以利润为导向 施工企业成本管控落地实施方法
以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法
【实用版5篇】
《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇1
施工企业应以利润为导向，采取以下成本管控落地实施方法：
1. 强化目标成本管理意识。成本意识是最低限度的成本意识，即要求施工项目管理人员必须每天讲成本、抓成本，把成本的责任从成本中分离出来，形成一系列成本管理制度。
2. 制定合理的施工方案。施工方案的优劣直接影响工程项目的全过程。在施工方案的制定中，首先要运用价值工程原理进行技术经济分析，以取得最大的经济效果。其次确定施工方案的技术要点，明确各种施工措施的费用消耗。
3. 人工费控制：尽量选择自劳务工，减少分包工费。
4. 材料费控制：材料费控制要建立一套完善的材料管理体系，实行材料管理制度，加强材料采购、运输、收发、保管等环节的管理。
5. 机械使用费控制：合理选择施工机械，合理使用机械设备，充分发挥机械的效能。
6. 质量成本的控制：首先应坚持质量第一的原则，正确处理质量与成本的关系。
7. 加强施工现场的管理。
《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇2
施工企业应以利润为导向，采取以下成本管控落地实施方法：
1. 强化目标成本管理意识。成本意识是降低成本观念的起点，
也是强化成本管理的出发点。应使每一位员工都认识到企业成本与自身息息相关，都有责任关心和控制成本。
2. 完善目标成本管理组织体系。目标成本管理的组织体系是一个系统工程，应该包括目标成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核和奖惩等内容。这个组织体系不仅包括企业决策层、管理层，也包括执行层。
3. 分解目标成本，落实责任成本。目标成本分解是使大目标转化为小目标、长期目标转化为短期目标的过程。它要解决的问题是如何使总目标分解为年度的或季度的、部门的、岗位的目标责任制。
4. 加强施工生产过程控制。施工生产过程是施工企业创造利润的源泉，只有有效地控制施工生产过程，才能确保利润目标的实现。
5. 做好成本核算。成本核算是施工企业通过有目的、有计划地测定和计算施工生产过程中的人力、物力、财力的消耗和支出，并按照一定规则进行分配，提供相应的成本信息，借以实现对施工生产过程的控制和最优经济成果的考核，并为未来的经济决策提供依据的一项经济管理活动。
6. 进行成本分析。成本分析包括两方面的内容：一方面是实际成本与预算成本的比较分析，即利用比较法、差异法、比率法等方法计算实际成本与预算成本的差异，分析形成差异的原因；另一方面是对主要技术经济指标和施工生产耗费进行分析，以判断施工生产工作质量和成果。
7. 实施奖惩兑现。兑现就是对成本责任中心工作目标的完成情
况进行奖惩。要确保奖惩措施的有效性，一是要确保成本信息收集核算的准确性，有依据才能奖惩兑现；二是要确实体现“效益决定分配”的原则，这样分配才有吸引力；三是要兑现时间要及时，秋后算账不行。
《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇3
施工企业应以利润为导向，采取以下成本管控落地实施方法：
1. 强化目标成本管理意识。成本意识是降低成本观念的起点，也是强化成本管理的出发点。应使每一位员工都充分认识到成本与人人息息相关，只有将全体员工的力量凝聚在一起，才能让降低成本的目标成为全体员工的共同目标。
2. 完善目标成本管理责任体系。以责、权、利相结合为原则，按照谁管理、谁负责、责权利相结合的要求，在目标成本分解的同时，建立起目标责任制，使目标成本管理全面展开。
3. 加强施工过程成本控制，实施目标成本控制与核算。切实抓住施工前、施工中和施工后的成本控制，建立以经理为第一责任人，财务为中心，各专业施工队和项目部参加的成本管理保证体系，紧紧围绕降低成本的目标，加强协作，从实际出发抓好各项生产经营管理。
4. 加强工程项目的考核与奖罚兑现。对年度责任目标进行层层分解，落实到人，并作为效绩考核依据。对上年度节超指标的奖励和本年度责任目标的考核紧密挂钩。同时做到精神鼓励和物质奖励相结合，异常优秀的提议项目部给予一次性奖励。
《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇4
施工企业应以利润为导向，采取以下成本管控落地实施方法：
1. 优化施工组织设计：通过合理安排施工顺序、选择合适的施工机械和劳动力，以最大限度地提高施工效率，降低施工成本。
2. 严格控制材料成本：建立材料采购管理制度，规范材料采购流程，合理确定材料采购价格。同时，加强对施工现场材料的管理，减少材料浪费和丢失。
3. 合理安排施工进度：通过合理安排施工进度，避免因赶工而增加成本。在施工过程中，加强对施工进度的监控，及时调整施工计划。
4. 加强质量管理：建立质量管理体系，加强对施工现场的质量监督和管理，确保工程质量符合要求。同时，通过合理的质量管理措施，减少因质量问题而导致的成本增加。
5. 降低管理成本：通过优化管理流程，减少管理成本。例如，通过采用信息化手段，提高管理效率，降低管理成本。
6. 强化成本核算和分析：建立完善的成本核算和分析制度，及时掌握成本变化情况，分析成本变化原因，为下一步成本控制提供依据。
7. 建立奖惩制度：建立奖惩制度，对成本控制表现优秀的部门和个人给予奖励，对成本控制不力的部门和个人进行惩罚，以提高员工对成本控制的认识和积极性。
《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇5
以利润为导向的施工企业成本管控落地实施方法如下：
1. **全面预算：** 全面预算是实现以利润为导向的施工企业成本管控的重要手段。预算包括收入预算、成本预算、费用预算、资金预算和利润预算，通过全面预算可以全面控制企业的各项经营活动。
2. **责任会计：** 责任会计是一种以各责任中心为主体，以责任中心责任目标完成情况为衡量标准的会计控制系统。责任会计在施工企业中的应用可以明确各部门、各人员的责任和权利，使权利和义务对等，有利于调动全员参与管理的积极性。
3. **管理控制系统：** 管理控制系统是以管理控制系统理论为理论基础，以施工项目及其管理人员的管理绩效为控制对象，以工程项目的质量、进度、成本、安全等为主要控制内容，以工程项目的经济效益为目标。
4. **价值工程：** 价值工程是一种分析产品功能与成本关系的系统方法。对于施工企业来说，价值工程可以帮助企业优化设计方案，提高产品的性价比，增强产品的市场竞争力。
5. **目标成本管理：** 目标成本管理是一种以目标利润为导向，对施工项目成本进行事前、事中和事后控制的管理方法。通过目标成本管理，企业可以有效地降低成本，提高利润水平。
6. **作业成本法：** 作业成本法是一种以作业为间接费用归集对象，通过资源动因和作业动因的确认、计量，对间接费用进行分配的方法。在施工企业中应用作业成本法，可以更加准确地核算和分配间接费用，提高成本信息的准确性。
以利润为导向 施工企业成本管控落地实施方法
以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法 【实用版5篇】 《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇1 施工企业应以利润为导向，采取以下成本管控落地实施方法： 1. 强化目标成本管理意识。成本意识是最低限度的成本意识，即要求施工项目管理人员必须每天讲成本、抓成本，把成本的责任从成本中分离出来，形成一系列成本管理制度。 2. 制定合理的施工方案。施工方案的优劣直接影响工程项目的全过程。在施工方案的制定中，首先要运用价值工程原理进行技术经济分析，以取得最大的经济效果。其次确定施工方案的技术要点，明确各种施工措施的费用消耗。 3. 人工费控制：尽量选择自劳务工，减少分包工费。 4. 材料费控制：材料费控制要建立一套完善的材料管理体系，实行材料管理制度，加强材料采购、运输、收发、保管等环节的管理。 5. 机械使用费控制：合理选择施工机械，合理使用机械设备，充分发挥机械的效能。 6. 质量成本的控制：首先应坚持质量第一的原则，正确处理质量与成本的关系。 7. 加强施工现场的管理。 《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇2 施工企业应以利润为导向，采取以下成本管控落地实施方法： 1. 强化目标成本管理意识。成本意识是降低成本观念的起点，
也是强化成本管理的出发点。应使每一位员工都认识到企业成本与自身息息相关，都有责任关心和控制成本。 2. 完善目标成本管理组织体系。目标成本管理的组织体系是一个系统工程，应该包括目标成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核和奖惩等内容。这个组织体系不仅包括企业决策层、管理层，也包括执行层。 3. 分解目标成本，落实责任成本。目标成本分解是使大目标转化为小目标、长期目标转化为短期目标的过程。它要解决的问题是如何使总目标分解为年度的或季度的、部门的、岗位的目标责任制。 4. 加强施工生产过程控制。施工生产过程是施工企业创造利润的源泉，只有有效地控制施工生产过程，才能确保利润目标的实现。 5. 做好成本核算。成本核算是施工企业通过有目的、有计划地测定和计算施工生产过程中的人力、物力、财力的消耗和支出，并按照一定规则进行分配，提供相应的成本信息，借以实现对施工生产过程的控制和最优经济成果的考核，并为未来的经济决策提供依据的一项经济管理活动。 6. 进行成本分析。成本分析包括两方面的内容：一方面是实际成本与预算成本的比较分析，即利用比较法、差异法、比率法等方法计算实际成本与预算成本的差异，分析形成差异的原因；另一方面是对主要技术经济指标和施工生产耗费进行分析，以判断施工生产工作质量和成果。 7. 实施奖惩兑现。兑现就是对成本责任中心工作目标的完成情
建筑施工企业存货管理存在的问题及改进对策——以A公司为例
建筑施工企业存货管理存在的问题及改进对 策——以A公司为例 建筑施工企业受其业务分布范围广泛、建设周期较长、资金投入量较大等特点的影响，存货管理稍有不审慎，很容易造成企业存货积压、成本失控等经营风险，如何更加科学地进行存货管理变得日益重要。加强企业存货管理，采取有效措施控制存货风险，是企业提高存货资产效能、加快存货周转效率、合理降低成本、提升利润空间、进而增强企业市场竞争力的重要保证。 一、建筑施工企业加强存货管理的重要性 （一）有利于减少企业资金占用 加强存货管理，不断提升企业存货管理水平，可以降低存货资金的占用，做到既满足生产需求，又不超储积压，最大程度发挥资金的作用。任何企业既想拥有充足的机器设备、原材料、备品备件，确保企业生产供应稳定不受外界环境的因素影响，同时又想保持较低的库存水平，追求尽可能大的利润空间，科学合理的存货管理有利于企业在各种存货成本和效益之间做出权衡，达到两者的最佳平衡点，降低存货风险，提高资金运营效率，保证企业资金安全。 （二）有利于降低成本提高企业获利能力 先进的存货管理理念，可以使企业将存货管理风险端口前移，从事中事后成本的经营性控制向事前成本的规划性控制转移，以企业业务模式为基础，将存货成本管理嵌入到业务的各个领域、各层次、各环节，从而使企业总成本不断降低。事前制定合理的物资采购计划，加强与供应商之间的纵向关系管理，可抑制市场的产品价格波动影响，提升材料成本的稳定性，较好的应对材料价格上涨带来的存货成本增加、利润空间收窄风险；事中事后严格控制存货管理成本，消除不必
要的非增值作业，引导全员参与管理，降低存货损耗及管理成本，最终实现降本增效，从而增强企业的获利能力。 （三）有利于为企业决策提供重要依据 加强存货管理，使企业能够关注资产减值现象，合理确认资产减值损失，确保存货核算信息的真实可靠，做好企业存货管理也是规范企业财务管理的重要内容。建筑施工企业存货品种繁多，业务量大，企业充分利用信息系统，规范存货日常管理，及时准确地将存货信息录入管理系统，财务人员通过信息系统及管理权限及时掌握企业存货信息，强化存货信息的成本确认与核算，期末进行准确的会计估计，不断提升存货信息质量及企业管理效率。同时企业管理人员可充分利用存货信息，对各类存货报表及存货数据进行分析，为企业决策提供重要依据。 二、A公司存货管理存在的问题 A公司是一家专业从事智慧交通科技发展的公司，主要业务涉及智慧交通系统集成、智慧交通科技研发与应用等多个高速公路智能交通领域，业务网络遍及全国27个省市自治区。A公司在存货管理中存在以下几方面问题。 （一）缺乏先进的存货管理理念 A公司在存货管理方面基础薄弱，管理者存货管理概念模糊，没有认识到存货管理是企业生产经营管理过程中的重要环节，存货管理还在执行传统粗放型管理方式，未建立健全与企业经营目标相适应的相关存货管理制度，使得A公司在存货采购、合同签订、进销存管理、货款支付、财务核算等存货管理全流程中暴露出很多问题。A公司工程项目分散在全国各地，施工周期长，项目所需设备及材料金额大、品种数量多，公司未引进先进的存货管理系统，而是采用手工记录的存货管理方式，致使存货信息失真并延迟，很难对存货的管理状态进行全程化、动态化实时监管，不能及时获取关键库存信息，也不能让各个环节的资源信息在企业内部得以快速共享，无法实现存货的精细化与科学化管理。 （二）存货管理内部控制不健全
国有企业集团(工业、地产、服务)二〇二三年度经营计划
二〇二三年度经营计划（大纲） 批准：编制单位：
编制说明 深入分析当前经济形势和行业发展趋势，客观全面审视经营资源和生产能力，结合目前掌握的市场信息，以高质量党的建设为引领，以高质量发展为目标，坚持问题导向、目标导向、结果导向，从深化改革、提质增效、转型升级、风险防控、党的建设五个方面识别重点工作，与各公司、各部门多次调研商榷制订本计划。 一、年度经营计划编制依据：省属监管企业负责人经营业绩考核办法；“十四五”规划；企业负责人任期经营业绩责任书。 二、年度经营计划包括：集团年度经营计划（大纲）、科技专项计划、质量专项计划、人才引进及招聘计划、培训专项计划、安全生产管理专项计划、环境保护工作专项计划，各专项计划单独下发。 三、经营目标列示范围：集团各子(分)公司及主要三级公司。按照行业划分，集团装备制造板块包括：***；现代服务板块包括：***；房地产板块包括：***。 四、本计划作为集团2023年生产经营工作的指导性计划，各部门、各公司的各项经营管理活动应围绕本计划展开。在此基础上，鼓励各公司自加压力，设置摸高目标，通过年度业绩考核中予以体现，真正实现正向激励，充分激发经营动力活力，有效推动集团高质量发展。
目录 一、2023年度经营方针 (4) 二、2023年度经营目标 (4) （一）总体目标 (4) （二）集团各子（分）公司主要经营目标 (5) 三、2023年度任务分解.................................................................. 四、保障措施 (19)
***集团有限公司2023年度经营计划 （大纲） 一、2023年度经营方针 深入理解和贯彻新发展理念，以集团“十四五”战略规划为指引，加快推动转型升级，拓展企业发展空间，增强核心竞争力；以“三年改革行动方案”为抓手，最大限度激发企业活力和员工的动力；以打破营销“天花板”和扭亏增盈为目标，外拓市场、内强管理，着力防范各类风险挑战，通过党建引领推动集团高质量发展。 二、2023年度经营目标 （一）总体目标 1.营业收入：**亿元； 2.利润总额：**亿元； 3.资产负债率：较上年同期下降至少2个百分点； 4.主业研发投入不低于3%； 5.全员劳动生产率**万元/人。
建筑施工企业项目成本管理现状及优化策略研究
建筑施工企业项目成本管理现状及优化 策略研究 摘要：在我国社会不断发展及进步的背景下，城市化进程不断的深入，促进了我国建筑行业的蓬勃发展，建筑工程数量逐年的增长，建筑施工企业对于成本管理的重视程度越来越高。传统以核算为主要内容的财务管理模式已不能满足现代建筑工程施工的需要，因此建筑施工企业需要不断完善财务管理制度，高效开展施工成本控制工作，提高工程建设效益。鉴于此，文章分析建筑施工企业施工成本控制的意义，总结施工成本控制面临的问题，结合建筑工程特点探讨加强施工成本控制的措施。 关键词：建筑施工企业项目；成本管理；现状；优化策略 引言 于目前而言，我国建筑施工企业在对成本控制的理解、落实以及准备工作和相应的制度方面都未能科学合理地进行，导致在市场竞争力日益增加和外部经济环境的快速变化中，建筑施工企业的竞争力越来越不足，其财务活动更是无法有序进行，从而制约了成本控制的作用及意义在建筑施工企业的全面发挥。 1加强建筑施工项目成本控制的意义 成本控制是施工项目管理的核心内容，在垫资施工普遍和中标条件严苛的大环境下，成本控制效果成为企业创造经济效益的关键。项目成本管理涉及多个要素和环节，是一个全环节的管理模式，需要覆盖中标以后成本策划、施工过程成本量化、竣工结算成本封闭、评估阶段效果分析等各个流程，所有环节都是成本管理执行和细化的重点方向。企业层面是施工项目部门创造和归集利润的中心，而项目部门是成本要素有效控制的关键主体，综合来说，企业成本控制的重点环节是施工管理，如果无法对项目成本进行综合管理，就无法实现企业盈利的目标要求，因此，建筑施工企业加强成本控制具有非常重要的意义，不但有利于提升
全总五小典型案例
全总五小典型案例 中建交通建设集团总承包工程有限公司是中国建筑旗下深耕基 础设施建设领域的排头兵。近年来，为更好地发挥广大职工在推进企业高质量发展进程中的主力军作用，进一步激发职工的创新意识，挖掘培养产业技术技能人才，公司工会紧紧围绕全总《关于广泛深入持久开展“五小”活动的指导意见》的通知要求，以“建功‘十四五’、奋进新征程”主题劳动和技能竞赛为重要载体，通过技能培训、“传帮带”、劳动竞赛等方式，将“五小”活动与职工创新工作室、青年创新创效结合起来，为职工搭建比拼技艺、交流技术、展示技能的平台，紧紧围绕施工生产、科技创新、绿色建造、安全文明等领域，挖掘“金点子”，结出“金果子”，形成“党政点题、工会选题、职工破题”的浓厚氛围，为企业高质量发展提供了有力支撑。 一、精准发力，“五小”活动驱动创新发展大格局。 总承包公司党委对工会“五小”竞赛活动给予高度重视，将“五小”活动列为实施公司高质量发展的重要举措之一，提出紧贴企业技术创新实际和发展所需，让“五小”工作为创新发展注入最大活力。面对党委点题，公司工会应时而动，按照“五小”创新活动总要求，将开展“五小”活动作为公司工会一项重要工作内容。自2016年工会组建以来，已连续7年将“五小”活动列入工会工作报告。作为推动公司创新发展的“一把手”工程，把创新活动延伸到施工生产各个角落。在实际工作中，总承包公司工会紧紧围绕企业高质量发展主题和生产经营工作重点，积极寻求工作切入点，从顶层布局到落地实施，
将具体工作与劳动和技能竞赛、“安康杯”竞赛等相结合，确定了诸如“成本管控我支招”、“保安全提质量促产值”等各类专项工作主题，即便于项目工会操作，又便于引导职工打开思路，提高参与积极性与成果创新性。在年度“五小”评选活动中，各项目工会积极支持、广泛发动，干部职工踊跃参与，累计征集到活动案例56个，其中，标杆创新成果8个，潜力创新成果15个，优秀组织单位2个。公司工会以合理化建议为抓手，通过联合安全、科技、商务等业务系统，开展涉及生产经营关键环节的合理化建议活动，将“金点子”变成促进企业提质增效的“金钥匙”。 二、立足岗位，“五小”激发职工走上创新舞台。 “五小”创新活动是工会出招、企业践行、职工实现自我价值的舞台。为把“五小”活动的开展延伸到项目施工生产建设的方方面面，公司工会紧盯企业经济发展走势和工作要求，强化内部协调配合，以优秀项目工会为试点，组织职工破题攻关，充分开发职工智力资源。工会主席高耸说，“职工群众是各种生产工具的直接使用者，最具有发言权和创新创造的动力。只有把广大职工的主观能动性调动起来，积极引导他们投入到五小活动中，我们的工作才能充满生机和活力。”公司工会针对生产经营关键环节、疑难问题进行选题引导，开展跟踪管理；项目工会对症下药、发动职工创新破题，形成各司其职、各负其责，上下一体、整体联动的工作格局，使活动始终不跑偏、不走题。 长春快速轨道交通北湖线一期试验段二标段项目工会结合施工 生产的难点堵点，抓选题、搞立项，明确活动开展范围及目标，确保
投资项目建设期成本与可研出现偏差的成因探究及对策分析
投资项目建设期成本与可研出现偏差的 成因探究及对策分析 摘要：本文主要分析了工程建设投资项目普遍存在的建设期成本与投资者 内部可研偏差较大的原因。通过对该问题的分析、思考、研判，明晰问题产生的 主要因素，从中发现问题产生的根源，寻求实现价值创造，提高投资回报水平的 措施。 关键词：可研；建设期成本；偏差 1.前言 项目全生命周期从项目前期可行性研究立项、决策、初步设计、施工图设计、建设实施、运营、移交（回收）几个阶段。分别对应造价文件为估算、概算、预算、建造成本（结算、决算）这几个成本控制阶段。对于社会资本投资的项目分 两个阶段，一是政府投资立项阶段的估算、概算，二是投资者投资决策阶段的概 算与投资实施阶段的预算与决算。 项目立项期间，政府方会组织专业咨询单位开展项目可行性研究和“两评一案”等前期论证工作，用以满足政府立项决策需要，相关论证工作基于项目估算 基础；投资者在投标前准备阶段，一般会委托专业咨询单位在项目已有可行性研 究（估算）或初步设计（概算）基础上开展内部可行性研究，用于内部投资决策 使用。内部可研较政府方可研精准度更高，建造期成本与可研偏差大问题实质为 建造期成本与内部可研偏差问题。然而，项目建设期成本往往偏离可研测算，造 成投资方实际投资收益难以达到投资者内部决策的可研预期。本文针对投资项目 政府决策、投资决策与建造期成本存在的偏差进行分析，寻求实现价值创造，提 高投资回报水平的措施。 2.建设成本与可研偏差原因
工程项目建设具有生产周期长、涉及面广、不确定因素多、管理人员素质层 次不一等特点，工程建造期成本控制困难重重，往往工程建造期成本与可研偏差 较大。结合各类项目的实际情况，经仔细研究分析，工程建造期成本与可研偏差 较大的主要原因如下： 2.1可研阶段 2.1.1经营压力 由于公路、铁路、城轨等行业建设市场竞争激烈，建设单位招标文件要求越 来越苛刻，为了能在市场各投标主体竞争中胜出，投标必须放弃一定的利益。经 营人员在投标前为了能推动项目顺利通过内部可研会议决策，进而为了完成本单 位年度经营目标任务，以致于工程项目内部可研基础数据收集来源不可靠（内部 无经验数据支撑）、可研编制深度不够、财务指标分析较乐观、风险分析不到位、标前成本测算结果失真等，最终导致建设期成本与可研脱节。 2.1.2前期设计原因 以概预算作为投资确认基础的项目，投资者内部可研主要以政府提供的估算 或概算作为投资总额，中标后，再编制初步设计或技术设计（深化设计），以概 算或者修正概算进行报审，并以批复后的概算作为投资总额控制上限。由于内部 可研所依据的资料设计深度不够，标后批复的概算可能与内部可研投资总额存在 较大差异。特别是对于控股的多子项片区开发项目，各单位工程的设计资料随着 开发时序分阶段完成，如先期实施的子项投资控制不严，很容易造成建造成本与 可研偏差大。一些投资建设项目的建设招标如城轨招标一般为初步设计招标，各 专业之间设计与施工未系统联动，造成施工图及施工过程中变更频繁，边勘测、 边设计、边施工的“三边”工程现象屡见不鲜，导致现场施工组织方案频繁调整，施工不连续，施工人员、机械窝工，工程材料浪费，增加了施工成本。 以建安费清单招标的投资项目，标前由于设计深度不足，政府对于概预算逐 级控制而采取限额设计的管控手段，投资人组织投资建设中，建安费用与实际实 施偏差较大，从而造成固定单价情况下项目利润较低或者亏损。
建筑施工企业业财融合管控机制分析
建筑施工企业业财融合管控机制分析 社会经济的发展使得建筑行业市场空间逐步扩大，给建筑施工企业带来了新的发展机遇。但面临着市场产业结构不断升级，建筑施工企业的经济压力也逐步增大。建筑施工企业要想适应内部环境与外部环境的变革，就必须要进一步提高内部管理水平，将业财融合管理模式应用到企业财务管理当中，加强财务管理与前端业务的充分结合，有效提升企业的管理成效。 标签：建筑施工企业;业财融合;管理机制建设 一、建筑施工企业实施业财融合管理模式的重要意义分析 随着我国房地产行业的发展及国家基础建设施需求不断增加，建筑施工行业的外部市场环境发生了变化，行业从业者增多也加剧了竞争压力。在这一环境形势下，建筑施工企业只有尽快转变内部管理模式，在业财融合模式下拓展会计职能，实现会计核算与管理服务有机结合，在保证会计信息真实准确的情况下，发挥管理会计的预测、分析和指导功能，协助企业开展各项决策及业务活动，有效提升建筑施工企业的内部管理水平;另一方面，业财融合的应用能够有效降低企业的运营风险。由于财务部门与业务部门的紧密联系，可以加快信息传导效率，财务指导业务，业务导出财务信息，在财务部门与业务部门之间形成监督制约关系，强化内部控制作用，有效规避企业运营风险。 二、建筑施工企业业财融合管理体系构建的方式探究 （一）搭建全面预算管理体系 全面预算管理是联系财务与业务的重要工具，它以企业的战略规划为核心，统筹企业经济决策和业务活动，对各项财务资源与非财务资源进行调节、分配和考核，以达到企业既定的利润目标。全面预算管理强调全员参与性和全过程控制性，在搭建过程中，建筑施工企业应当以业财融合作为理论导向，从以下几个方面开展：其一，从组织结构设计层面来说，全面预算管理通常由财务部门牵头、其他业务配合，共同参与预算计划编制工作，这实际上就是强化财务与业务联系的一种组织形式;其二，从预算编制环节来说，建筑施工企业可以以建设成本、资产总额、资产负债率、净利润、净资产收益率等作为预算编制的重点内容，由企业管理层与预算管理委员会共同测算商议年度预算目标，经过上下级部门之间的沟通、博弈等环节，将财务指标分解细化到业务部门层面，打破财务与业务隔阂，也能够保证业务部门全过程参与预算编制过程;其三，从预算分析环节来说，预算分析涵盖企业的财务信息与非财务信息，建立多维度的分析体系，既要对比同期预算执行数据，还要分析企业的盈利能力、资产结构、偿债能力、运营质量等，以区域、板块和业务类型等划分，了解项目实施阶段性的成本效益比;其四，从预算绩效考核环节来说，通常情况下，企业都是基于平衡计分卡将内部管理细化为四个考核维度，即财务、业务、管理以及人力资源。由企业财务部门、业务部门以及人事部门共同参与下设置预算考核指标，编制预算绩效考核报告，以此
石油单位材料成本分析表态发言
石油单位材料成本分析表态发言 尊敬的领导、各位来宾：大家好！首先，我代表油田公司，对各位的光临表示热烈的欢迎和衷心的感谢！为了深入贯彻落实集团公司开展降本增效活动的要求，进一步加强能源管理工作，充分发挥经营管理职能，大力推进企业内部资源优化配置，全面提升经营管理水平。为进一步规范经营管理行为，进一步加强对油田生产经营全过程成本管控，推进降本增效活动深入开展。 一、深入学习领会，统一思想认识。 通过学习，我认为，油田公司在材料成本管控上，已经取得了一定成绩，但是在加强能源管理、提高生产运行效率等方面还存在一些不足。特别是从能源管理来看，部分单位对能源管理和节能降耗缺乏足够认识和足够重视，存在能源消耗过高，成本管控措施不到位等问题，一定程度上影响了降本增效工作的深入开展。因此，我认为，对油田来说，要大力加强能源管理，切实提高能源管理水平；要加强成本管控，切实提高能源管理水平；要加强能源管理，切实提高生产运行效率。在降本增效活动中，我们要从思想上高度重视，认识上不断提高，工作上全面推进，形成有效机制，充分调动广大干部职工投身降本增效活动积极性、主动性和创造性，以实际行动践行责任担当，为油田公司实现“三年大变样、五年大跨越”提供坚强经济和技术支撑和保障。 1、强化全员思想认识，全面落实主体责任。 降本增效活动是提高企业经济效益的重要举措。我们必须站在战略的高度，充分认识开展降本增效活动的重要意义。要坚持目标导向、问题导向和结果导向相结合，围绕降低成本为中心，突出重点任务，采取有力措施，在组织领导上要再强化，在责任落实上要再细化，要通过落实责任制来考核这些举措来推动降本增效工作。在降本增效活动中，要通过多种形式全面调动干部职工参与降本增效的积极性和主动性，同时加强对责任单位进行指导督促检查；加强对降本增效活动的组织领导，层层分解任务，责任到人到岗到人；通过强化主体责任落实推进降本增效活动的开展。 2、强化过程管控，有效提升内部挖潜效益。 今年，我单位将进一步强化过程管控，把提高能源效率和降低成本作为降本增效的出发点和落脚点。加大油气生产成本投入力度。在保证成本支出和产量规模相匹配的前提下，对生产工艺优化和工艺技术改进，使效益最大化。通过技术进步和工艺改进提高原油单井产量及单井进尺，实现单井扭亏增盈目标；通过井筒大修及现场配套改造和修复油井增产措施；通过优化产能工艺提高单井产量等措施提高单井产量和油井产量，增加效益。提高能源效率降低生产成本。提高单井产量是降本增效最有效的途径之一，通过强化作业成本管控和油田公司降本增效指标考核办法落实的情况检查，重点要加强对注水过程的管控，强化生产运行效率提升工作。强化产量目标考核办法；严格生产管理过程控制成本；优化油井工艺技术组合及油井组运行效率管理等措施。加大油井产量过程控制力度。 3、坚持创新驱动，努力提升管理水平。 创新是引领发展的第一动力。降本增效要充分发挥创新的引领作用，我们要从实际出发，探索符合油田特点的管理方法。要围绕油田公司发展战略，深入实施“创新创效”行动，在优化工艺技术应用上持续发力，大力推广应用技术经济型新材料和新工艺新技术，通过技术进步和创新来降低生产成本，通过降本增效促进高质量发展。 4、统筹协调推进，确保各项工作落实到位。 要强化目标管理，实现降本增效目标的闭环管理。要加强统筹协调，强化考核督导，加大考核力度，把降本增效活动作为领导班子和领导干部综合考核的重要内容。要强化工作督查考核，加强责任追究，对工作落实不力的单位和个人追究相关领导责任。加强舆论宣传。各单位
浅析地铁车站施工劳务成本控制
浅析地铁车站施工劳务成本控制 摘要：随着近年市场经济的高速发展，以往常规公共交通运输量已然不能满足一、二 线城市的的客流量，地下铁路成为新晋主要公共交通设施，因此，全国主要一二线城市乃至 发展速度较快的三线城市均已开始建设城市轨道交通项目，以满足城市快捷化的交通运输模式。在城市轨道交通项目中，地铁项目为核心建设项目，而在地铁项目建设过程中，车站的 建设为重要组成部分，研究中针对车站施工的特点及劳务成本的管理内容进行分析，结合地 铁车站的施工特性及劳务成本管理的重要性、必要性，分析影响地铁车站施工分包劳务成本 的控制的原因及措施，以提高地铁施工过程中劳务成本的控制水平，提高项目总体成本管控 能力，为地铁施工项目利润提供支持。 关键词：地铁车站劳务成本控制 1 前言 目前经济发达城市生活节奏快，人们对出行的要求变高，出行的舒适性、快 捷性、效率性、方便性等多方面的要求均有所增加，尤其超一线、一线及发达二 线城市，候鸟型人才的聚集对原有公共交通造成了不小的冲击，在此基础上，如 何更加迅捷高效的分流出行人员成为了城市公共交通运输的首要条件，因此地铁 建设成为城市轨道交通的首选基建工程，而在地铁建设过车中，车站选址、规模、标准尤为重要，因此每个车站在建设过程中相对应的劳务成本均有所差异，目前 地铁施工市场竞争进入白热化阶段，在保证安全、质量的前提下，如何在建设过 程中控制劳务成本地铁车站能否增加利润的关键。 2 城市轨道交通市场现状分析 2.1 多选优选，增加分包方的核心竞争力 分包方的施工能力水平及管理水平是分包成本中的关键点，优秀的分包方能 够与施工项目部相辅相成，通过双方的层次管理，达到一加一大于二的管理效果，因此在选择分包方时，依据投标意向对分包方进行实地考察，同时通过对履约、 资信、业绩等多方面的评估后纳入评标综合评分内，通过这种手段倒逼分包方提
制造业成本管理问题及对策
制造业成本管理问题及对策 作者：杨卫华 来源：《中国民商》2020年第06期 摘要：伴随着生产技术的日益成熟和进步，我国制造业逐渐向数字化过渡，这对于制造业行业造成了一定的冲击，行业竞争日益加剧，走低成本战略成为企业发展的必要选择。制造企业健康发展需要以成本为导向，经济效益的提升一方面需要提升生产效益、优化工艺流程，另一方面需要合理降低价值链各环节的成本，而成本管理的关键又在于成本核算，通过对制造企业生产运营过程中各项费用消耗情况进行集中核算和评估，可以为生产计划的改进提供数据支持，明确成本管控关键点，实现企业降本增效的目标，确保企业价值最大化。 关键词：制造业;成本管理;问题;对策 一、制造企业成本管理中存在的问题 第一，成本管理思想相对局限，部分制造企业在经营管理过程中，受传统粗放型管理模式的影响，对精细型成本管理方法的应用相对较少，这使得企业的成本管理缺乏科学理论的指导;同时部分管理人员的思维相对局限，成本管控仅仅依靠节约或者压缩劳动力成本、生产成本来达到降低成本的目的，这种成本管控方法在降低成本的同时也降低了效益，不利于企业的良性发展;部分企业的成本核算是一种事后核算，只是简单的进行成本分析，重直接成本控制，轻间接成本控制。第二，缺乏完善的成本管理体系。部分制造企业不注重及时更新成本管理制度，制度落后于企业的实际管理环境和需求，实用性和可操作性不強，无法指导企业成本管理工作，制度中没有明确规定成本管理的有效方法;针对生产车间的成本管理方面，缺乏完善的成本考核指标体系，对员工节约成本的激励制度欠缺，流于形式，员工的积极性不足。第三，实践中缺乏成熟有效的成本管控工具和信息化系统支持，导致成本核算基础数据缺乏系统支持，数据集成程度较低，导致无法实行标准化管理，进而导致成本核算无法基于历史数据进行核算方法的重组、对特定产品进行经验的积累、核算方法的创新。专业的制造执行系统，只有财力雄厚的大型企业才具备条件进行实施，真正能够成功开发的风险也比较大，而且这类系统具有行业和技术的专用性，并没有在其他不同行业或者治理环境不同的企业推广的价值。更多的企业由于追求生产制造执行数字化系统，而陷入了精细化管理蓝图与执行落地困难重重的泥潭之中，与成本领先战略的初衷背道而驰。所以，成熟可用的现代数字化成本管控系统和新型的成本核算工具和方法，在由传统核算会计转型为管理会计的过程中至关重要。 二、制造企业成本管理的有效对策 （一）树立成本战略管理理念
浅谈新能源行业项目预算管理
浅谈新能源行业项目预算管理 摘要：在如今中央提出“碳达峰、碳中和”的背景下，新能源行业作为其中重要的产业发挥着举足轻重的作用，如何降低度电成本，提高市场竞争力，也是新能源企业需要着重关注的问题，而项目预算管理工作的好坏直接影响着一个项目的管理目标能否完成，一个企业的经济效益能否实现。本文结合所在集团项目预算管理存在的问题、解决措施等进行论述，提高预算管理效率，彰显预算管理成果。 作为一家新能源上市公司，笔者所在的集团主要发展风电和光伏项目。集团多年前就开始推行预算管理工作，取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题。本文着重从项目管理角度出发，强化预算管理工作，提升企业管理能力。 一、项目预算管理存在的问题 （一）思想上对预算管理认识不够 预算作为一项专业的工作，由于其专业性较强或对全面预算宣贯不到位，部分项目人员对预算管理认识不够，认为预算就是财务人员的工作，积极性和主动性不足，更有甚者认为预算仅是一种控制手段，是一种约束，将预算工作视为一种负担甚至排斥，由于各部门缺乏配合，导致预算与企业战略脱节。 （二）预算编制质量不高 预算编制存在拍脑门，未细化分解控制目标，而且各专业口径不统一，数据的关联性不足，业务数据难以转化为财务预算，导致预算编制不够精准。 针对项目预算，集团已制定相关的费控标准，但由于各项目实际情况差异较大，标准不能适用所有项目，预算编制缺乏必要的标准和算法支持，未实现精细化预测，长此以往，出现主观随意性，多报、虚报预算或预算松弛。 （三）预算调整随意
笔者所在的集团项目预算按照阶段分为“开发期预算”“建设期预算”“运 营期预算”，各阶段项目年初订立预算，后期实际情况与年初不一致允许进行调整，但部分项目人员上报期间未全面考虑项目实际情况，或由于项目计划变化， 导致预算随意突破和调整。 （四）预算管控力度不够，预算难以落地 预算管控包含“事前、事中、事后”控制，事前未深入业务前端，事中预算 审核和财务监督弱化，事后分析和评价不深入、流于形式，导致预算执行偏差较大，同时对成本管控方面的研究力度不够，措施缺乏针对性和操作性，最终导致 预算对业务管控力度不够，预算难以落地。 （五）预算考核机制不完善，预算管理积极性差 预算考核不完善，指标设计不够合理，不够细化，评价方法单一，对预算编 制的准确性和及时性以及预算执行效果等环节并没有建立相应的奖惩机制，导致 评价结果不够科学。缺乏有效的奖惩和激励，导致预算管理积极性不高。 二、提升预算管理水平的措施 （一）转变思想观念，提高认识 思想是行动的先导，通过财务培训和预算知识的宣讲，让业务人员转变观念，没有预算，公司的业务就是一盘散沙，整个集团就会失去统筹和规划，促使全面 预算观念深入人心，调动大家的积极性，全员参与到预算管理工作中，互相监督，密切配合。预算不仅是财务部的工作，更需要各个体系、各个部门通力合作。预 算工作由财务部牵头，但并不意味着预算是财务部的工作，各单位负责人是预算 编制的第一责任人，只有大家充分配合，才能达到各项资源的合理配置。 （二）强化学习，提高预算编制质量 各财务人员和预算管理员要强化学习，全面梳理业务模式，分析成本要素， 制定合理的项目各项阶段的费用标准，提高预算编制质量。
成本管理在房地产开发企业的应用分析
成本管理在房地产开发企业的应用分析 摘要：房地产项目开发成本控制管理贯穿了整个项目的生命全周期，对企业的经济效益有着巨大的影响。房地产的成本控制管理不能只重视项目开发中的某个过程，要对整个项目的开发建设过程都要采取科学系统的方式进行管理，这样才能有效减少项目支出，提高企业的竞争力，获得更大的市场生存空间。 关键词：成本管理；房地产开发企业；应用 1导言 房地产行业做为我国发展过程中的支柱产业，为我国的经济做出了卓越的贡献。由于近几年房地产开发行业市场逐渐出现饱和现象，导致行业发展势头减缓，企业之间竞争更加激烈，房地产开发企业开始重视成本管理。同时，政府为了能 够更好地抑制房价的飙升，陆续发布了许多地产相关调控政策。在这样的背景下，企业传统的成本管理方式已经无法适应现状，企业必须根据自身的实际情况及市 场的变化，不断调整，才能保证企业的健康运转。 2成本管理在房地产开发中的意义 第一，成本管理有利于规范整体安装工程的造价管理。房企在开发项目的过 程当中需要投入大量资金，而且整体费用非常的巨大，一旦成本管理不到位，很 有可能就会导致企业所投资的项目受到严重经济损失。甚至一些大型的项目在成 本管理上出现重大问题，会直接给该企业带来毁灭性打击。例如，建筑工程施工 过程当中的安装工程，一般来说都会使用到上千万甚至上亿元的启动资金，这就 要求工程造价管理人员，必须运用自己的专业知识，严格履行岗位的职责，对整 个项目进行全程的成本监督，确保科学、规范及合理控制好每一个环节的成本。 成本管理不但能提高造价管理人员的工作效率，而且能保障整个施工工期按时完 成任务。由此便可以看出，成本管理能有效提高工程项目造价控制水平。
市场化薪酬分配机制改革的创新与实践
市场化薪酬分配机制改革的创新与实践 薪酬分配是影响企业活力与竞争力的一个重要因素，随着改革进程的加快，企业员工价值取向，思想动态朝着多元化 方向发展，企业管理工作的对象和具体内容也发生巨大变化，企业薪酬也必须适应新形势新要求。建立符合企业发展的差 异化薪酬体系，最大限度提高人力资源利用率、留住核心人才，对助力企业经营的改革与发展具有重要影响。 一、市场化薪酬分配机制改革实施背景 人力资源是企业组织战略在激烈的市场竞争中实现的关键。按照“全员增长、差异提高，体现竞争、有效激励”的总体 方针，对各类人才实行差异化分配改革，是公司薪酬分配改 革的方向。 （一）实行市场化薪酬改革的外在动力 1.增强薪酬水平外部竞争力的需要 企业人均收入水平在同一地区或同一行业所处位置，直接说明企业在人才市场的外在竞争力，在经营管理、研发技术、高技能三支队伍人才引进方面起着决定性作用。 2.吸引和留住核心人才需要
差异化薪酬分配是基于按劳分配原则基础上，以激励为核心，综合衡量员工的目前价值和将来价值，量化各项指标，充分体现员工的价值及潜力。随着混合所有制经济的深入推进和知识资本重要性的日益提高，人才价值逐渐增加，提供相匹配的差异化薪酬收入，有效避免人才大幅度流失，也有利于员工更关注自身业绩，提高员工的工作积极性。 （二）深化分配制度改革的内在需求 1.薪酬结构单一，弹性不足 近年来，公司虽然实行以岗薪绩效工资为基本工资制度的多元化分配体系，经过运行和调整，不同职级之间或同一职级之间不同岗位之间的薪酬差异幅度越来越小，难以反映其劳动价值。薪酬结构相对简单，可变风险收入相对较少，缺乏弹性，难以发挥薪酬激励作用。 2.生产效益和经济效益提升的需要 企业实施差异化薪酬战略，员工报酬、业绩与其付出成正比关系，有效提高员工的工作主动性，激发核心、骨干员工技术创新，企业最大限度地利用所拥有的人力资源，促使企业生产效率和经济效益的提升。 二、市场化薪酬分配机制改革内涵及主要做法
建筑成本控制中的全面预算管理应用
建筑成本控制中的全面预算管理应用 摘要：随着社会经济的发展和管理理念的更新，近年来，各行各业都面临行 业转型和持续经营的困扰。建筑行业作为一个独特的行业板块，如何跟上时代的 步伐，建筑施工企业如何保持行业中的优势竞争地位，都是值得深入思考的重要 课题。建筑企业想要在激烈竞争中占据优势，就必须保证同质量的产品比其他企 业价格低。这就取决于企业能否有效地降低成本。全面预算管理下的成本控制能 够有效地降低成本，提升企业的竞争力。 关键词：建筑成本控制；全面预算管理 引言 建筑施工企业要想获得持续稳定的发展，在注重业务方面发展的基础上，还 要加强重视企业内部控制工作的执行和落实。企业内部控制活动不仅有利于提升 企业的管理水平，还有利于实现企业的经济效益最大化。全面预算管理在企业内 部控制建设中发挥着不可或缺的作用，两者之间的相互支撑与相互助力，也能促 进建筑施工企业实现更大的发展。 1全面预算管理的概述 1.1什么是全面预算管理 全面预算管理是指企业以总体战略目标为导向对整体经营活动进行规划以及 在实施过程中进行动态监控的一种科学的管理方式。具体表现为企业内部各个部 门针对已细化对口的经营目标，综合企业内外部的经营环境及业务需求制定未来 一定期间的与本部门相关的全面预测及计划，再由预算工作组将所有的部门预算 归口统计分析，有利于企业资源共享与合理分配。在这整个过程中需要实时跟进 监督与控制，最后对以上工作的完成情况进行考核及评价，形成闭环管理体系。 全面预算的优点是可以及时发现经营活动中所存在的各种问题并使其可以得到调 整改善的效果，从而推动实现企业整体战略目标。全面预算管理突出了全员参与、
建筑施工企业的市场营销策略探讨
建筑施工企业的市场营销策略探讨 摘要：建筑工程行业是国民经济的支柱之一，在国民经济发展中发挥出了极 为关键的作用。自改革开放以来，我们国家建筑工程行业获得了十分迅速的发展，伴随着施工队伍的不断壮大，技术设备水准逐年提升，建筑的施工方向已经逐渐 扩展，生产经营快速增长；各类建筑企业为国家的基础建设付出的同时，也带动 了数十个行业的发展，为国民经济的增长奠定了极为坚实的基础，为改善城市的 外貌以及人民群众的生活条件做出了重大贡献。但是，多年以来，我们国家建筑 工程行业的整体利润仍旧非常低，国际市场范围内，在技术、资金以及项目管理 方面竞争力低下，难以与西方某些发达国家的建筑工程行业相对比，其受到诸多 因素的影响，特别是市场营销管理存有的问题。 关键词：建筑施工企业；市场营销；策略；探究 引言：在改进与创新已经成为各领域发展源动力的新时期，建筑行业日渐严 酷的竞争环境，促使各家建筑企业不约而同的面对着越来越大的生存和发展压力，因此如何有效提升企业综合竞争能力，成为建筑企业考虑的重要问题，由于当前 的建筑市场已经趋于饱和状态，市场营销能力在企业运营发展中发挥的作用越来 越关键，这就要求建筑企业不断改进创新市场营销手段，以市场实际需求为参考，合理探索强化和优化市场营销的有效策略，以便借此助力自身企业的健康长远发展。鉴于此，本篇文章就对建筑施工企业的市场营销策略进行了简单的探究与解析，希望通过本文的阐述与探究可以为相关探究人员以及工作人员提供一些理论 性的借鉴与参考。 1 建筑工程企业市场营销特点 1.1 多样化的竞争模式，较长周期的营销时间 各地政府对建筑业招投标行为给予了高度重视，确保其公平和平等，同时通 过相应的政策和举措进一步完善建筑业的招投标制度，从而为建筑市场的健康发 展提供保障，最终确保建筑项目施工的品质和效率得到提升。在现阶段，由于竞
赢在成本-白银时代成本何以为“王”
赢在成本一白银时代成本何以为“王” 工程师（IStructE ）;英联邦结构工程师学会会员（ 注册结构工程师；中国首批注册监理工程师；中国一级注册结构工程师全国统一 考试评卷专家；深圳市科技局、建设局、规划局专家库专家） 课程对象：分管成本的高管、成本部负责人、设计部负责人、分管设计的高管、 城市公司或项目公司的总经理；如果是小型地产公司，则一般为董事长、总裁、 副总裁、总经理、副总经理等咼管。（注意不含营销总和招商总） 【课程背景】 大量的统计数据和实践都表明：一个常规的房地产项目，往往因为前期成本管理 的方式不同，导致最终发生的成本差别会达到 300元/ rf 以上。一个30万平方米 的房地产项目，将会因此发生近亿元的成本差别，而这个成本差别对项目的销售 价格几乎没有任何影响！ 当前房地产的总体下行趋势已逐渐明朗，许多项目最终只能获得微利甚至处于盈 亏平衡点附近。在这种大背景下，企业的成本控制能力就成为房地产企业是否能 够继续发展甚至是继续生存的最重要能力。 一般市场上的成本课程大部分是讲成本管理的体系、 构架，缺少可以直接落地的 手段。本课程除了理论之外，更多的是根据专家在设计院和标杆地产公司二十八 年成本控制的实践经验，重点介绍并讲解成本控制的 31个经典的实战案例和管 理要点，并对如何加强成本控制进行实战的情景推演及剖析， 以发现项目实际操 作中的成本问题、成本难点以及给出直接落地的思路，方法及手段。 【课程价值】 1、 掌握项目成本的发生、形成及对项目价值的影响规律及对策; 2、 掌握项目内部成本管理的6项盈利关键； 3、 掌握外部资源管理的8项成本控制要素； 4、 通过客户维度的成本分类推演项目的优化思路及导向; 砍掉成本的精准管控与 31个实战落地精髓拿来即用 主 讲：安岩（美国项目管理协会特许项目管理资质（ PMP ;英国皇家特许结构 MIStructE ）；中国首批一级
完整版建设项目成本管控体系
项目成本管控体系 建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算” 的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。 建设项目成本管控三大发展阶段 在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本 +责
任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系， 通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。 、建设项目成本管控体系建设四步走 建设项目需要按照“调研一体系设计一试点运行一正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。 （一）项目调研 1、梳理清晰公司组织架构及特点 2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况 了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及