如何构建不out的领导力模型(北森)

如何构建不out的领导力模型(北森)
如何构建不out的领导力模型(北森)

如何构建不out的领导力模型

A企业汽车股份有限公司(简称A企业)是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京,现有资产近300亿元,员工近4万人,连续多年在商用车领域销量排名第一。

A企业汽车股份有限公司(简称A企业)是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京,现有资产近300亿元,员工近4万人,连续多年在商用车领域销量排名第一。

经过十多年的高速增长,A企业正处于一个战略转型时期:由市场驱动增长转变成为内生型增长,在转型过程中如何提升企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对的最为核心问题,而领导力模型构建成为解决这一核心问题当务之急的工作。北森咨询作为专业的人才管理咨询机构和企业的人才发展部同事一起承担了这项任务。

针对这一项目,北森项目团队对企业未来5-10年的发展重心、企业文化、实际背景、项目目的进行了全面的分析,梳理出此次模型构建的思路:

在这一思路指引下,北森项目团队和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走的领导力模型构建流程:素质提取阶段:高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研

素质验证阶段:对偶问卷分析、素质确定研讨会

模型编写阶段:撰写及修订完善

高管访谈:战略文化细分析

战略文化分析是建模过程中必不可少一步,素质模型必须匹配组织未来战略发展的需要,适应企业文化内涵。北森鉴于对这一理念的认识,参考心理学的Q分类法,自主研发制作了企业文化牌。从四个维度出发(企业关注内部还是关注外部;企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定),制定53张企业战略文化牌,请战略制定者针对这53张牌针对企业实际情况判断符合程度。

高管访谈环节首先需要确定三个问题:访谈对象、访谈形式、结果分析方法。本次项目中基于本环节的目的,北森项目团队锁定三类访谈对象:战略制定者、建模指定职级的直接上级、人力资源负责人。

通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目标一致、开放共享、责任担当、通力合作、思考方式六个角度出发,重点考察两对矛盾:

一致性和适应性之间的矛盾:

?全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题

?过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境

自上而下的愿景与自下而上的参与性之间的矛盾:

?过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解

?员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向

进入高管访谈结果分析阶段,本次项目从访谈内容入手,针对访谈内容进行编码。首先从战略部署和文化内涵入手,分析两者之间的匹配性;然后梳理出战略落地的实现路径,继而推导出相应素质。结果如下:

图4:战略文化分析结果

BEI访谈:画虎画皮又画骨

绩优访谈的内容,在素质模型撰写过程中,将作为重要的数据输入,在每个素质的某个层级上,必有一个或多个相应的绩优员工的典型事件作为支持,因此它是素质模型构建的重要一环。在本次项目中,共访谈了56名绩优员工,涉及建模层级的各个职系,重点在典型事件的挖掘上,至少保证深入挖掘两例成功事件。访谈结束之后需要对访谈结果进行编码,下图为编码示例:

图3:行为事件访谈编码示例

编码工作结束之后,对所有提及的素质进行提及率分析,并且在之后的对偶问卷分析中对这一数据进行更进一步分分析。

素质提取研讨会:横看成岭侧成峰

绩优人员访谈,在建模过程中,有着不可代替的作用,但是也有其本身的局限性。例如,因为是开放式的访谈,深度足够,但是广度不足,事件是否具有代表性也是值得商榷的问题,而素质提取研讨会则可以很大程度上弥补绩优访谈的不足。

本次项目因为涉及不同的职系,需要针对每个职系专门召开职系研讨会,重点考察职系之间针对素质要求的共同点及各自独特的素质要求。本次项目研讨会分三部分内容:工作任务、素质提取、素质区分。

经过4场素质提取研讨会,针对每场研讨会的结果进行统计分析,得出每场的结果及最后综合的结果。

行业对标问卷分析:它山之石可以攻玉

与行业数据进行对比分析、找到自己企业所处位置,一直是很多企业追求的目标,这也是企业调整战略、制定规划的基础。为此,北森进行了大量的行业数据累积工作,卓力帮助企业实现这一目标。

行业对标研究过程中一般从以下两个角度选取对标企业:选择本行业的标杆,战略部署走在本企业的前面,希望借鉴成功经验;不限于本行业,但是在管理的某个模块成为所有企业的标杆,从而借鉴在这一模块的成功经验。

本次项目选取同A企业相同发展规模或者项目战略的同行业6家企业的素质模型,打乱后,重新组合,组成调查问卷,借以调查统计这些素质在本企业的适用性。共回收163份问卷。统计结果示意如下:

图6:行业对标分析结果

素质库建立:取舍合理归并有序

项目经过约3周时间,完成建模数据输入阶段全部的工作。而后,将进入素质的整合及整理阶段,通过这一阶段形成A企业自己的素质模型库。

素质验证阶段:定量定性结合未来现在并重

经过素质的整理及归并,共提取出18项颗粒度大小相同,相互独立的素质,针对这18项素质如何选取,本次项目使用两种方法:对偶问卷方法及专家研讨会方法。

对偶问卷。北森专门研发对偶问卷系统,选取不同职级的,不同职系的管理者,针对18项素质,两两比较,得出素质重要性的相比结果,对数据进行一系列的统计分析,得出可以直接比较的相对重要性排名。

专家研讨会。领导力模型在人力资源工作中的地位举足轻重,所以最后的素质确认要极为慎重。专家研讨会作为定性讨论,立足企业现状,更适应未来发展。专家研讨会的参会人员同高管访谈的选取标准相似,为了讨论的有效性,研讨会人数以不超过10人为好,共同就前期提取的各项素质进行商议讨论,最终确定符合企业现状和企业未来战略的素质项。

模型撰写修订及完善:层级清晰结构严谨

经过以上的项目过程,素质模型正式进入撰写、修订阶段。在素质撰写的过程中,要保证各素质分层具备内在的逻辑性,同时考虑层级大小适宜,四层之间的符合人数要符合正态分布的原则,最高级素质要求要能够伸手够到。

图8:素质模型团队凝聚示例

至此,整个模型的构建过程完成,但后续工作素质模型落地的工作也需要有序开展,回顾整个模型的构建过程,笔者认为以下几点非常关键:高层的理解及支持、人力资源部门的有力推动及业务部门的配合、对企业的深入理解、对建模技术的严格把关、项目过程中积极的沟通。

红尘紫陌,有轰轰烈烈的昨日,也有平淡如水的今天。在生活平平仄仄的韵脚中,一直都泛着故事的清香,我看到每一寸的光阴都落在我的宣纸上,跌进每一个方方正正的小楷里,沉香、迷醉。

秋光静好,窗外阳光和细微的风都好,我也尚好。不去向秋寒暄,只愿坐在十月的门扉,写一阙清丽的小诗,送给秋天;在一杯香茗里欣然,读一抹秋意阑珊,依着深秋,细嗅桂花的香馥,赏她们的淡定从容地绽放。

听风穿过幽幽长廊,在平淡简约的人生中,把日子过成云卷云舒,行云流水的模样,过成一幅画,一首诗。有你,有我,有爱,有暖,就好。在安静恬淡的时光里,勾勒我们最美的今天和明天。

醉一帘秋之幽梦,写一行小字,念一个远方,痴一生眷恋。一记流年,一寸相思。不许海誓山盟,只许你在,我就在。你是我前世今生的爱,是刻在心头的一枚朱砂。

任由尘世千般云烟散尽,任由风沙凝固成沙漠的墙,你依然是我生命的风景。

人生苦短,且行且珍惜。十月如诗,就让我独醉其中吧!行走红尘,做最简单的自己。简单让人快乐,快乐的人,都是因为简单。心豁达,坦然,不存勾心斗角。从容面对人生,做最好的自己,巧笑嫣然,你若盛开,蝴蝶自来。

那就做一朵花吧!优雅绽放,优雅凋落,不带忧伤,只记美好。

这个秋日,一切都很美,阳光浅浅,云舞苍穹,闲风淡淡。捡拾一片薄如蝉翼的枯叶,写着季节流转的故事,沉淀着岁月的风华。安静的享受生命途径上的一山一水。

执笔挥墨,耕耘爱的世界,轻声吟唱岁月安好,把一缕缕醉人的情怀,婉约成小字里的风月千里,泅成指尖上的浪漫和馨香。静立于秋光潋滟里,赏碧水云天,携来闲云几片,柔风几缕,缝进岁月的香囊里,将唯美雅致收藏,醉卧美好时光。

秋,是静美的,是收获的,是满载希望而归的季节。秋只因叶落,葳蕤消,花残瘦影,不免总给人一种无边萧瑟。

然而秋,也有秋的美。如黄巢《不第后赋菊》诗中有句:待到秋来九月八,我花开后百花杀。是不是听起来特别霸道有味。

谁说秋实悲凉的,百花残了何妨?我菊正艳艳,香影欹满山。还有一句歌词叫:春游百花,秋有月。秋天的月,要比任何季节都美,都明亮,都让人迷恋陶然。

秋有赤枫把美丽的秋燃烧成通红火辣,秋有万千银杏如蝶,秋哪有萧索?秋一直很美,你可有发现美的眼睛呢?

每一个季节,都有着不同的旖旎。人生何尝不是如四季,有青春绝艳的花季,也有老骥伏枥的暮年。容颜老去,青春不复,所有的美好不会消失,一直珍藏着。

即便时光变得荒芜,而你我一直永如初见,彼此温柔以待。走进十月,蓦然回首,你我都在,惟愿光阴路上,且行且惜,寂静相伴,无悔一生。

红尘紫陌,有轰轰烈烈的昨日,也有平淡如水的今天。在生活平平仄仄的韵脚中,一直都泛着故事的清香,我看到每一寸的光阴都落在我的宣纸上,跌进每一个方方正正的小楷里,沉香、迷醉。

秋光静好,窗外阳光和细微的风都好,我也尚好。不去向秋寒暄,只愿坐在十月的门扉,写一阙清丽的小诗,送给秋天;在一杯香茗里欣然,读一抹秋意阑珊,依着深秋,细嗅桂花的香馥,赏她们的淡定从容地绽放。

听风穿过幽幽长廊,在平淡简约的人生中,把日子过成云卷云舒,行云流水的模样,过成一幅画,一首诗。有你,有我,有爱,有暖,就好。在安静恬淡的时光里,勾勒我们最美的今天和明天。

醉一帘秋之幽梦,写一行小字,念一个远方,痴一生眷恋。一记流年,一寸相思。不许海誓山盟,只许你在,我就在。你是我前世今生的爱,是刻在心头的一枚朱砂。

任由尘世千般云烟散尽,任由风沙凝固成沙漠的墙,你依然是我生命的风景。

人生苦短,且行且珍惜。十月如诗,就让我独醉其中吧!行走红尘,做最简单的自己。简单让人快乐,快乐的人,都是因为简单。心豁达,坦然,不存勾心斗角。从容面对人生,做最好的自己,巧笑嫣然,你若盛开,蝴蝶自来。

那就做一朵花吧!优雅绽放,优雅凋落,不带忧伤,只记美好。

这个秋日,一切都很美,阳光浅浅,云舞苍穹,闲风淡淡。捡拾一片薄如蝉翼的枯叶,写着季节流转的故事,沉淀着岁月的风华。安静的享受生命途径上的一山一水。

执笔挥墨,耕耘爱的世界,轻声吟唱岁月安好,把一缕缕醉人的情怀,婉约成小字里的风月千里,泅成指尖上的浪漫和馨香。静立于秋光潋滟里,赏碧水云天,携来闲云几片,柔风几缕,缝进岁月的香囊里,将唯美雅致收藏,醉卧美好时光。

秋,是静美的,是收获的,是满载希望而归的季节。秋只因叶落,葳蕤消,花残瘦影,不免总给人一种无边萧瑟。

然而秋,也有秋的美。如黄巢《不第后赋菊》诗中有句:待到秋来九月八,我花开后百花杀。是不是听起来特别霸道有味。

谁说秋实悲凉的,百花残了何妨?我菊正艳艳,香影欹满山。还有一句歌词叫:春游百花,秋有月。秋天的月,要比任何季节都美,都明亮,都让人迷恋陶然。

秋有赤枫把美丽的秋燃烧成通红火辣,秋有万千银杏如蝶,秋哪有萧索?秋一直很美,你可有发现美的眼睛呢?

每一个季节,都有着不同的旖旎。人生何尝不是如四季,有青春绝艳的花季,也有老骥伏枥的暮年。容颜老去,青春不复,所有的美好不会消失,一直珍藏着。

即便时光变得荒芜,而你我一直永如初见,彼此温柔以待。走进十月,蓦然回首,你我都在,惟愿光阴路上,且行且惜,寂静相伴,无悔一生。

如何构建不out的领导力模型(北森)

如何构建不out的领导力模型 A企业汽车股份有限公司(简称A企业)是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京,现有资产近300亿元,员工近4万人,连续多年在商用车领域销量排名第一。 A企业汽车股份有限公司(简称A企业)是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京,现有资产近300亿元,员工近4万人,连续多年在商用车领域销量排名第一。 经过十多年的高速增长,A企业正处于一个战略转型时期:由市场驱动增长转变成为内生型增长,在转型过程中如何提升企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对的最为核心问题,而领导力模型构建成为解决这一核心问题当务之急的工作。北森咨询作为专业的人才管理咨询机构和企业的人才发展部同事一起承担了这项任务。 针对这一项目,北森项目团队对企业未来5-10年的发展重心、企业文化、实际背景、项目目的进行了全面的分析,梳理出此次模型构建的思路:

在这一思路指引下,北森项目团队和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走的领导力模型构建流程:素质提取阶段:高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研 素质验证阶段:对偶问卷分析、素质确定研讨会 模型编写阶段:撰写及修订完善 高管访谈:战略文化细分析 战略文化分析是建模过程中必不可少一步,素质模型必须匹配组织未来战略发展的需要,适应企业文化内涵。北森鉴于对这一理念的认识,参考心理学的Q分类法,自主研发制作了企业文化牌。从四个维度出发(企业关注内部还是关注外部;企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定),制定53张企业战略文化牌,请战略制定者针对这53张牌针对企业实际情况判断符合程度。 高管访谈环节首先需要确定三个问题:访谈对象、访谈形式、结果分析方法。本次项目中基于本环节的目的,北森项目团队锁定三类访谈对象:战略制定者、建模指定职级的直接上级、人力资源负责人。 通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目标一致、开放共享、责任担当、通力合作、思考方式六个角度出发,重点考察两对矛盾: 一致性和适应性之间的矛盾: ?全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题 ?过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境 自上而下的愿景与自下而上的参与性之间的矛盾: ?过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解 ?员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向 进入高管访谈结果分析阶段,本次项目从访谈内容入手,针对访谈内容进行编码。首先从战略部署和文化内涵入手,分析两者之间的匹配性;然后梳理出战略落地的实现路径,继而推导出相应素质。结果如下:

(领导力)华润公司领导力素质模型

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ?动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类,第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质,是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然,华润集团的领导力素质模型,属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,是为了应对华润集团发展的六大需要,为了消除华润领导者存在的五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化,为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

领导力的模型(时代光华)

领导力的模型 1.领导力模型中的指标数量应该是: 正确 B .5—9个 2.考察管理者沟通能力的最有效方法是: ? B .角色扮演 3.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是: ? B .公文筐测验法 4.下列选项中,不属于行为事件访谈注意事项的是: ? D .公开访谈内容的承诺声明 5.下列选项中,不属于素质指标定义类型的是: ? C .素质剖面定义 单选题 正确 1.领导力模型代表的是企业对于()的个性化素质要求。

1. C 管理人员 正确 2.下列选项中,属于领导力模型理念源泉的是: 1. D 胜任力理论 正确 3.下列选项中,不属于胜任素质辞典关键内容的是:1. C 管理者的素质模型 正确 4.保证薪酬管理制度内部公平性的最好方式是: 1. A 构建领导力模型 正确 5.下列选项中,属于领导力模型开发关键步骤的是:1. C 领导力模型操作化 正确 6.领导力模型中的指标数量应该是: 1. B 5—9个 正确 7.考察管理者沟通能力的最有效方法是: 1. B 角色扮演

正确 8.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是: 1. B 公文筐测验法 正确 9.下列选项中,不属于行为事件访谈注意事项的是: 1. D 公开访谈内容的承诺声明 正确 10.下列选项中,不属于素质指标定义类型的是: 1. C 素质剖面定义 判断题 11.胜任力模型分为基准性模型、鉴别性模型和研究性模型三种。此种说法: B 错误 12.用领导力模型选拔管理人员,是领导力模型组织价值的体现。此种说法: 1. B 错误 13.企业在开发领导力、胜任力模型时,应重点从样本和岗位方面考虑问题。此种说法:1. B 错误 14.领导力模型不是某个单一的指标,而是一系列素质指标组合。此种说法: A 正确 15.胜任力模型必须更多地反映企业对未来的设计。此种说法:

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具,必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂,而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么?这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的?培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同? 乍一看,这个答案非常容易!很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道,这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说,这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式,这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念,成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而,这些再普通不过的智慧,可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点,认为只要有领导力素质结构模型,就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上,并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外,尽管存在诸多很有吸引力的获益,

领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代,素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦,很多领导力素质模型经过精心准备后,被引入到组织满足特定的需求,用于建立新的组织能力,同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如,加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团(RBC)的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初,RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下,RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此,期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊,尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后,在一片混沌的金融服务业下,RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的,特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准,这一做法超出了专业发展的初衷,在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现,将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

领导力模型

为何需要建立企业自己的领导力模型 1 领导力模型是什么? 领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合,代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑,代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现,对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。 素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处于不同的发展阶段,素质模型也可能会发生变化。 2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来? 第一,构建领导力素质模型是为了解决如下问题。因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。 ●企业领导层的思想理念不能得到高度统一; ●企业经营管理活动不能顺利开展,企业战略不能得以有效实施; ●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层,公司理念难以得到 认可; ●企业业务扩大而需要新人胜任新职,但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位 领导人离开后,公司内部没有合适人选能接替现有职位; ●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人; 因此,构建领导力素质模型,可以帮助企业 ●有效统一高层思想,提高企业凝聚力; ●不断提升领导力水平,打造一流的核心团队; ●为建立优秀的企业文化奠定基础; 第二,构建领导力需要把握几个关键点,也说明企业领导力模型是个性化的。 A企业战略 企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求,也对领导者和管理者的行为方式

和标准提出了明确清晰的要求。 构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现,从而支持企业战略目标的实现。 B企业文化 不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望,在某个特定的组织中,一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的,而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。 因此,代表着公司管理层行为规范的领导力模型一定要考虑到企业独特的文化和特性,否则再科学有效的模型还是会难以得到有效的贯彻落实。 C组织能力现状 为了实现战略目标,打造所需要的组织能力,公司具体需要怎样的领导者和管理者?他们必须具备什么能力和特质?公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?这是构建领导力模型之前需要思考的重要问题。 D应用目的 领导力模型的主要应用方向包括:招聘和选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养计划。 不同的应用途径对应不同的素质要求,而且后续的落地实施也对前期的模型建构具有一定的影响。比如,后备干部培养计划的流程:1、找出关键的领导岗位;2、明确这些关键岗位所需的素质;3、评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现;4、评价候选人晋升的可行性或者找出来其在哪些方面需要提升;5、选出每个关键岗位的提名候选人;6、对其制定进一步的素质提升计划并付诸实施。这就要求前期的领导力模型能与后续的人才评测进行无缝对接,而且还要能够衡量后备干部的发展情况。 第三,事实表明,不同企业有不同的领导力模型 A IBM领导力素质模型 对事业的热情、致力于成功、动员执行、持续动力 B华润集团领导力素质模型 赢得市场领先:为客户创造价值、战略性思维、主动应变

领导力模型

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解什么是领导力模型; ●知道什么是胜任力模型; ●掌握开发领导力模型的方法; ●提高管理人员素质,提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准。因此,领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准,才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型,是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位,如市场总监、人力资源总监等,也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标,而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合,即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力

胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异,即特定岗位上的优秀员工(绩优者)所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量,并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准,即达到合格水平。基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位,绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异;鉴别性模型,是指部分能够相区别的模型;开发性模型,是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求,而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低,主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示,胜任素质辞典包括四个关键内容: 岗位素质模型 在企业中,表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显,岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型,是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心(通用)素质模型 企业的核心素质模型,是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型,简称领导力模型,主要用来区别各层级优秀领导者的素质。

领导力五力模型研究

——圆1堂型童迨 编者按2004年9月,党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》,指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下,中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组,目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果,结合 中国科学院知识创新工程实践,探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论,用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起,将陆续刊登该课题的部分研 究成果,期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入,首先寻找领导维度,然后把领导者划分为若干类型,再对不同类型的领导者分别进行研究,所以缺乏对领导和领导力的全面把握,致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性,本着培养全面发展型领导的明确目标,中国科学院“科技领导力研究”课题组(以下简称“本课题组”)期望在综合现有领导力理论的基础上,从领导力要素解析和知识重组人手,发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论,以丰富和完善领导学理论。 1.领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“leadership”,它们的区别很微妙,中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“leadership”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 1.1领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点,几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。1991年,美国学者Fleishman等人在一篇论文中指出,在1991年之前的50年中,大约形成了65种不同的体系,这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上,在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止65种,所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象,界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义,领导具有如下共性特征: (1)领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体,其中,领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为,被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响,但有时也会采取主动,迫使领导者改变其行为和策略。 (2)领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体,领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 (3)被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利,这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 (4)领导是实现组织目标的过程。在这个过程中,常常是领导者确定目标或主导目标的设立,被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 (5)领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲,情境是指领导过程的内外部环境,有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述,“领导”可以定义为:领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。. 1.2领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面:其一,定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”,而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二,定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程,而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言,领导力是领导的一个子系统,是从领导者角度诠释领导学的理论体系。

构建基于企业战略的领导力模型

构建基于企业战略的领导力模型 华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林 随着电力体制改革的持续深入,市场竞争日趋激烈,发电企业积极寻求战略转型,对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束,提升组织绩效,同时有目的地引导领导干部自主开发潜能,提升领导力水平,进而为打造一流的企业领导团队,推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础,成为发电行业人力资源管理的重要课题。 为进一步契合战略发展要求,提升人力资源管理水平,华电国际电力股份有限公司(以下简称“华电国际”)根据企业实际,密切结合公司发展战略和文化,探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。 领导力模型理论概述 “领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求,为支撑企业实现既定战略目标,推动企业发展,领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和,是对领导干部胜任要素的综合,主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力,这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。 领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述(图1),各种领导力的特征对应洋葱的各个部分,最外面的部分代表浅层的特征,如知识、技能等;最里面的核心部分代表深层次的领导力特征,如价值观、动机等。对于个体来说,浅层的知识、技能等领导力素质,相对易于改进和发展;而深层次、核心的领导力素质,相对稳定,是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此,如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者,就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别,但是传统人力资源管理实践,比较重视知识技能的考察和培养,针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。 构建基于企业战略的领导力模型的背景 华电国际的快速发展和战略转型,要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时,公司对现代人力资源管理的探索,也需要结合实际情况不断健全完善。 企业战略发展对人力资源管理提出更高要求 华电国际根据企业内外部形势变化,提出了“实施二次创业,加快战略转型,建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展,关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现,企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升,这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系,使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致,促进人力资源体系更好地贯彻落实

领导力模型的构建共13页

主题探究:领导力模型的构建 一.什么是胜任力:相关概念的释义 在企业追求最优绩效的今天,胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力,英文表述为competency,在国内通常称为“素质”,在通常情况下,两个概念之间并无太大的区别,但素质更偏重于个体不易被察觉的要素,而胜任力则还包括外显的知识技能要素。 胜任力是指根据岗位的工作要求,确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合,是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义上看,胜任力的概念包含了四个要点: ?它与绩效,尤其是优秀绩效密切相关,胜任力的差别最终体现在员工 工作绩效水平差异上,对它的研究,也最终落脚在如何获得高绩效上; ?胜任力的表现与工作情境相关,不同的岗位对员工胜任力要求也不 同,同一项要素对于不同的岗位重要性也不同; ?胜任力是个体所有特性的组合,这种组合不仅包括知识技能等外显部 分,还包括不易察觉的价值观,态度,动机等; ?胜任力是可测评,可分级的,因此它可以被识别,分级。 那么胜任力又由哪些要素构成?或者说,哪些是决定个人绩效的要素?针对这个问题,国内外提出了许多不同的观点,其中最著名的当属“冰山模型”了(见下图1)。冰山模型将个人素质(胜任力)分为两部分:水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度,自我角色,个性与内驱力等等。 冰山模型认为:个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的,“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“水面之下”的更宏大的潜在要素,对绩效起到更大的决定作用。 通过研究某个岗位员工所需所有胜任力,我们可以得到一系列胜任力的组合,这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系,这就是胜任力模型(Competency Model),也被称作素质模型,能力模型等。不同的岗位,它们的胜任力模型包含的内容有所差异,即使是同一项胜任力要素,不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。

胜任力模型的构建

主题探究:胜任力模型与管理者领导力模型的构建 一.什么是胜任力:相关概念的释义 在企业追求最优绩效的今天,胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力,英文表述为competency,在国内通常称为“素质”,在通常情况下,两个概念之间并无太大的区别,但素质更偏重于个体不易被察觉的要素,而胜任力则还包括外显的知识技能要素。 胜任力是指根据岗位的工作要求,确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合,是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义 那么胜任力又由哪些要素构成?或者说,哪些是决定个人绩效的要素?针对这个问题,国内外提出了许多不同的观点,其中最著名的当属“冰山模型”了(见下图1)。冰山模型将个人素质(胜任力)分为两部分:水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度,自我角色,个性与内驱力等等。 冰山模型认为:个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的,“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“水面之下”的更宏大的潜在要素,对绩效起到更大的决定作用。

通过研究某个岗位员工所需所有胜任力,我们可以得到一系列胜任力的组合,这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系,这就是胜任力模型(Competency Model),也被称作素质模型,能力模型等。不同的岗位,它们的胜任力模型包含的内容有所差异,即使是同一项胜任力要素,不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。 目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同,共有四类:全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。不同的胜任力模型有着不同的构建方法,如图2: 图2:不同胜任能力的构建方法 全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性,要求员工必须达到的最基本素质要求;专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员,通常采取的是任职

领导力素质模型

附件: 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 (一)构图 领导力模型图形由两个同心圆组成,整体造型似“方向盘”,代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先,同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 (二)色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景,展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域,代表专业、专注、创新的精神,展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 (三)类别 模型分三个维度:经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破,是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场,创新求变,强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新;成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动,是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理,强化协同意识,打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成,对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领,是驱动集团长远发展的价值基石,体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感;成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 (一)战略理解与执行 素质定义:准确理解集团战略,并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点:考察经理人对战略是否认同;对内涵是否有深入的思考;工作是否围绕战略展开。 素质分级依据:理解的深度及执行的力度。

领导力素质模型

海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 (一)构图 领导力模型图形由两个同心圆组成,整体造型似“方向盘”,代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先,同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 (二)色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景,展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域,代表专业、专注、创新的精神,展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 (三)类别 模型分三个维度:经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破,是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场,创新求变,强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新;成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动,是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理,强化协同意识,打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成,对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领,是驱动集团长远发展的价值基石,体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感;成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 (一)战略理解与执行 素质定义:准确理解集团战略,并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点:考察经理人对战略是否认同;对内涵是否有深入的思考;工作是否围绕战略展开。 素质分级依据:理解的深度及执行的力度。 附 件:

领导力中高层管理人员素质模型资料

领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料,WORD文档,可编辑修改】

中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率,我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外,还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的,也就是说,我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型,对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到,麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山,冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征,从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分,即人的知识与技能,容易被感知。这样,人的素质就从上到下分为6个层面: 知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念,指一个人的态度、价值观和自我印象 特质(性格),指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机,指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究,得出了权威的公认的素质词典,在这个词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。 1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2.帮助与服务族,具体包括2各要素:人际理解能力、客户服务导向。 3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别,由于管理类工作十分普遍而且重要,所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现,一个合格的管理人员必须具备下列11项素质,否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导

解读华润集团领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型 https://www.360docs.net/doc/0e8445088.html, 2009-02-14 09:40新浪福建房产 “我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ·知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语

知名公司的领导力模型

知名公司的领导力模型 作者:不详来源:网络 一.领导力模型概述 领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下,为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要素的综合,是素质、能力、态度和行为的统一体。领导力素质模型,通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料,然后对这些资料进行有效的归纳和整理,最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据,测评现有的企业管理者和领导者,从中发现差距和培养的机会,并制定相应的领导力发展规划。 二.知名公司的领导力模型 下面分别是GE,IBM,宝洁,摩托罗拉的领导力模型。这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。那么他们的领导力模型是怎么样的,是否有共同点呢,能否通过这些公司的领导力模型的比较,得到启示,到底一位优秀的领导者是什么样的? 1摩托罗拉领导力模型 摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s+1E”,并提出了相应的指标。Ethics(职业操守)处于中心,Envision(高瞻远瞩)、Energize (激情互动)、Edge(果断决断)、Execute(执行力),围绕着Ethics。 Ethics:也可以说是自律能力,领导者要有道德,以道德的方式开展业务,尊重所有人和文化,不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 Envision:作为一个领导者,要有眼光,要要有境界,要有追求。

Energize:要有热情,能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情,对一切工作都注入极为高涨的个人热情,创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。 Edge:一针见血地切中问题的要害,做出大胆和及时的决定,坚持用更高的标准要求本组织,以事实就是的方式表示善意的不满。 Execute:目标不能永远停留在纸上、口中、脑中,必须转变成现实的行动和成果。 2 GE领导力模型 杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。 Energy——活力 活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱,干劲十足。意味着不屈服于逆境,不惧怕变化,不断学习,积极挑战新事物的充满活力的人才。 Energize——鼓动力 激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。他特别强调,激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。 Edge——决断力 决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。

(领导管理技能)领导者素质模型

领导者素质模型 领导政绩的高低,撇开客观因素,从主观条件来说,主要取决于领导者的素质和作风,以及领导班子的团结协作程度。现代领导者只有具备一定的基本素质,才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。 一、3Q模型 领导素质这个问题自古希腊柏拉 图的“哲学王”开始,就一直是一个热 门话题。诸多哲学家、管理学家、心理 学家都试图找出是哪些因素决定着一 个领导者成为一个成功的领导者。这些 探索的结果逐渐趋同。现在,人们基本 都认为领导素质包括性格、品质、知识 水平、工作能力等多个方面。可见,领 导素质是一个复杂而完整的领导人才 的内在构成,实际也就是一个完整而最 具代表性的素质体系。这里,我们将这一体系归纳为这样三个基本结构:智商、情商、政商,这三个方面共同构成领导素质模型,也就是3Q模型。 3Q模型是一个多侧面,多层次的整体结构。智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存,相互渗透,相互制约,相互促进。其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。3Q模型的基本构成是: 基础性素质——智商(IQ)。领导素质以普通素质为基础。首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架,这里着重强调的是智商。智商是典型的、基础的素质,为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。 平台性素质——情商(EQ)。领导素质具有普通素质的一般特点,在具备良好的智

商的基础上,还有一些更独到的具体特点。这些特点集中表现为良好的情商。领导者或领导人才必须具备良好的情商,这是领导者实施有效领导的一个平台性素质,为领导者的领导工作提供精神的平台,在整个素质体系中充当基础的基础。 核心性素质——政商(LQ)。这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容,是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等,是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和,政商是领导者素质的核心。 二、智商是领导应具备的基础性素质 德国心理学家施特恩在1912年首次提出智商(IQ)的概念(当时叫智力比率),后被美国著名心理学家推孟改善和采用,成为现在所通用的智商概念。智商是智力商数的简称,智力通常叫智慧,也叫智能。是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面,如观察力、记忆力、想像力、分析判断能力、思维能力、应变能力等。智力的高低通常用智力商数来表示,用以标示智力发展水平。 智商表示了人的智力水平高低,或者通俗说就是说明了人的聪明程度。智商越高,表示越聪明。由于在人的成功中,智力因素起着很大的作用,因而智商高的人容易成功就成为顺理成章的结论。于是,在近百年中人们普遍认为智商高低决定了人的成就大小,决定了人的社会地位高低。一句话,智商决定了人的命运,这就是智商决定论。这一论调,在社会上一直有着广泛的市场。然而随着研究的进一步深入,这种智商决定论受到人们越来越多的怀疑。人们开始认识到非智力因素在人的成功中同样起着极其重要的作用。 但不可否认,从领导素质的角度来说,才智或智力也是一种工具性的领导素质。因为,领导者每天都要处理所面临的大量事务,其中不乏新情况新问题乃至非常棘手的问题,没有良好的智慧素质就无法予以较好的处理,只能依靠智慧素质才能创造性地解决问题。这即是说,领导者必须具备优良的智慧素质,才能真正胜任领导工作,才能适应富有挑战性和最有压力的现代领导工作。领导者智慧素质主要包括天赋、灵感、悟性、感应、机敏、犀利、深刻、幽默、预测、评判、逻辑、想像、构思、研究、应对、创造等科学的思维方式和行为艺术。

构建领导力发展模型

欢迎发表评论02011年11月24日16:03 来源:牛津管理评论作者:于学友 纠错|收藏|我要推荐将本文转发至:转发到和讯微博转发到新浪微博转发到搜狐微博转发到腾讯微博转发到QQ空间转发到人人网转发到豆瓣网转发到手机网 【牛津管理评论-讯】王总任某企业人力资源部的老总已经两年了,每年他都会派一批后备人才去参加知名的培训,接受著名的专家、学者的“传道、授业、解惑”。此外,还组织他们去先进企业进行实地考察,“取经寻宝”,以此来提升他们的领导能力与管理水平。如今,部分参加过培训与考察的后备人才已经走上了管理岗位,可是上任没多久,有许多员工就反映这些继任者在工作中缺乏规划、内部的沟通欠缺等问题。“都让他们去参加培训与考察学习了,怎么还会这样呢?”王总心里纳闷着,琢磨不透这其中的原因。 分析上述问题,我们可以发现王总通过送一茬茬的后备人才接受培训与学习来提升他们的领导力,以培养企业各管理职位的继任者。他之前并没有真正根据企业发展战略规划与实际情况制定人才发展规划,开发企业领导力发展模型;也没有运用科学方法与手段进行评估,根据实际需求制定领导力提升计划并付诸实施。这样出现上述问题也就不足为奇了。 其实,领导力发展是个系统工程,不能头痛医头,脚痛医脚。我们要从系统的角度来考量领导力发展。对全球领先企业以及我们既往的咨询实践进行系统的总结和梳理,我们认为,一个科学的组织领导力发展体系的建设应符合如下过程: Construct:建立企业各层次领导力模型以及全员核心胜任力模型 Assess:根据所建立的模型对企业人才的当前领导力水平进行评估 Plan:根据评估结果,制定针对性的领导力发展规划以及各种提升计划 Implement:将这些规划、计划与策略付诸实施 Situation:过程中,需要塑造支持领导力发展的氛围,即组织情境

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