元，人数为290人，人均为3021元，10月份为774712元，人数为279人，人均为2777元，11月份为788098元，人数为267人，人均2952元，12月份预计为790498元，人数为266人，人均为2972元，2012年1月份工资预计为70万左右，人数为241人，其中含请假人员共52人，人均为2905元，其中可以看出人均成本基本保持稳定，薪酬成本主要受人数影响，在2012年度，人力资源部严格按照公司定岗定编要求各部门配置人员，达到一人多岗，高薪养精的效果，预计每月办公室管理人员及后勤普工的薪酬控制在70万至75万。二、招聘成本控制 1．2011年招聘情况及成本分析 ⑴营口建华2011年共招聘管理人员138人（其中含校园招聘14人），招聘费用总计41782.00元，人均费用302元；招聘普工809人，招聘费用总计86328.00元，人均费用106元； ⑵其中展位费用25950.00元，校园招聘费用6035.00元，网站费用3080.00元，其他费用6717.00元。普工，其中下乡宣传费用18478.00元，内部介绍费

用47000.00元，电视广告费用20850.00元； 2.2012年招聘成本控制措施 ⑴招聘计划，根据公司定岗定编情况，目前现有人员基本满足各部门日常工作的需要，2012年计划招聘管理人员16人，普工760人。 ⑵节省招聘成本的方式方法： ①管理人员招聘渠道：主要以网络招聘和参加免费现场招聘会为主，将节省25000元左右，招聘成本将下降50%； ②普工招聘渠道：主要以员工内部介绍，小报纸，小电台的广告和网络招聘为主，将节省费用40000元，招聘成本下降50%； ③招聘宣传资料每季度印刷一次，减少因宣传资料内容变化而重新印刷的费用,也减少以往大量印制材料造成费用积压，影响现金流动性，造成不必要的资金浪费。三、员工关系成本控制 1．2011年员工活动情况及费用明细： ①自2011年6月成立员工关系模块以来，在领导和各部门同事的帮助与配合下，员工关系组织了4次有特色的活动，费用总计42327.3元，其中奖金28157.5元，其他14169.8元。 ②每月组织员工座谈会和员工庆生会，平均每月800元，半年合计4800元：员工座谈会每次花费300-500元，主要用于购买矿泉水、水果、瓜子花生；员工庆生会每次花费300-500元不等，用于购买生日蛋糕、水果和干果。

质量成本控制案例

质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

成本控制的方案和措施

第十六章成本控制的方案和措施第一节各项经济技术指标第二节成本控制的依据、原则和方法成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。

1 成本控制的依据 1.1 合同报价书、施工预算； 1.2 施工组织设计及施工方案； 1.3 人、料、机市场价格； 1.4 本公司颁布的材料指导价格； 1.5 本公司内部机械台班价格； 1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格； 1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准； 1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）； 1.9 结构件外加工计划和合同； 1.10 财务成本核算制度； 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、

成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。 3.2 目标控制原则根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另

成本控制措施

成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放：建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。

成本费用控制措施_1

( 整改措施) 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-BH-004035 成本费用控制措施Cost control measures

成本费用控制措施成本费用控制措施一、降低日常费用 (一)公司日常费用采用预算报批制度。各部门根据公司经营特点，结合部门年度、季度、月度计划进行本部门费用预算，报财务审核，总经理批准。预算外开支当月不予报销。 (二)各部门厉行节约，严格控制本部门所发生的水、电、纸张、电话费等日常费用。贯彻节约每一滴水、每一度电、每一张纸、每一分钟话费的观念。 (三)严格控制车辆费用。公务用车根据事务的缓急和重要性审批是否派车。 (四)严格控制业务费用。各部门业务费用严格按照公司标准执行，严格控制超额费用开支，讲礼节，不摆阔气。超标准业务费用一律不予报销。二、降低物资采购成本 (一)采购人员要提高议价能力，在保证质量的前提下，尽可能降低采购成本。对异常物资价格，财务部进行二次询价后决定是否付款。 (二)采购人员要及时了解和掌握市场价格信息，洞察物资价格变动趋势，以选择合理的采购价格和恰当的市场采购时机。因采购时机恰当造成采购成本节约的，公司将根据相关规定予以奖励。

(三)大宗原材料采取招标等方式，寻找有实力客户，签订长期供货协议。 (四)签订采购合同一定要考虑售中、售后条款，避免产生后续费用和可避免的损失。 (五)财务部要根据往期采购价格和公司利润核算情况对物资处进行价格指导。三、提高资源利用率和周转率 (一)材料出库采用先进先出的原则，避免因存放过久导致材料损耗和损坏。 (二)仓库要准确把握合理库存储备量，对库存物资制定《库龄分析报表》，避免库存物资积压。仓库每月底要向财务部提报《库龄分析报表》。 (三)物资处要根据库存储备、物资采购周期以及申购物资时间要求的缓急合理编排采购计划。 (四)加强技术革新调整产品和工装用料的合理性，提高材料利用率。 (五)生产和工程施工人员严格执行工艺要求，合理选材，尽可能提高材料利用率。对节约用料现象，公司将按相关规定予以奖励。 (六)强化员工质量意识，提高产品质量，杜绝产品生产返工或工程返工现象。 (七)生产部要加强设备检修，杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生;研究中心混料工和生产线运行工应避免原料抛洒现象的发生。四、提高工作效率 (一)加强人力资源管理，做到人尽其才。避免岗位重叠、人员超编现象。 (二)提高工作效率，用足八小时，用好八小时，降低相对成本。 (三)加强设备技术改造，提高产品生产和工程施工的机械化水平，降低人工成本。

成本控制的实施方案

成本控制的实施方案7 成控部审计审核的管理办法及流程 1、总则 1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，特制定本管理办法及流程。 2、适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。二、审计审核的具体管理办法及流程 1.项目投标阶段根据工程公司项目需要，成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价，做好投标前的价格分析工作。 1、项目中标后（1）工程项目预算成本的确定和整个施工工期的资金计划预算表的确定。工程公司和成控部分别作出工程的目标预算成本，以当时市场价核对敲定后留存3 份,工程公司一份，成控部一份，财务部一份，目标预算成本根据市场变化会有一定上下浮动，此目标预算成本以最终调整后实际成本为准。项目前期，工程公司可以利用它作为项目上人

工、材料成本控制的参考，成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。此外，工程项目经理需根据工程合同计划工期制定整个项目的工程进度计划，依据进度计划做出整个施工工期的完整的资金计划预算表。（2）工程资料的上报。各工程项目按照施工进度，依次上报工程施工过程中的各种工程资料：招标文件、中标预算书、中标通知书、与总包的合同、与分包的合同、与材料厂商的合同、工程施工图纸、工程变更洽商、工程材料进场的所有单据、工程施工进度、工程每月度的工单、工程应回款情况、工程实际回款情况。（3）分包合同的签订。基本流程:工程公司管理人员、项目管理人员、成控部人员询求多家分包施工单位f 工程公司办公室人员汇总多家施工单位的报价 f 项目管理人员、工程公司负责人或办公室人员、成控部、财务部对几家施工单位的报价进行综合考核f 确定最优报价方案，在工程合同评审表依次签署意见f报集团领导审批f 由工程公司签订分包合同。分包合同的签订需严格执行合同评审流程，未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效，后果自负。如果需要分包，在分包阶段，在确定分包队伍时，工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍，各施工队伍分别报价，由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核，综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准，获得分包资格。经过此方式考核，通过合作，如果施工队伍优秀，可以选择其作为工程公司的长期合作队伍，以备以后的

班组成本费用控制措施

班组成本费用控制措施班组成本管理是企业成本管理最基础、最直接也是最有效的途径，重视成本过程控制的做法。下面是我精心收集班组成本费用控制措施的例文，供大家学习参考，希望对你有帮助。班组成本费用控制措施篇一一、全面实行车间班组成本管理的目的及总体思路全面实行车间班组成本管理的目的，是通过对生产过程和经营活动各个环节的严格核算和控制，以尽可能少的人力、物力消耗和资金占用，取得取大的经济效果，为公司和职工提供更多的经济收益。全面实行车间班组成本管理，要求在核算的深度和广度上，要逐步做到全厂的、全员的、全过程的核算与管理。全厂的核算，包括车间、班组、各职能科室，都要实行经济核算;全员的核算，包括管理干部、技术人员和工人，人人都要关心和参与经济核算工作，努力提高经济效果;全过程的核算，包括基本建设、大修、科研设计、生产制造、供应销售、后勤服务，都要加强经济核算，讲求经济效果。通过全面开展车间班组成本管理工作，加强生产经营管理向纵深

发展，实现财务管理向生产经营的全过程延伸，逐步形成事事有人管，人人算成本的良好局面。二、实行车间班组成本管理的具体内容全面实行车间班组成本管理是公司持续推广一级成本核算、四级成本管理的具体体现，是实施低成本发展战略的重要举措。具体内容是： 1、合理确定成本管理指标各单位计划财务部门结合本单位的具体情况，通过分析影响各车间(队)成本的因素，确定车间(队)成本管理的项目及内容，并将上级部门下达的业绩考核指标与车间成本管理指标挂钩。通过推行全面预算管理，严格成本核算，以动态的形式全面开展车间成本核算，根据实际情况适时调整车间成本指标，并及时分析完成情况，找出不足与差距，有效降低成本，努力降本增效。各车间(队)依据车间成本管理的内容，合理确定各班组成本管理指标。班组成本管理指标可以是成本指标，也可以是产量、物料消耗、动力消耗、产品质量、生产运行状况等数量及评价指标。

成本控制案例

成本控制案例中集集团——银行托管的应收账款自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还

能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商

关于加强控制经营管理费用开支的方案

关于加强控制管理费用开支的方案为进一步营造公司勤俭节约的良好风气，以有效降低办公成本为核心，严格控制管理费用开支，杜绝经费的损失浪费，特拟定本方案：一、办公费用控制： 1、坚持办公用品登记、签字、领用制度。办公用品在月末统一申报，次月初统一领取，中途不得领取（临时急用除外），没必要人手一件的办公用品要自觉共用。办公物品坚持以坏换新的原则，签字笔推广更换笔芯； 2、加快推进无纸化办公，在确保安全保密的前提下，尽量利用电子介质和网络修改运转文稿(件)，切实减少纸质文件的印刷和复印数量。 3、提倡纸张双面使用和复印纸再利用，非重要文件，可使用打印过的二次用纸，减少纸张消耗； 4、正确使用打印机、复印机、传真机等办公用品，尽量减少墨粉等耗材的消耗量，避免因保管及使用不当导致损耗，降低办公设备消耗； 5、提倡使用自备水杯，减少一次性纸杯的使用量； 6、其它办公用品努力做到能维修则维修使用，不能维修的则统一回收，当废品出售增收。二、办公配套费用控制： 1、用电： 1）要合理设臵空调温度。A、根据天气情况，及时调节空调温度，合理节能。办公室、会议室等办公区域夏季（室外温度≥33℃）开启空调，温度设臵≥26℃；冬季（室外温度≤5℃）开启空调，温度设臵≤20℃；B、无人时不准开空调，开空调时不准开门窗。工作时间提倡每天少开1小时空

调；C、对于配臵的空调，实施空调系统节能改造，更换高能耗设备，加装变频器等节电装臵。 2）碎纸机、复印机用后立即关机； 3）饮水机下班后关机； 4）员工长时间不在岗时，要求关闭电脑显示屏；员工下班后，要求务必关闭办公电脑主机、显示器及主要电源， 5）宿舍用电：上班时间（8：00-12：00，14：30-17：30）关闸； 6）卫生间：方便后随手关灯关抽风机； 7）公司招牌灯仅在节日晚上19：00-21：00开启； 2、宿舍煤气：沐浴后立即关闭煤气罐阀门； 3、用水：加强用水设备日常维护和管理，及时更换老化设备，防止跑冒滴漏，坚决杜绝长流水现象的发生； 4、及时关闭会议室、办公区等相应的照明系统； 5、及时维修各类水电设备，杜绝因设备陈旧造成的浪费。三、员工及公司车辆费用控制 1、油费、过路费每月按实际数量报销金额≤2000元、员工车辆每月1~2 次探亲费用报销（不含每月费用内）。 2、维修：在保证安全的前提下，能自检自修的小故障尽量自行修理。车辆受损后尽量集中报险，减少报险次数，以减少次年的投保费用； 3、公司员工车辆保险费用由公司承担，金额≤5000元。 4、员工及公司车辆选择定点维修，在经常性维修项目上争取最大的优惠价格，如保养、换机油等。

沃尔玛成本管理案例分析

沃尔玛成本管理案例分析沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。剖析沃尔玛的成本控制方法

20中小企业成本控制案例

20中小企业成本控制案例宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计任课教师: 黄慧琴完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求一、案例回顾案例莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它分析的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成

本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析

(完整版)成本控制机制及措施

成本管控的思路想法一、成本构成及成本控制的重点和难点房地产成本构成基本包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用、财务费用等六大部分。其中土地成本和工程成本所占比重较大，合计约70%-80%。土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小，企业只能利用拿地前的决策机制决定自身可接受的拿地价格，通过政府的招拍挂方式取得土地。工程成本是房地产企业成本控制的关键，而项目的构思和定位、可行性研究、目标设计、设计方案的选定、结构的优化、新材料的采用、设计的深度和质量是影响工程成本的最关键因素，是成本控制的重点，也是成本控制的难点。二、不同阶段成本控制机制和措施（一）决策阶段，建立有效的决策机制首先最高决策层要从思想层面充分认识决策成本。在条件允许的情况下，适当增加决策成本、增大决策过程中投入，谨慎决策，将各方面的可能问题和困难纳入利弊得失的分析，科学决策。（二）设计阶段，推行限额设计和标准化设计在进行充分可行性研究、项目定位、方案比选及足够深度勘察的基础上，优选最适合的设计方案。设计的标准、质

量、深度决定了工程造价的高低和可靠程度。设计阶段既是工程造价控制最有效的阶段，也是最困难的阶段。设计任务书要充分交底，让设计单位充分了解项目的设计意图，推行限额设计和标准化设计。（三）工程建设阶段，实行目标成本控制和工程变更价值工程分析，强化目标成本考核机制 1、招标阶段对材料、物资的采购，合理确定经济采购批量，逐步推行集中采购机制和直供制，减少中间供应商。对工程的招标，在政府规定的原则范围内，与市场信誉好的企业建立合作准入机制，尽量避免市场的无序竞争造成的工程失控现象。同时在招标文件的制定上，科学合理制定标准文本，对招标范围、合同风险、结算支付等进行合理划分，保证工程实施的有序进行和合同索赔的有效预控。 2、施工阶段工程开工前，即确定工程的目标成本，并对目标成本按岗位、部分、人员进行分解，并对成本的变化因素进行及时分析。对工程变更和设计变更要利用价值工程和变更方案比选的方法充分论证和分析，确保变有所指。 3、竣工阶段及时进行合同的清理、竣工结算的办理和相关费用的归集。

成本费用控制措施讲解学习

成本费用控制措施一、什么是成本费用控制成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。二、成本费用控制的步骤成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组

织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间