工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法
第一章总则
第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构
第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围
内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程
项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制
第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：
项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出
工
程
成
本
直接成本 人 工 费
材 料 费
机械使用费
其他直接费 间接费用
调 遣 费 临时设施费 分包费用
第八条目标成本的编制应遵循以下原则
（一）先进性原则
制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
（二）客观性原则
制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。
（三）可行性原则
一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工机组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。
（四）激励性原则
目标成本制定的出发点，要具备激发职工积极性的功能，鼓励施工机组和职工自觉参与成本管理工作，应与物质的和精神的激励机制相配套。
（五）灵活性原则
目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。
第九条目标成本编制程序
（一）由局成立项目部进行统一管理的工程项目，在成立项目部后30天内，由项目经理组织有关部门制定目标成本上报局项目考核委员会，局项目考核委员会在接到项目目标成本资料进行审核后批复。
（二）各公司成立项目部进行管理的工程，在工程中标成立项目部后30天内，由项目经理组织有关部门制定目标成本并上报公司项目考核相关机构，公司项目考核机构在接到项目目标成本书面资料后进行审核并做出批复。
制定目标成本并上报
审核、监督目标成本执行 施
工现
场项目
部 考核管理委员会
第十条做好目标成本管理的基础工作
（一）加强定额管理。
各分公司应根据自身水平，参照国家和行业定额，制定完整、统一、先进、科学、合理的分作业内容的内部定额，做到各项消耗有定额，开支有标准。
内部定额包括劳动定额、材料消耗定额、设备利用定额、材料储备定额、能源消耗定额、费用定额、质量标准定额等。
各项定额应定期组织有关人员修订。
（二）建立和健全各项原始记录，包括施工生产记录、劳动工资记录、材料物资记录、工程款结算记录等。
（三）建立健全合理的内部结算价格。
准确核算工程项目成本，统一内部材料、劳务及机械等供应和作业的内部结算价格，各分公司应根据物价、工资和成本等情况，对公司内部各种周转材料、机械设备、劳动力等制定统一、合理的内部结算价格。
（四）建立和健全各项责任制度。
为保证施工项目成本管理，各分公司应建立健全以下各项责任制度：计量验收制度、定额管理制度、岗位责任制度、考勤考核制度、材
料收发领用制度、机械设备管理与维修制度、成本核算分析制度以及目标成本管理制度，使各项经营活动有章可循。
（五）准确的财务核算。
为准确反映项目实际成本支出情况，并及时为目标成本的分析考核提供准确数据，为查找偏差提供方向，为采取措施纠偏提供建议，财务核算必须及时、准确，并按作业队、机组和费用项目单独核算。（六）建立完善的内部生产要素市场。
包括内部劳动力市场、内部材料市场、内部资金市场、内部设备租赁市场，使各项生产要素按市场规律在内部市场间合理配置。
第十一条项目经理部目标成本管理职责
（一）项目经理
1、全面负责工程项目的成本管理工作。
2、负责组织编制项目目标成本控制计划、控制措施及考核管理办法，完成主管机关核定的目标成本计划。
3、按时组织项目部经济活动分析。
（二）工程管理部门
1、负责编制具体施工项目的施工进度计划、施工设备需用计划、施工资源调遣计划、并根据经营管理部门编制的劳动定额工日编制劳动力需用计划。
2、负责划分单项工程、单位工程、分部分项工程。
3、负责现场签证（索赔签证）的工程量确认。
4、负责提供现场施工机械管理和使用台班的确认。
（三）经营计划部门
1、项目开始，依据合同、施工组织设计编制计划综合执行情况大表，综合反映项目工程进度及费用控制情况。
2、负责分包工程的招投标和合同管理。
3、负责按月办理分包工程及用工结算。
4、负责编制单项工程的施工图预算。
5、负责现场索赔费用的结算。
6、负责完成工程计划和进度统计管理。
7、负责审核工程材料预算。
（四）物资采办部门
1、依据施工图或工程技术部门提供的设备材料表及当前库存，及时编制物资采购计划，经经营计划部门审核及项目经理批准后组织实施。
2、负责主要及大宗材料的招标采购，采购价格必须经过经营管理部门审定和项目经理批准。
3、根据项目成本管理要求及时向经营管理部门和财务部门提供材料
核算的有关单据、表格及相关电子数据。
4、负责劳动保护和工器具配置计划和其他材料的需用计划。
5、负责现场材料盘点、回收及处理。
（五）办公室
1、负责编制非生产用设备、家具、后勤杂品等需用计划，参与办公用品的采购工作。
2、负责办公用品的管理及发放，根据公司规定控制办公用品及电话费支出。
3、负责服务性车辆管理工作。
（六）财务部门
1、负责目标成本资料的汇总，形成目标成本报告并上报项目考核委员会。
2、严格执行国家、局有关制度和规定，负责项目成本费用的归集、分配、结转工作。
3、负责编制间接费用计划，根据各职能部门编制的各项费用计划，汇总编制单项工程总的目标成本，并上报和分解、下达实施和控制。
4、严格控制各项可控费用支出，监督有关费用计划的执行。
5、根据实际情况按月（季）编制项目目标成本与实际成本对比分析表。
6、负责主要及大宗材料采购价格的审核和货款结算。
7、负责分包工程合同的审核、结算。
8、负责向业主办理进度款的结算，及时回收资金，减少财务费用支出。
第十二条目标成本的分项测算
（一）人工费测算
劳资统计部门根据工程施工合同、内部施工定额标准、施工图、工程项目实物工程量等有关文件，以及项目部批准的用工计划、合同工期、开工筹备期和工程收尾交工期，计算生产工人及管理人员工资费用等人工费总额。
（二）材料费测算
材料供应部门根据施工合同中自购料内容，按照市场价格，编制工程材料的目标价格。同时，编制施工技术措施用料、工具器具、劳保用品等材料目标价格，汇总工程用料目标总价格。
根据施工组织方案以及施工机具配备方案及各项材料消耗定额确定各项材料消耗用量。
各项材料价格和用量标准确定以后，可计算出材料费的支出总额。（三）机械使用费测算
机动设备部门根据施工技术组织措施和项目部落实的设备配备方
案，以及工程合同工期、设备调遣方案和设备进退场情况等编制设备施工明细目录和设备费用目标计划，并按施工单位或机组分列费用。
（四）其他直接费测算
由有关部门根据业务职责和历史经验数据编制该部门可控制的费用支出目标。如由质量安全部门编制HSE管理目标费用、安全措施目标费用、技术监督支出目标费用。
（五）间接费用测算
由财务部门根据项目部人员、设备配备计划以及各项费用开支定额测算各项费用支出。
第十三条目标成本确定后原则上不做调整，如因特殊情况需要调整的，项目部以书面报告形式上报项目考核委员会，考核委员会在审核后对其进行书面批复。
第四章目标成本的控制
第十四条目标成本的分解、落实
目标成本确定以后，项目部要根据实际的施工任务安排，施工队伍布局，部门人员情况等对目标成本进行指标分解，将目标成本控制责任落实。
（一）目标成本的纵向分解
将直接成本中的可控成本按项目垂直组织体系，即在作业队或机组间进行分解，利于成本考核和分析。具体分解时可按下表执行。目标成本垂直分解表
编制单位：编制日期：
施工单位工作量
（公里
数）
直接成本
人工费材料费机械费其他直接
费
合计
机组1
机组2
机组3
……
合计
目标成本分解到各机组后，在机组内部应按费用明细继续分解，使目标成本的责任落实到每一个生产岗位。
（二）目标成本的横向分解
将目标成本中的部分间接费用（如管理费等）和材料采购成本等在项目部的有关职能部门中进行分解，横向分解表如下所示：
成本计划横向分解表
编制单位：编制日期：
费用项目办公
室工程技
术
预算统
计
财务质量安
全
供应…
…
差旅费
办公费
工资
……
合计
材料采购成
本
材料采购成本原则上可采取材料采购数量由各施工机组负责，采购价格则由供应部门负责，在项目总的材料目标成本制定后，按各机组的材料用量计划表结合材料单价计算出各机组的材料目标成本，从而进行材料成本的分解。
第十五条目标成本控制方法
（一）制度控制
项目部对现场各项成本费用支出应严格按照各项控制制度执行，必须照章办事，使成本控制有章可循。
（二）定额控制
项目部对施工现场各项成本费用支出应严格按照各项内部定额控
制。
（三）合同控制
以与业主签订的合同为依据，施工过程中各项生产活动严格按照合同执行，对超出合同部分的工作量做好现场签证、索赔工作。
第十六条目标成本分项控制
（一）人工费的控制
1、人工费的控制应“量价分离”，并实行动态管理，坚决控制、压缩工程项目多余劳动力和不必要的管理人员。工程项目的人员决策权最终由项目经理负责。
2、各机组用工数通过项目经理与施工机组长的承包合同，按照内部施工图预算计算出定额人工工日，并将安全生产、零星用工按定额工日的一定比例一起包给施工机组;或者按完成单位工程量测算出
人工费，由项目部与机组签订承包合同。
3、人工单价的控制主要是通过项目经理与施工机组的人工费承包合同来确定。
4、加强外雇工控制，严格控制外雇工用量及价格。
（二）材料费的控制
材料费的控制严格按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。
1、用量的控制
材料消耗量主要是由项目经理部在施工过程中控制。对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额领发料制度。需要超过限额领用的材料，查明原因，经过审批手续方可领料。对于没有消耗定额的材料，实行计划管理和按指标控制的办法。
对于施工措施用料要制定用量限额严格控制，限额使用，财务部门要设立措施用料台帐专项核算。
2、材料价格的控制
材料价格控制主要由材料采购部门在采购中实行买价控制。必须选定合格的供应商，实行货比三家、多方询价，在保质保量的前提下，争取最低买价。对大宗物资采购实行招标采购，在保证质量的前提下，尽可能降低采购成本。
项目部或分公司有关职能部门对材料采购成本不定期进行跟踪检查，对超支较大的单项采购成本责成采购部门查找原因，并形成书面报告报送项目主管领导和有关部门。
（三）机械使用费的控制
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：
1、指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，
减少因安排不当引起的设备闲置。
2、协助项目加强现场设备的维修保养，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
3、监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
4、严格控制完工整修费用。
5、严格控制对外租赁设备的数量和单价。施工机组应于租赁设备前一个月向项目部上报书面租赁计划，取得项目部同意并由项目部设备管理部门出面签订合同，具体实施办法参照各单位“设备租赁办法”执行。
（四）间接费的控制
XX局、分公司有规定的按现行规定执行，没有规定的由项目部制定开支标准及限额，如招待费、电话费等。各职能部门在规定的开支范围内有权支配，超计划使用则需经过一定审批手续。
第十七条加强外包费用的控制
外包费用的控制主要从量价两方面进行。
（一）分包价格控制。
可通过预算定额结合实际情况，采取招投标、签订分包合同的方式给予确定。
（二）分包工程量控制。
对分包单位的工程量签证，应实行双重签字负责制，即由现场工程技术人员签字后，再由现场施工的机组长签字确认，最后由项目部技术负责人审核签字并交预算部门。
分公司或局审计部门应对分包工程管理的全过程进行跟踪审计。
第十八条加强工程变更索赔管理
在工程施工过程中，由于设计变更等原因，需要增减工程量的，双方应当在施工现场及时办理签证手续，据以调整工程项目目标成本。目标成本的调整资料经项目经理批准后，报项目考核管理委员会审核、批准后备案。
第五章项目成本核算
第十九条项目成本核算原则
项目成本核算应严格按照《企业会计制度》、《企业会计准则—建造合同》的有关规定执行，并遵循以下成本核算原则：
（一）划清资本性支出与费用支出的界限；
（二）划清工程项目成本和期间费用的界限；
（三）划清本期工程和下期工程成本的界限；
（四）划清未完工程成本与已完工程成本的界限。
第二十条项目成本的核算对象
工程项目核算应以单项工程（建造合同）为成本核算对象，有条件的应以单位工程、分部分项工程等为施工成本核算对象，并按作业队、机组以及费用项目进行明细核算。
第二十一条项目成本核算程序
（一）根据有关凭证或凭证汇总表编制耗用材料、工资及职工福利费用、待摊和预提等费用汇总表。
（二）根据上述耗用汇总分配表和有关凭证登记有关生产费用明细帐。
（三）根据机械作业明细帐编制机械使用费分配表，据以登记工程施工明细帐。
（四）根据间接费用明细帐编制间接费用分配表，据以登记工程施工明细帐。
（五）根据工程施工明细帐，在工程竣工（或年末）时，结算竣工工程（或本年已完工程）的实际成本和未完施工的实际成本。
第二十二条项目成本的核算内容
（一）直接成本：是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。
1、人工费
是指直接从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。
2、材料费
包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、零配件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费用。
3、机械使用费
包括施工过程中使用自有施工机械所发生的费用和租用外单位施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸、修理和进出场费。
4、其他直接费
包括施工过程中发生的临时设施摊销费、工程调遣费、材料二次搬运费、生产工具使用费、检验实验费、场地清理费、分包工程支出以及其他直接构成工程成本的费用。
（二）间接成本：是指各个项目经理部为准备、组织和管理工程施工所发生的全部施工间接费支出。包括管理人员工资及工资附加费、劳动保护费、差旅费、办公费、保险费、排污费、业务招待费、基地公共费用等。
基地公共费用：指施工现场人员应负担的后方辅业费用支出，按照施工人数平均分摊。
工程项目应分= 辅业费用支出总额×上线×上线时
摊的基地公共费用(分公司职工人数-辅业职工人数)
×12
职工
人数
间（月
数）
辅业费用支出指局下达各分公司辅业的费用支出额。
第二十三条设置辅助帐分别明细核算正常施工成本、非正常施工成本以及索赔工程成本，便于目标成本的分析、比较。
正常施工成本：指与合同工作量有关的各项成本费用支出。
非正常施工成本：指由于自身因素造成的停、窝工期间发生的人工费、折旧、保险、水电费及住宿费等固定费用。
索赔工程成本：指与索赔有关的各项成本费用支出，包括设计变更、合同工作量以外增加的工作量以及由于甲方原因等导致的各项成本费用支出。
第二十四条成本费用会计科目设置严格按照附表一“施工单位科目设置一览表”所列科目明细核算，不得随意删减。
第二十五条为保证项目成本资料的真实、完整，项目部在进行成本核算时，对业务的处理必须准确、及时。具体核算办法执行局财务计划部下发的《XX局施工单位成本核算和管理暂行办法》。
第六章目标成本分析
第二十六条施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。通过成本
工程项目过程成本管理措施
工程项目过程成本管理措施 工程项目的过程成本管理是指在项目实施的各个阶段，通过有效的措施和方法，对项目过程中产生的成本进行管理和控制，以达到节约成本、提高效率的目标。下面将介绍几种常用的工程项目过程成本管理措施。 1. 制定详细的项目预算和成本计划 在项目启动阶段，应制定详细的项目预算和成本计划。预算是对项目实施过程中所需资源和成本的估算，成本计划则是将预算分解为可控制的成本要素，明确各个阶段和活动的成本控制目标和措施。制定项目预算和成本计划的过程中，需要考虑项目的特点、范围和资源需求，确保预算和成本计划的合理性和可行性。 2. 建立成本控制机制 建立成本控制机制是保证项目过程成本管理的关键。成本控制机制主要包括成本控制流程、成本控制人员和成本控制工具等方面。通过建立明确的成本控制流程，确保成本控制工作的有序进行；配备专业的成本控制人员，负责成本数据的收集、分析和报告等工作；使用成本控制工具，如成本管理软件和成本控制表格等，提高成本管理的效率和准确性。 3. 进行成本估算和预测 在项目实施过程中，需要进行成本估算和预测，以及时了解项目的
成本情况，并采取相应的措施进行调整和优化。成本估算是在项目启动前对项目成本进行估算，预测是在项目实施过程中根据实际情况对项目成本进行预测。通过成本估算和预测，可以及时发现和解决成本偏差，避免成本超支和资源浪费。 4. 进行成本控制和监督 成本控制和监督是工程项目过程成本管理的核心环节。在项目实施过程中，需要定期对项目的成本进行控制和监督，及时发现和解决成本偏差。成本控制包括成本核算、成本分析和成本调整等工作，通过对成本数据的收集和分析，及时调整项目的成本计划和预算。成本监督是对成本控制工作的监督和评估，确保成本控制措施的有效性和可行性。 5. 加强供应链管理 在工程项目过程中，供应链管理对于控制成本和提高效率非常重要。通过加强供应链管理，可以降低材料和设备的采购成本，提高供应商的配送效率，减少项目实施的时间和成本。供应链管理主要包括供应商的选择和评估、物流管理和库存管理等方面。通过优化供应链管理，可以有效降低项目的成本，提高项目的竞争力。 工程项目过程成本管理是确保项目顺利实施和取得预期效果的关键环节。通过制定详细的项目预算和成本计划、建立成本控制机制、进行成本估算和预测、进行成本控制和监督，以及加强供应链管理
建筑工程项目成本管理论文(优秀3篇)
建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇）成本管理是企业管理的核心，决定着企业的生存与发展。下面是书包 范文为朋友们整编的建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇），希望能够 对您的写作有一些启发。 房地产成本管理问题及措施论文篇一 一、我国房地产企业成本管理存在的问题 我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程，需要综合全团队成 本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑，才能实现房地产企业 项目的全面成本管理。多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义， 仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目，使得企业或多或少暴露出以下 一些问题： 1.成本管理体系有待进一步健全 企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算， 而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程，这就使得企业在项目成本管 理过程中难度不断加大，成本控制的效果也不甚明显。各部门在成本控制 问题上缺乏有效沟通，成本管理体制中权责的划分不够明晰，一旦发生成 本超标等事件，各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。 2.缺乏详尽的项目可行性分析 部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性， 盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源，尚未全面评价 项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算，使得成本控制过程 显得过于随意，成本管理精确性也有所不足，在一定程度上造成资源浪费。
3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程，部分企业忽视了项目要素及风险管理，还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性，即成本管理不够全面。 4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍，多数企业尚未形成完善的成本分析体系，且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。核算与管理方法因循守旧，项目组不能具体问题具体分析，成本管理质量不足效率不高，这又直接导致了企业项目工期加长，进而造成了不必要的项目成本。 二、房地产企业成本管理中的“5W1H”分析法 关于项目成本管理的理论有项目全生命周期成本管理理论、项目全风险成本管理理论、项目进度、质量与成本之间的协调理论等。但成本管理方法论中较为普遍的模式是“5W1H”分析法，房地产企业在立项、施工、竣工结算等各操作步骤中都要可以分解为这“5W1H”。在房地产领域中，“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地产企业发生的所有成本都要有依据，成本明细账应及时准确地记录成本动因，以作为成本控制考评体系的重要组成部分，为市场选择补充信息库；What(成本的明细组成项目)。具体来说，房地产企业成本管理内容包含成本控制目标考核、成本核算对象、成本公摊项目等；Where(成本管理需要在哪些节点上展开)。具体节点如合同节点、图纸变更设计节点、产值拆分节点、成本产生节点等，只有切实把握好成本控制的节点，才能恰到好处地实施成本控制措施；When(成本管理进行的时间或时点)。即有关制单时间、合同时间的管理；Who(具体由谁管理成本)。要确定由谁管理成本，就要先明确票据与合同的相互的管理职责，建立明晰的权责体制，将绩效考评与岗位责任制密切结合。此外“，1H”指的是How(即成本该如何管理)。总的来说，企业应
项目工程目标成本管理办法
项目工程目标成本管理办法 1．目的： 以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。 2．范围： 工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类（具体包含内容详见《项目工程目标成本科目分类表》）。土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内。 3．职责： 3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实。 3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施。 4．执行与控制 4．1项目工程目标成本的含义 4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。 4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：《项目工程及材料设备发包总体计划》、《项目工程目标成本测算表》（包括执行阶段的调整稿）、《项目工程目标成本控制责任书》、《项目成本季度评估表》。 4．1．3《项目工程及材料设备发包总体计划》反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排。 4．1．4《项目工程目标成本控制责任书》是目标成本确定后，项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标，控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件。 4．1．5《项目工程目标成本测算表》是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件。项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线，由各分项目标
成本组成。各分项目标成本指各专业工程造价指标，是各分项成本的参考控制线。 4．1．6《项目成本季度评估表》是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化，分析原因，提出成本控制方法的书面文件。 4．2项目工程目标成本管理原则 4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向，体现市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现。 4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段，成本管理应强调事前控制为主，事中、事后控制为辅，尽可能在项目工程发包前（规划设计阶段）发现问题，减少无效成本。 4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目工程总成本在目标控制范围内。 4．3目标成本科目的设置：详见附件《项目工程目标成本科目分类表》（附件1） 4．4项目工程目标成本文件的制订及时间要求 4．4．1．《项目工程及材料设备发包总体计划》（附件2）的编制 4．4．1．1《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制要求： ①总承包发包标段划分； ②拟分包项目安排及各分包工程承包范围，分包工程与总包工程在时间上及工艺上的相互衔接关系； ③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间。 4．4．1．2《项目工程及材料设备发包总体计划》的编制时间及流程 ①项目扩初设计完成后20天内，项目公司根据本项目特点编制《项目工程及材料设备发包总体计划》报房产集团总部。
项目成本目标控制方案
项目部依据投资估算、设计概算、施工图预算编制资金使用计划，合理地确定成本控制目标，包括成本总目标，分目标，各详细目标。 1、成本目标的分解 编制项目投资目标的分解。根据成本控制目标要求，投资目标可分为按总投资构成，按子项目分解，按时间分解。 2、按子项目分解的资金使用计划 把项目总投资按年、(季)月分解到单项工程和单位工程中。 3、对工程项目投资具体内容进行分析，按照一定比例分解到相应的工程内容上。 4、与整个项目有关的投资则不分解到各单位工程和单位工程上。对各单位工程的土建、安装投资需要进一步分解，在施工阶段可分解到分部、分项工程中。 7、按子项目分解项目总投资与按投资构成份解项目总投资两种方法相结合，横向按子项目分解，纵向按投资构成份解或者相反。这种分解有助于检查单项工程和单位工程投资构成是否完整，有无重复计划或者缺项；有助于检查各项具体的投资支出的对象是否明确或者落实。 8、按子项目分解得到的资金使用计划表
工程项目投资目标分解后，具体分配投资，编制工程分项投资支出计划，做出详细资金使用计划。编制计划要考虑项目总的方面豫备费，主要工程分项安排适当的不可预见费用，避免具体项目和工程量中内容工程量计算有较大出入，使原来投资预算失实，在实施过程中要总结并采取措施。 二、施工阶段投资控制的实施 1、工程项目实物投资主要发生在施工阶段，须精心组织挖掘各方面潜力，控制投资额度，节约资源消耗。项目部须成立以项目总监、工程、技术、预算、合同专业工程师研究讨论控制成本支出的预案措施。 1 )组织措施 项目管理班子进行施工跟踪，落实成本控制；明确项目成员人员、数量、任务分工和职能分工；编制本阶段投资控制计划和详细的工作流程图。 2 )经济措施 编制资金使用计划，确定分解成本控制目标，对项目造价目标、风险分析，制订防范性对策。 进行工程计量，复核施工项目付款账单，在过程中进行成本跟踪控制，发现偏差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施。 3 )技术措施
工程成本管理制度范本3篇
工程成本管理制度范本3篇 一、工程项目成本管理与控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。在对 项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。 1、项目成本最低化原则 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低 施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定 是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求 低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。 2、项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全 过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使 施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3、项目动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在 施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已 基本定局。 4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和 分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标 和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5、责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。 二、项目成本管理与控制制度 1、建立成本控制体系，实施成本控制计划，定期进行成本核算，严格过程控制。 ①建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序以及责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据； 施工项目是以项目部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目部。因此，需要对每个科室、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。 ②施工过程中的成本核算，以每月为一核算期，在每月末进行，核算对象应按产值工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致； ③项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值、实际成本归集
工程成本目标控制方案
工程成本目标控制方案 一、概述 工程成本目标控制是指在确定合理的工程成本目标后，通过一系列的管理措施和方法，有效地控制和实现成本目标，以最大限度地降低成本，提高企业盈利能力和市场竞争力，确保项目的可行性和成功。 工程成本目标控制方案是指在项目实施过程中，通过确立成本目标、制定控制目标、实施控制措施和监督管理等步骤来实现成本目标的计划和管理。本方案旨在通过一系列的具体措施，对工程成本进行有效的控制，确保在成本预算范围内完成项目，实现项目的质量和效益最大化。 二、工程成本目标的确定 1.项目立项阶段，根据项目的具体情况、投资预算和市场需求等因素，确定项目的成本目标。成本目标是企业对项目成本要求的总体表现，它是项目管理的指导思想和行为准则。 2.成本目标的确定应综合考虑市场需求、技术水平、企业实力和管理水平等因素，切实可行，具有针对性和可操作性。同时，成本目标应尽量具有挑战性和激励性，激发项目团队的积极性和创造性。 3.成本目标确定的原则是合理、准确、公正、公平和可持续。成本目标的制定应根据实际情况，结合市场需求和公司战略部署，综合考虑投资规模、资金供应、风险控制等因素，确保成本目标合理、可行和符合公司整体利益。 三、工程成本目标控制的方针和原则 1.成本控制的方针是“预算为依据、计划为主导、综合施策、严格管理、持续改进”，即以预算为管理依据，以计划为管理主导，通过综合施策、严格管理和持续改进，实现成本目标控制和管理。 2.成本控制的原则是“科学合理、公开公平、诚实守信、严格监督”，即成本控制应科学合理，公开公平，诚实守信，进行严格监督，确保成本目标的可行性和有效性。 四、工程成本目标控制的方法和措施 1.预算管理 预算是项目管理的重要工具，是成本控制的基础和主要手段。通过预算分析和优化，可以更好地控制成本，提高项目的经济效益。预算管理主要包括成本预测、成本控制和成本分析等内容。 成本预测：根据项目的实际情况和发展趋势，对项目的成本进行合理预测和估算，为项目的预算编制和管理提供依据。
成本控制措施三篇
【实用范文】 1.工程成本控制的内容研究 工程项目成本控制，就是在施工过程中，对工程成本的形成进行监督并及时纠正发生的偏差，使工程成本限制在计划范围内，以实现降低成本的目标。 1.1成本控制的基本要求 （1）掌握标准：在确定了成本控制的目标和标准后，各职能部门，各生产岗位和职工就要依据成本标准对成本进行控制。（2）分析差异：在施工过程中，往往由于某些原因，使实际发生的成本数额与预定的标准产生偏差，这反映了各部门、岗位的工作质量和效果，要及时对成本差异进行分析，研究节约或超支的各种原因及其对完成成本计划的影响，并及时对原有不切实际的成本标准进行调整或修正。 1.2成本控制的内容包括以下几点 （1）事前控制：即要做到“先算再干”成本事前控制体现在成本预测和成本计划编制阶段。（2）成本计划执行过程中的控制：在施工准备工作阶段，除注意本阶段人力、物力消耗的节约外，还应注意对工程成本的影响。 2.基于施工过程的成本控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。 2.1人工费控制 人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于全年的工资总额，否则人工费将发生亏损。 人工费控制必须注意： （1）尽量减少非生产人员的数量。（2）改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费。（3）充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费。（4）不断提高队伍技能。（5）注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。（6）加强技术教育和培训工作。 2.2材料费的控制 严格物资管理，合理制定材料使用计划，制定材料节余任务，杜绝材料浪费。
简述项目成本管控措施5篇
简述项目成本管控措施5篇 简述项目成本管控措施1 作为专业从事油气管道安装工程的施工企业，工程项目是企业的生存发展之源。近年来，由于国际市场油价的大幅下跌，国内外管道建设项目投资放缓，行业内的市场竞争呈现日趋激烈的严峻局面。在这样的形势下，企业为承揽到工程项目而不得不采取低价中标策略，由此造成项目利润空间越来越小，多数项目盈利微薄甚至亏损，企业面临严峻的经营形势。一些国有企业存在冗员多、后方负担重的问题，企业想要在市场竞争中有一席之地，想要生存和发展，必须实施低成本发展战略。这就要求企业必须强化管理，严格控制项目成本。如何有效地加强项目成本管控，是企业管理层需要认真研究解决的问题。内部审计是企业管理的重要一环，随着市场经济体系的不断完善，国有企业也在不断发展并建立适合自己的现代企业制度，包括内部审计制度。事实证明，国有企业想要生存和取得良性发展，建立一套独立的、健全的内部审计制度必不可少。内部审计主要可分为以财务收支活动为对象的财务收支审计和以经营管理活动为对象的经济效益审计两大类。结合国有施工企业的具体特点，应把工程项目审计作为内部审计的重点内容。采取科学的方式、方法，把工程项目内部审计与工程项目成本管控结合起来，可更有效地发挥内部审计
在成本控制中的作用，发挥其预防功能和揭示职能，防止隐患和问题的产生。 一、工程项目成本管控 结合国有管道施工企业的特点，工程项目成本管控应着重做好5个方面的工作。 1、加强宣贯，形成共识，营造项目成本管控的良好内部环境 首先，企业管理层应认真研究企业所处的内外部环境，清醒认识所面临的复杂严峻的经营形势，必须转变管理模式，通过管理创新，探求最适合本企业的成本控制模式。其次，要通过讲形势、讲责任，在全体员工中树立“企业是我家，成本管理人人都有责”的大局观念，切实增强全员成本控制责任意识，使每位员工都认识到项目成本管控与自己的切身利益息息相关，只有人人挖潜增效、提高项目效益，企业才能生存和发展，个人收入才有保障，个人价值才能体现。 2、做好项目投标前的成本测算 合理的价格是取得效益的前提。项目投标前，企业一定要组织经营、技术等有关人员仔细研究业主招标文件，掌握工程工期、工程质量要求、工程工艺技术等情况。组织人员进行工程现场踏勘，全面细致地掌握工程沿线地形地貌、各地段地面附着物、工程难点、道路交通等情况。依据了解到的项目信息，编制初步的人力、设备等施工资源计划，组织经营、技术、财务、设备、物
工程项目目标成本管理办法1231
管道局工程项目目标成本管理方法 第一章总则 第一条为了适应管道局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本方法。 其次条工程项目目标成本是指工程项目依据合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应当达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。 第三条本方法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。 其次章工程项目成本管理组织机构 第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。 国外工程项目由局成立项目部干脆管理。 多个施工单位共同完成的国内重点工程项目依据总分包体制分别建
立项目部和项目分部，依据各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。 各分公司自行承揽的国内工程项目在管道局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。 第五条管道局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理方法的制定等工作。 局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营支配、物资采办、人事、质量平安、审计等部门组成，办公室设在经营支配部门，负责日常工作。各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。 第六条目标成本管理工作流程 项目部依据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。 第三章目标成本的编制 第七条目标成本构成
中建工程项目成本管理办法
中建工程项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《XXX项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目本钱核算制一律采用制造本钱法或责任本钱法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的本钱盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程本钱。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项出产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部本钱； 6、规范、检查和指导项目本钱管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责搜集项目本钱测算资料，建立本钱测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目本钱核算、资金管理网络系统，逐步实施项目本钱核算、资金结算等营业异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法 第一章总则 第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益， 保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。 第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。 第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确 保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。 第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和 义务。 第二章成本核算 第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。 第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以 及实际情况，编制成本预算。预算编制应经过相关部门或专家组织的审核 和批准。 第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌 握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。控制成本应建立完善的 成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。 第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目 竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。审计和评估结果 作为决算审批的依据。决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。 第三章成本管理
第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。 第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。 第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。 第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。 第四章监督和考核 第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。 第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。内部监督主要由项目负责人和相关管理人员进行，外部监督主要由相关部门进行。 第十五条考核机制应根据成本管理的目标和要求，制定相应的考核指标和考核标准。考核结果应作为对相关责任人绩效的评价依据，作为后续的管理改进和调整的参考依据。 第五章处罚和奖励 第十六条对于工程项目成本管理中的违法违规行为，相关责任人应受到相应的处罚，包括经济处罚和行政处罚等。
工程成本控制措施及管理
一、成本节约措施 一确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标,要根据具体情况确定科学合理的目标,在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整,确保目标的最终实现; 二生产要素的控制 生产要素是构成项目成本最重要的因素;首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费,对成本控制能起到重要作用;对于通过招标确定的劳务价格,一定要按照招标价格进行结算,严格控制数量;对于不好进行招标,以零用工方式结算的项目,要严格零用工的签认手续,界定零用工的签认权限,主任经济师要进行审核、把关;其次是对材料费的控制,材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点,应该从以下几个方面进行控制: 1、对项目部上报的施工计划进行审核,并要求按照关键时间节点组织施工,在保证质量和安全的前提下,合理缩短工期,减少不必要的费用支出; 2、正确合理的指导施工,且要求项目部施工流程合理化,加强质量管理,减少不必要的返工;主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等;
3、要求项目部合理安排现场施工,提高劳动效率和机械、材料利用率,不费料,不失窃材料,及时回材料,合理堆放材料,减少搬运距离; 4、项目部因根据天气情况和施工需要,抢雨隙,赶晴天,采取措施合理安排使得雨期不停工,提高工程进度,降低费用支出; 三把好图纸会审关 通常,图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的,主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等,在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分;图纸会审属于事前控制,对造价人员来说相当重要,它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些;通过图纸会审,可以及时发现和修正审图时未发现的错误,提高预算的正确性;同时,通过图纸会审时的问题提出和讨论,可以真实的了解监理方和施工方的技术水平,对施工方提出的设计变更建议,要慎重对待;这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求,但这些变更有可能会增加建设方的费用,因此,工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断,以免给公司带来损失; 六加强对施工期间易增加造价部分的控制 施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加;作为施工期间的-项经常性工作,许多工程的现场签证是不够严格的,这种状况会给工程结算造成很大的困难,给工程建设方造成经济损失;因此,必须要加强现场签证管理,严格执行工程签证和技
工程成本管理制度35篇
工程成本管理制度35篇 【导语】工程成本管理制度3怎么写受欢迎？本为整理了5篇优秀的成本工程管理制度范文，为便于您查看，点击下面《目录》可以快速到达对应范文。以下是为大家收集的工程成本管理制度3，仅供参考，希望对您有所帮助。 【第1篇】工程成本管理制度3 工程项目成本管理制度(三) 项目负责人具体负责工程的成本管理工作。 1、对外经济往来管理制度 为加强项目对外经济往来一体化,避免出现不必要的经济纠纷,特制定本制度。 1)对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。 2)需要甲方确认价格的各类材料由材料部门根据工程需要提前40天(设备提前70天)将材料名称、市场参考价、生产厂家(原则上不少于3家)和联系方式报至预算部门,预算部门按统一格式拟定报价单,经预算部门负责人签发后发出。 3)项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕,经项目负责人签认后直接报送监理单位。 4)项目有关经济往来的发文,由预算室牵头拟定,经项目负责人签
认并发出。 5)项目工程款由项目负责人负责催款,财务部门根据工程款应拨付金额直接向业主领取,并办理工程款往来手续。 6)项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。 7)对外发出的相关经济性函文、报价资料,原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务,由项目负责人督促业主或监理尽快反馈意见。 8)任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文,否则,因此造成的经济损失由责任人承担。 2、变更洽商管理制度 为了提高项目经济观念,保证工程质量,实现产品的可追溯性和工程创优计划,特制定项目办理签收变更洽商办法,各专业人员参照执行。 1)有关签收变更洽商的人员应根据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性,决定签收和拒收。 2)由业主方(含设计院)发送的文件、应认真阅读领会后再签收,确认难以贯彻实施或根本难以实施时应表明见解,据理力争。 3)属我方发送的文件,发送前须经预算部门审核,以便于经济洽商的索赔,如因技术人员未给预算部门审核,造成对经济洽商不利或无法索赔时,要追究承办人责任。 4)当审阅设计图纸、资料或实际施工过程中发现有设计不合理,施
工程成本管理制度(3篇)
工程成本管理制度 加强成本管理，主要是为了降低成本提高经济效益。现代财务管理着眼于事前和事中成本预测、计划和控制，这样可以有效地将成本控制在一定水平内，保证成本费用最低，从而达到提高经济效益的目的。我处成本控制情况如下： (一)材料费 (1)材料费由企划科全面控制，根据处年度投资计划具体分解到各单位，按月下达计划，并负责考核。 (2)计划外工程和项目投入由企划科、工程技术科、生产、调度等相关科室核实并拿出意见后报分管处领导审核，处长批准后方可执行，计划外工程开工通知单必须同时上报财务科。 (3)物资供应科必须严格按计划发放各单位材料，超计划发放的责任由物资供应科承担。周转、回收、复用材料由企划科下达计划，物资供应科具体落实并负责管理。 (二)水、电费 (1)生产、生活用水、用电由机电科企划科下达计划。 (2)自营工程用水、用电由机电科管理，企划科下达计划。 (三)修理费 (1)大、中、小修计划由企划科下达费用，动力科控 制。 (2)设备的大、中修(包括车辆修理)由分管处长牵头， 动力科提出意见，报处办公会确定。 (3)井下回收上来的在用设备的大、中、小修，配件价格在____元以下的由原单位承担，配件价格在____元以上的由物资供应科____相关部门鉴定后属正常损
耗的由处承担，因操作或人为损坏的由原使用单位承担责任，物资供应科必须严格执行交旧领新制度。 (4)自营工程的修理费由机电科管理，企划科下达计划。 (四)办公费、计算机耗材费、印刷品费 (1)由处办公室统一管理并控制，财务科提供考核依据，由企划科考核。 (2)办公室按各单位具体业务工作量全年核定后分解下达。 (五)差旅费 (1)由财务科控制管理，按审批权限由处领导签字后按处制度办理报销。 (2)按各单位具体业务工作量进行分解后包干使用，由财务科考核。 (六)运费 (1)费用按合同规定控制使用，企划科考核。 (2)井口通勤费、设备回收____运费，由调度室管理，企划科考核。 (3)上、下班通勤费由办公室负责按出勤情况控制管 理，企划科考核。 (七)低值易耗品费用 (1)由办公室负责管理，按各单位具体业务分解使用并考核。 (2)由财务科____相关单位进行审核后，按处规定办理报销并考核办公室。 (八)分解到相关单位控制供全处各有关单位使用的费用，由该单位负责集中控制管理，并制定相应的管理办法，财务科对各项费用的使用情况进行监督检查和考核。 工程成本管理制度（二） 第一章 总
工程成本控制措施及管理
一、成本节约措施 （一）确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现. （二）生产要素的控制 生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制： 1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。 2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。
3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。 4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出. （三）把好图纸会审关 通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件，在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性；同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。 （六）加强对施工期间易增加造价部分的控制 施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的一项经常性工作，许多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工程建设方造成经济损失.因此，必须要
成本管理制度 成本管理制度实施细则优秀7篇
成本管理制度成本管理制度实施细则优秀7篇 （经典版） 编制人：__________________ 审核人：__________________ 审批人：__________________ 编制单位：__________________ 编制时间：____年____月____日 序言 下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢! 并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如总结报告、心得体会、策划方案、合同协议、条据文书、竞聘演讲、心得体会、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注! Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as summary reports, insights, planning plans, contract agreements, documentary evidence, competitive speeches, insights, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please stay tuned!
工程项目成本管理规定
工程项目成本管理制度 目录 附件一：项目成本计划书 附件二：项目管理目标责任书 第一章总则 第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度; 第二条本制度按以下原则制定： 一实行法人管项目,推行中标价与项目责任成本分离以下简称价本分离落实项目成本管理责任； 二实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理； 三以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作； 四建立健全项目成本管理体系； 五完善项目成本过程控制,规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作; 第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责,三次经营、一级核算,价本分离、过程控制,节点考核、竣工清算; 第四条项目成本管理的一般内容包括： 一项目成本管理工作的检查与考核； 二项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设； 三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求;
第二章项目成本管理一般要求 第六条项目部项目成本管理内容： 一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现; 二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程控制等操作性文件； 三建立合格的供应商和分包商等基础数据库,实施材料集中采购和劳务集中招标； 四制定统一标准的分包和采购合同文本,批准非标准分包和采购合同文本； 五组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现; 负责合同策划与项目成本策划,编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离,组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现； 六确定授权范围,指导、检查和考核项目成本管理工作； 七通过资金集中管理和收支两条线建设,实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理； 八定期组织项目成本分析； 九组织和指导竣工工程结算； 第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理： 一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制;
建设工程项目成本管理办法
项目成本管理办法 范》及 为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。 本办法合用于公司所属各单位、项目部和指挥部。 3.1、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标； 3.2、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。 1)具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。 2)负责分包项目成本的分析。 3)建立各种台账。 (1)分包合同结算台账； (2)零星用工台账； (3)索赔台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)协助技术人员对施工方案进行费用分析； (2)协助材料人员进行材料定额分析； (3)提供质量成本资料。 1)参预编制项目预算创造成本相关的材料费实施计划。 (1)编制劳务分包材料消耗计划； (2)编制技术措施采用材料的计划。 2)负责劳务分包材料成本的分析。 3)建立各种基础台账。 (1)材料收发台账；
(2)甲供材料台账； (3)分包消耗材料台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)提供分包材料消耗节超资料； (2)提供质量成本材料。 1)具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。 2)负责机械费、其他直接费成本的分析。 3)负责编制相关费用计划。 (1)架模方案； (2)冬、雨季施工方案； (3)技术措施费计划； (4)临建方案。 4)负责提供项目成本有关资料。 建立各种基础台账： (1)质量成本统计台账； (2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账； (3)环境保护费用账。 1)参预编制项目成本实施计划。 (1)具体负责编制现场经费开支计划； (2)资金计划的编制； 2)严格监督创造成本实施计划的执行，控制成本开支。 3)负责专项成本费用的分析。 (1)现场经费的分析及业务款待费的专项分析； (2)工程款回收(拖欠款情况)及资金占用的分析； (3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告。 4)建立各种基础台账。 (1)工程款回收台账； (2)分包款支付台账；