行业竞争环境分析

产业是一组生产的产品非常接近、可以互相替代的企业集合。与宏观环境相比，

产业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。

产业环境的分析主要包括两个方面：一是产业中竞争的性质和该产业中所

具有的潜在利润，常用工具是波特提出的“五种力量模型”；二是该产业内部企业之间

在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。

一、波特(Michael E. Porter ) “五种力量模型”

根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是：

探随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”；

探供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”；

探向企业购买产品的“购买者”；

探可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品”；

探直接与企业发生竞争的“直接竞争者”。

上述五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。

图2—2竞争的五种力量模型

(一)新进入者的威胁

新进入者就是新进入现有产业的企业。

进入壁垒主要包括以下方面:

（1）规模经济；规模经济是指随着产量的增加、平均成本递减的经济现象。

如果新进入者无法实现更大规模. 就将处于不利的竞争地位。

（例如：规模经济在许多产业都表现得十分明显，例如汽车的规模经济为30万—100

万辆。）

（2）产品差异。这个产业的差异化程度就达到了较高的水平。新进入者必须花费很大的代价来树立自己的声望和品牌形象。（例如：手机、汽车、家电等。）（3）资本要求。给缺乏足够资金的新进入者造成了很大的进入壁垒或投资风险。（例

如：建年产15 万辆的汽车厂，需投资100 亿。）

（4）转换成本。转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本。转换成本很高的情况下。新进入者往往需要耗费较高代价弥补消费者的转换成本以吸引购买者。

（5）分销渠道。新进入者需要通过让利、分摊广告费等方式才能利用原有的分销渠

道。

（6）与规模无关的成本优势；即使不考虑规模经济因素，新进入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”、专利技术、原料供应、地理位置等因素构成。

（7）政府政策。政府在准入许可、质量、安全及环保等方面的政策规定和限制，也构成了新

进入者的进入壁垒。

（例如：我国对基础电信业务实行许可证制度，目前仅对中国电信、中国联通、中国移动等几家企业颁发了基础电信业务许可证，其他企业未经许可不得从事有关基础电信业务）。

（二）供应商的议价能力

一般来说. 供应商在下列情况下具有较强的议价能力：

（1）供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业；

（2）缺乏替代品；

（3）该企业不是供应商的重要客户；

（4）供应商的产品对于买方而言十分关键；

（5）供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本；

（6）供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力；

（7）产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。

（三）购买者的议价能力

在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：

（1）集中购买或大规模购买；

（2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力；

（3）产品差异较小，可供选择的供应商较多；

（4）购买者的转换成本很低；

（5）产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高；

（6）购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高；

（7）产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。

（四）替代品的威胁

替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产品。（例如：数码相机对传统相机的毁

灭性的打击。）

（五）现有企业之间的竞争

现有企业之间的竞争强度主要由下列因素决定：

（1）竞争者数量；

（2）产业增长速度。如果产业增长速度较快，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争

就会变得不激烈；

（3）产品特征和转换成本；

（4）固定成本；

（5）退出壁垒。退出壁垒是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然在行业中从事生产经营活动的因素。退出壁垒有：专门化的资产、退出的固定成本、战略相关性情感障碍、政府

和社会的约束等。

第一节成本领先战略

1. 成本领先战略的定义

成本领先战略是指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。（eg:20

世纪20 年代，福特公司的战略）

2. 成本领先战略的优势

（1）可以抵御竞争对手的进攻。

（2）具有较强的对供应商的议价能力。

（3）形成了进入壁垒。

成本领先主要可由以下一些因素（条件）产生：①规模经济；②学习及经验曲线效

应；③对供应商较强的议价能力，尤其是能有效降低关键要素的成本；④采取纵向一体

化或横向一体化；⑤较高的生产能力使用率。

成本领先战略主要适用于以下一些情况：①市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；③购买者不太关注品脾；④消费者的转换成本较低。

3. 成本领先战略的适用条件

（1）市场需求具有较大的价格弹性。（eg: 价格下降1%--销售量上升5%）（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。

（3）实现产品差异化的途径很少。

（4）多数客户以相同的方式使用产品。

（5）用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时。转换成本很小，因而倾向于购买价格

最优惠的产品。

4. 成本领先战略的风险

（1）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去原有的成本优势丧失；

（2）竞争者采用模仿策略；

（3）将过多的注意力集中在生产成本上。可能导致企业忽视顾客需求特性和需求

趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣；

（4）由于企业大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出壁垒，因而对新技术

的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度。

第二节差异化战略

1. 差异化战略的定义差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。（eg:20 世纪40 年代，通用公司的战略）差异化战略主要适用于以下一些情形：（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞

争的焦点。

2. 差异化战略的优点

（1）实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以

降低价格敏感性。

（2）顾客对企业（或产品）的忠诚性形成了强有力的进入壁垒，进入者要进入该

行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。

（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对供应商讨价还价的能力。（4）由于购买者别无选择. 对价格的敏感度低，企业可以运用产品差异战略来削弱

购买者讨价还价的能力。

（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。

3. 实施差异化战略所应具备的条件

（1）强大的研发能力；

（2）较强的产品设计能力；

（3）富有创造性；

（4）很强的市场营销能力；

（5）企业在质量和技术领先方面享有盛誉；

（6）经销商的支持。

4. 采取差异化战略的风险

（1）竞争者可能模仿，使得差异消失，

（2）保持产品的差异化往往以高成本为代价，

（3）产品或服务差异对消费者来说失去了意义，

（4）与竞争对手的成本差距过大，

（5）企业要想取得产品差异. 有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

第三节集中化战略

1. 集中化战略的定义集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

eg:

英特尔公司集中于电脑芯片的生产）

2. 集中化战略的条件

（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化；

（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；

（3）目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。

3. 实施集中化战略的风险

（1）竞争者可能模仿；

（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；

（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；

（4）新进入者重新细分市场。

案例分析：联想倡导“数字办公效率革命” 、宜家（IKEA ）家具

个人核心竞争力SWOT分析

个人核心竞争力SWOT分析 SWOT分析法，又称强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一。其主要是一种通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、竞争市场上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位的方法。大二的时候就从课堂上知道了这种方法，接下来的一段时间在各种论文、案例分析中也不断将其运用，但利用SWOT分析法对自己个人核心竞争力进行分析还是第一次想到。无论是已经进入社会谋职还是仍在学的在校生，每个人都渴望成功，而我已是大三的学生并且即将走到大学生活的尾声，一直也在思考自己进入职场后的竞争力是什么，SWOT分析无疑是一个可以帮助我解决问题的工具。以下就是我的个人SWOT分析：一、个人概况在人际关系方面，我性格开朗，乐于与人打交道，待人真诚；在学习方面，我认真努力，求学好问；在工作中我踏实勤奋，负责上进。二、内部环境分析 1、优势Strengths 做事认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，对于自己的专业也有着浓厚的兴趣。乐观积极的生活态度, 善于发现事物和环境乐观积极的一面。富有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作。办事细腻，有较强的分析能力。组织能力和管理人员的能力和经验较为丰富。有较强的竞争意识，能充分主动得利用环境资源，并且适应环境的能力比较强。 2、劣势Weakness 情绪多面化，开朗但是偶尔也会不想与人沟通。对事物的分析总是看重乐观的一面，缺乏危机意识。

自制力不强，没有形成很好的作息习惯。有时优柔寡断，不够冷静果断。有特有的敏感思维，能很快察觉出环境的变化。工作、学习有些保守，冒险精神不够，并且创新能力有待提高。三、外部环境分析 1、机会Opportunity 身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件。大学还有四个学期，两个学年，利于剩余的时间多付出争取多赢得一些荣誉，比如奖学金、市级以上比赛名次等。担任班级助理，接触大一新生的机会多，多认识一些人、多了解一些新的思维。就专业知识方面来说，信管专业发展前景宽广，大数据时代的来临更使信管专业的学生炙手可热。利用假期打算参与银行实习，现在有很多银行在寒暑假招收实习生。 2、威胁 Threats 现在高学历的人越来越多，竞争也越来越强，自身本科的学历并不具有很强的优势。学习成绩排名没有很靠前，单看学习成绩并不那么优异。信息时代需要的不仅仅是知识，还需要各种收集信息的手段，自我感觉人际关系网建立的不是很广，社会资源的拥有和利用率比强人要低。公司及用人单位对毕业生的要求提高，更需要有经验人才。而对于刚毕业的我没有任何工作和实践的经验。优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验。当今社会越来越显现出关系社会的特点，作为一名普通大学生，在面对就业时会有更多的压力，来自家庭的还有周边环境的，不能按照自己的意愿择业。四、SWOT策略分析

竞争环境分析

3.3 竞争环境分析 3.3.1 五力模型分析根据本行业特点，对企业的微观环境进行分析，企业的竞争环境分析包括五个方面： 1.行业现有企业竞争 2.供方讨价还价能力 3.买方讨价还价能力 4.替代品威胁 5.潜在进入者的威胁

替代品的威胁：替代品消费者已对替代品去信购买者的议价能力：弱消费者众多价格敏感性图3.7 市场竞争分析 1.现有竞争者虽然各界普遍看好生物农药未来的发展，但由于种种原因，目前生物农药市场增长不够快，生物农药企业步履蹒跚，艰难维持运营，呈现“叫好不叫座” 的局面。生物农药企业处于初级发展阶段，规模较小、实力较弱，使得竞争相对缓和。主要竞争对手有：浙江升华拜克生物股份有限公司，浙江钱江生物化学股份有限公司，武汉天惠生物集团和武汉科诺生物科技股份有限公司等。

2.供应商议价能力烟草收获过程中除鲜烟叶以外的脚叶、腋芽、烟茎等，在烟叶生产、晾烤、复烤和卷烟生产加工过程中，无法进行卷烟加工的低等或等级外烟叶以及大量的上部烟叶、废烟末、废烟丝、烟花、烟草穗杆等，以及烟草加工中产生的碎片和烟尘，还有分离出占烟叶重量23%～25%的烟梗统称为烟草废弃物。我公司所选用的原料烟草废弃物主要来自打叶复烤厂。由于这些材料的大众化，价格较为低廉，加之生产时的大批量采购，供应商方面很难形成强大的竞争力，使得公司具备议价能力，能获取较大的竞争优势。打叶复烤厂在加工过程中所产生的烟草废弃物的处理方式基本上还是采取填埋的老办法。然而填埋烟草废弃物有不少弊病：一是要选择地方，会产生租地费用；二是废弃物会产生一定的污染，群众对此颇有意见；三是不利于烟叶废料的专卖安全管理。按照这种旧有的处理办法，一家打叶复烤厂一年处理烟草废弃物的费用在200万元以上。而我公司将直接与上述厂家联系，以每吨一定的价格帮助他们处理烟草废料。 3.购买者的议价能力由于产品在目前市场上替代品较少，所以顾客的选择空间不大。并且该产品为环保类型生物农药，从我国绿色农业发展状况来看，国内市场对此产品需求量较大，这就决定了顾客对产品的总需求量大而讨价还价的能力较低，所以产品相对处于卖方市场。根据我们的市场调查，国内市场上的生物农药，以阿维菌素制剂为主，售价为 30-35 元/500ml，而我们的售价仅为20 元/500ml，较高的性价比使得我们的产品更容易打入市场。 4.潜在竞争者由于生物农药的特殊用途，目前市场上的潜在竞争者不太明显。 5.替代品的威胁目前市场上主要的生物农药为阿维菌素制剂产品，而我公司所生产的植物源和微生物源复合杀虫剂的主要成分不仅可以是阿维菌素，还含有烟碱等植物源杀虫剂。本身我公司产品就是一种新型复合型生物农药，相对于目前市场上的单一型生物农药具有很大的优势，暂无替代产品。同时我们相信，随着科技的发展，一定会有杀虫效果更好的生物农药出现，所以我公司加大在科研方面的投资，争取走在生物农药研制的前沿。

营销环境分析报告

营销环境分析宏观环境分析人口环境:荣昌县总人口82万人,全县常住人口为66.13万人，人口密度751人/平方千米,并保持增长态势.这表明夏士莲在荣昌市场发展潜力很大，营销机会也多。随着荣昌社会经济的发展，许多消费者尤其是年轻女性消费者更追求时尚、健康、自然的洗发产品，而夏士莲也正具备这样的特点，所以夏士莲洗发水在荣昌市场的前景是可观的。经济环境：荣昌县经济发展也是非常迅速的，2011年荣昌县全年实现地区生产总值2075526万元，人均生产总值达到31253元，比上年增长16.5%；城镇居民人均可支配收入达到5380元，同比增长13.8％；个人储蓄存款余额1093687万元，比年初增长21.2%。这表明人们的购买力明显增强，如果夏士莲可以采取方式刺激人们的需求和消费欲望，这里将会有很大一块市场。社会与文化环境：荣昌县整个环境一直很不错，人们的环保意识，绿色消费理念很强，夏士莲处在荣昌这个位置，是很容易与整个荣昌的环境融为一体的。还有，荣昌快速发展，越来越多的人们开始追求更时尚、更美观的物质，洗发水也并不例外，如果夏士莲能将功效与时尚结合起来，那将会吸引更多的消费者。尤其是青年人，他们更喜欢追求名牌的东西，追求个性化的东西，但是荣昌县市民的消费水平还达不到可以让他们随时都可以购买自己喜欢的东西的水平，因此，他们在选择产品时有比较慎重。政治环境：荣昌县是直辖市重庆的一个县城，重庆市的经济政策是很多的，相比其他省有很多优惠政策，夏士莲在荣昌发展可以获得更多的政府支持。科技环境:科技水平的提高使产品质量进一步提高了，同时提供了许多创新产品和便捷服务，比如一些网站和自助缴费机等，方便顾客与厂商联系沟通。微观环境分析（一）外部环境分析

竞争环境分析

3.格力、美的、海尔的竞争环境分析中国空调行业经过多年残酷的市场竞争，已经把外国空调企业挤出了中国市场。国产的空调产品占据了国内市场，并形成了格力、美的、海尔为第一集团军，海信科龙、奥克斯、格兰仕为第二集团军的“3+3”主导格局。在同一行业中的企业,其生产的产品具有一定的同质化特点，而行业内的竞争最终会集中在价格、产品创新和售后服务等方面展开。格力、美的、海尔三家企业是占据了空调行业的大部分市场，对中国空调市场发展起着决定性影响。因此，下面我将对三家企业的竞争环境进行分析比较。 3.1三家企业的发展目标比较表3-1 格力、美的、海尔的发展目标比较（1）格力的目标格力电器是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股上市公司，家用空调产销量自1995年起连续22年位居中国空调行业第一，自2005年起连续12年领跑全球，处于行业内的龙头地位。格力电器的董事长董明珠女士一直很注重产品的技术和质量，格力把国家标准、国际标准作为门槛，以消费者的需求为最高标准，在研发上追求极致，厚积薄发。格力并秉承“科技改变生活、科技创造生活”理念，坚持“核心技术自主研发”，致力于自主创新体系的建设，推动企业实现从“规模驱动业绩增长”到“创新驱动持续发展”的战略转变。目前格力的专业化，在空调行业内和顾客中赢得了良好的声誉。它的长期发展目标是“缔造全球领先的空调行业，成就格力百年的世界品牌”。近年来，格力不仅致力于空调的专业化发展，还向其他行业进军。2016年7月23日，在第二届中国制造高峰论坛上，格力就正式宣布进入多元化时代。围绕智能家电和智能制造两大板块，格力从造空调的技术延伸出去，发挥从产品到设备的协同效应，达到多条赛道上并驾齐驱的发展目标——在家电制造等传统领域迈向纵深，在智能装备制造等新兴领域不断开疆拓土。比如2015年格力手机

行业竞争环境分析

行业竞争环境分析产业是一组生产的产品非常接近、可以互相替代的企业集合。与宏观环境相比，产业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。产业环境的分析主要包括两个方面：一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润，常用工具是波特提出的“五种力量模型”；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。一、波特(Michael E. Porter ) “五种力量模型” 根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是：探随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”；探供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”；探向企业购买产品的“购买者”；探可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品”；探直接与企业发生竞争的“直接竞争者”。上述五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。图2—2竞争的五种力量模型 (一)新进入者的威胁新进入者就是新进入现有产业的企业。

进入壁垒主要包括以下方面: （1）规模经济；规模经济是指随着产量的增加、平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现更大规模. 就将处于不利的竞争地位。（例如：规模经济在许多产业都表现得十分明显，例如汽车的规模经济为30万—100 万辆。）（2）产品差异。这个产业的差异化程度就达到了较高的水平。新进入者必须花费很大的代价来树立自己的声望和品牌形象。（例如：手机、汽车、家电等。）（3）资本要求。给缺乏足够资金的新进入者造成了很大的进入壁垒或投资风险。（例如：建年产15 万辆的汽车厂，需投资100 亿。）（4）转换成本。转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本。转换成本很高的情况下。新进入者往往需要耗费较高代价弥补消费者的转换成本以吸引购买者。（5）分销渠道。新进入者需要通过让利、分摊广告费等方式才能利用原有的分销渠道。（6）与规模无关的成本优势；即使不考虑规模经济因素，新进入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”、专利技术、原料供应、地理位置等因素构成。（7）政府政策。政府在准入许可、质量、安全及环保等方面的政策规定和限制，也构成了新进入者的进入壁垒。（例如：我国对基础电信业务实行许可证制度，目前仅对中国电信、中国联通、中国移动等几家企业颁发了基础电信业务许可证，其他企业未经许可不得从事有关基础电信业务）。（二）供应商的议价能力一般来说. 供应商在下列情况下具有较强的议价能力：（1）供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业；（2）缺乏替代品；（3）该企业不是供应商的重要客户；（4）供应商的产品对于买方而言十分关键；（5）供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本；（6）供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力；（7）产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。

某公司经营现状与核心竞争力分析报告模版

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。（一）分析方法简介宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。（二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths）优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面所具有的不可．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些匹敌、不可模仿的独特能力．．．．方面能比竞争对手做得更好。宝铁优势分析：（1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。（2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送

货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。（4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。（5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50 万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。（6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。（7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。（8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。（9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。（10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服务提供了优惠的条件。（11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

[竞争环境与竞争力分析模板]竞争力和竞争机会

[竞争环境与竞争力分析模板]竞争力和竞争机会竞争环境与竞争力分析模板竞争环境与竞争力分析模板 1 产业竞争格局 1 2 产业格局变化趋势 a) b) c) d) 厂商进入与退出速度比较分析产品趋同化分析垄断程度变化分析主要厂商的市场地位2 示例： 1) 行业领导者 2) 行业挑战者 3) 行业追随者 4) 行业补缺者 1

市场格局根据竞争状况和产品特点将分为完全垄断市场、完全寡头垄断市场、差别寡头垄断市场、垄断竞争市场和完全竞争市场。 2 依企业在行业市场中的份额大小，共同占据40%左右市场份额的领先企业梯队为市场领导者，同理，占据30%市场的第二企业梯队为市场挑战者，20%市场的为市场追随者，其余为市场补缺者。 3 竞争环境与竞争力分析模板 3 特定竞争对手分析 3.1 竞争对手竞争力综合评估示例：波导手机竞争力定位手机行业的价值链可以分解为以上5个环节。虽然根据手机行业的整体分析，在价值链的总增值量中，芯片研发环节增值占第一，为30%；市场营销第二，25%；手机设计与开发第三，20%；手机制造15%，物流10%。但是波导手机可以根据自身现有能力，选择手机制造和营

销为企业现阶段的核心定位，然后通过降低手机制造成本和提高波导手机品牌价值，以提高波导手机的增值获利能力。在将来，波导手机可以有以下几个选择。一是提高手机制造规模，不断降低成本，成为专业的手机OEM企业；二是考虑通过购并、联盟进入前两个增值潜力大的环节，同时将增值潜力低的制造环节外包给规模更大、成本更低的手机专业制造商；三是专注于波导手机的市场营销，成为和NIKE一样的品牌厂商。 3.2 竞争对手业务定位 3 通过波特竞争四要素分析模型分析某一特定竞争对手 a) 波士顿矩阵 10 1 市场相对份额

市场与竞争环境分析

市场与竞争环境分析一、行业吸引力分析——MA-CP模型外部环境力量政府管制经济形势行业内部竞争力量全球化社会环境科技环境行业外部力量分析一、政治因素 1、我国在“八·五”、“九·五”，通过对工业节水技术的创新开发，使我国工业循环冷却水处理技术水平得到极大的提升，浓缩倍数普遍提高到3倍左右。国家科技部“十五”期间又重点支持了“工业循环冷却水节水成套技术开发及应用示范”项目，使我国工业循环冷却水节水技术进一步得到发展. 2、2011年四月颁布的《关于环保系统进一步推动环保产业发展的指导意见》明确了环境保护工作的目标、任务和措施，对我国下一阶段的环保工作做出了重要部署，同时也为聚天冬氨酸接枝共聚得到的绿色高效缓蚀阻垢工业水处理剂的使用提供了政策依据。

3、2012年7月颁布的“十二五”国家战略性新兴产业发展规划指出加快培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等战略性新兴产业。其中，聚天冬氨酸接枝共聚得到的该绿色高效缓蚀阻垢工业水处理剂的使用，不仅能有效节约水资源、减少热污染，同时水资源的有效重复利用也可大大降低环境污染的作用与大力发展节能环保产业的目标规划不谋而合。 4、在十八大会议上正式提出将生态文明建设纳入“五位一体”的建设发展体系，是中国梦的重要有机组成部分。中央十八届三中全会进一步提出要加快生态文明建设，为保护环境、节约资源和应对气候变化的工作指明了今后努力的方向，实现人与自然和谐。提出必须建立系统完整的生态文明制度体系，为公司的发展提供现实的政策支持。二、经济与社会因素 1、当前，我国经济发展迅速，每年GDP都保持8﹪以上的强势增长，具有很强的增长势头和潜力，这就为公司提供了稳固和极具潜力的市场增长空间。 2、畅达股份有限公司是致力于工业水处理的环保企业。水是人类赖以生存的基础，是工业生产运行的命脉，也是我国经济安全和社会发展的“三大战略资源”之一。然而，随着我国经济社会的快速发展．水的供需矛盾更加突出，水资源短缺已成为经济社会可持续发展的重要制约因素。如何保障人民生活幸福、人与自然可持续发展，促进水资源保护与循环利用、水资源处理产业化发展日趋严峻，这些都为本行业的发展提供了不可多得的发展契机。 3、国家大力发展民营企业，这也为公司的发展创造了大好条件和机会。 4、受环境保护的政策和资源日趋紧缺等因素的影响，人们的环保、节能意识日渐加强，而国际上许多国家也同样面临着类似的问题，这就为我们拥有国家专有知识产权的水处理剂产品，为畅达提供了巨大的现实和潜在市场。我们的项目立足于环保和创新，致力于工业水的循环利用及水资源的保护，这一点也是我们企业社会责任最好的证明。三、科技及全球化因素 1、本公司的专有技术——聚天冬氨酸接枝聚合物缓蚀阻垢剂已经取得国家专利（专利号：），

行业宏观环境分析报告

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目录行业宏观环境分析 (3) 一、经济分析 (3) 1、宏观经济环境分析 (3) （一）工业生产运行在合理区间 (3) （二）固定资产投资增速放缓 (4) 1）国民经济运行情况GDP（季度更新） (4) 2）消费价格指数CPI、PPI (4) 3）固定资产投资 (5) 2、相关经济政策对行业影响分析 (5) 二、政策分析 (6) 1、产业政策风险分析 (6) 2、产业准入标准及资质 (6) 3、节能环保政策分析 (7) 2

行业宏观环境分析一、经济分析 1、宏观经济环境分析 2014年的中国经济，面对复杂多变的国际环境和国内三期叠加影响，经济下行压力很大，很不容易也很不平凡。这一年，中国经济克服了来自改革发展及来自外部环境的诸多压力和挑战，实现了7.4%的增长目标。虽然过去一年的GDP 增速是24年以来的最低，但也符合市场预期，并完成了政府年初确定的7.5%左右的增长目标。值得称道的是，2014年中国GDP突破10万亿美元，总量稳居世界第二，成为继美国之后又一个“10万亿美元俱乐部”成员。分季度看，一季度同比增长7.4%，二季度增长7.5%，三季度增长7.3%，四季度增长7.3%。分产业看，第一产业增加值58332亿元，比上年增长4.1%；第二产业增加值271392亿元，增长7.3%；第三产业增加值306739亿元，增长8.1%。诚然，中国GDP总量突破10万亿美元，一方面说明经济体量庞大且高速增长，另一方面，如此数量型扩张的经济模式也带来速度焦虑，比如人口红利减少、要素成本上升、资源配置及供给的效率下降等诸多瓶颈有待突破，经济结构还有待优化调整并加快转型。从宏观角度来看，过去一年工业经济较为困难，固定资产投资增速放缓明显，房地产市场表现低迷，外贸增速也出现多年罕见的回落，进出口比上年仅增长 2.3%；但我们也要看到，在经济增速降下来及面临通货紧缩压力增大的同时，也有不少可圈可点的地方。比如，居民收入继续增加、就业情况也有不错表现等等。最令人称赞的是，2014年消费增长稳定，服务业的发展在GDP构成的份量不断增大，第三产业增加值连续两年超过第二产业。（一）工业生产运行在合理区间 2014年全国规模以上工业增加值按可比价格计算比上年增长8.3%。分地区看，东部地区增加值比上年增长7.6%，中部地区增长8.4%，西部地区增长10.6%。从行业板块看，1至11月份，采矿业利润同比下降21.6%，原材料制造业利润仅增长 4.4%，均低于全部规模以上工业利润增速；而消费品制造业、装备制 3

PEST和五种竞争力分析

PEST分析法 PEST分析法 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。目录编辑本段政治法律环境 Political Factors 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 1. 政治环境是否稳定？

PEST分析法 2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？ 3. 政府所持的市场道德标准是什么？ 4. 政府的经济政策是什么？ 5. 政府是否关注文化与宗教？ 6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？编辑本段经济环境 Economic Factors 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 1. 利率。 2. 通货膨胀率与人均就业率。 3. 人均GDP的长远预期等。编辑本段社会文化环境 Sociocultural Fators 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 1. 信奉人数最多的宗教是什么？ 2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？ 3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ 4. 消费者有多少空闲时间？ 5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？ 6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？ 7. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？

企业外部环境分析

企业外部环境分析:?一，宏观环境分析(ＰＥST分析): 1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团）２、经济因素(社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件） 3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）?４、技术因素(技术水平、技术力量、新技术的发展）二,产业环境分析： 1、产品生命周期?导入期:用户少，竞争对手少,规模小，经营风险高。?成长期:标志是产品销量节节攀升;经营风险有所下降,但仍然维持在较高水平;战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成熟期:标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。?2、产业五种竞争力(五力模型)?在每一个产业中都存在五种基本竞争力量,即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。潜在进入者的进入威胁: 进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。替代品的替代威胁：直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。?购买者、供应者讨价还价的能力: 买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。?产业内现有企业的竞争：?通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。 3、成功关键因素分析（KＳF) 指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。?三，竞争环境分析包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。 1、竞争对手分析(竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。 2、产业内的战略群组?一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。四，市场需求分析?1、市场需求的决定因素（市场需求＝人口*购买力*购买欲望)人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。 2、消费者分析?从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。内部环境分析一,企业资源与能力分析企业资源分析: １、企业资源的主要类型：?有形资源(可见的,能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源)。无形资源(指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资

【实用文档】竞争环境分析()

第二章战略分析第一节企业外部环境分析竞争环境分析框架竞争对手分析

竞争对手分析（考点）【教材案例2.5】练习【单选题】2008年美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。在此期间，国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资,并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行K对甲银行进行的上述分析属于（）。（2013年） A.财务能力分析 B.成长能力分析 C.适应变化的能力分析 D.快速反应能力分析【答案】C 【解析】甲银行的行为是对于次贷危机（环境变化）做出的反应，属于适应变化的能力分析。【单选题】2010年，R国汽车制造商G公司预计随着绿色环保理念的普及和政府相关产业政策的推出，R国的新能源汽车产业将迎来一个巨大的发展机遇；其本国竞争对手汽车制造商S公司，将凭借雄厚的资金实力和强大的科研能力，把投资和研发的重点转向新能源汽车领域。G公司对S公司的上述分析属于（）。 A.成长能力分析

B.适应变化能力分析 C.快速反应能力分析 D.财务能力分析【答案】B 【解析】适应变化能力关注的是竞争对手能否对外部事件作出反应。【单选题】自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等因素，决定着企业竞争对手的（）。（2014年） A.成长能力 B.快速反应能力 C.适应变化的能力 D.持久力【答案】B 【解析】自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等因素体现企业快速反应能力。【单选题】随着人民生活水平日益提高，我国消费者对家电产品的选择不仅关注价格，更注重产品的智能属性。家电生产企业甲公司预计其最大的竞争对手乙公司正在积极运用智能控制、红外线感应、定位系统、自动识别、自动扫描等技术开发新一代智能家电产品，以提升该公司在高端家电领域的市场份额。甲公司对乙公司进行的上述分析属于（）。（2018年） A.财务能力分析 B.快速反应能力分析 C.成长能力分析 D.适应变化能力分析【答案】D 【解析】适应变化能力关注的是竞争对手对“外部变化”的“反应”，即当外部环境产生变化时，竞争对手能否对外部事件做出反应。“随着人民生活水平日益提高，我国消费者对家电产品的选择不仅关注价格，更注重产品的智能属性”属于外部环境变化；“预计其最大的竞争对手乙公司正在积极运用智能控制、红外线感应、定位系统、自动识别、自动扫描等技术开发新一代智能家电产品，以提升该公司在高端家电领域的市场份额”是甲公司对其竞争对手乙公司面对外部环境的变化所做出反应的分析。因此，选项D正确。

行业及竞争分析Word

行业及竞争分析如果怕热，就别进厨房。——哈里·S·杜鲁没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。——威勒·嘉洛维营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。——艾伯特·W·埃默里无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本章将重点讨论以下内容： 1．行业主要的经济特性是什么？ 2．行业中的变革驱动因素有哪些？ 3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？ 4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？ 5．行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 6．行业的市场总体需求情况如何？ 7．公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？ 8．相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？

亚马逊行业环境分析示例

3.亚马逊xx 有限公司行业环境分析 3.1 现有竞争者与此同时，排名第四的当当网，也渐渐从图书、音响制品销售转变成为百货零售业务，加入了竞争之中。 3.2 潜在竞争者对于综合性网上商城来说，也有其潜在竞争者对其的威胁。其他企业想要进入该领域的话，要解决以下几点： 3.3 买方此时，议价权在消费者这一边。网上商城的订单量一般都比较大，因此会对供应商有比较高的要求，因为在网上商城所销售的商品，大多都能够轻易的找到可以替代的供应商来为其供货。此时，网上商城可能为了打压竞争对手、提升市场占有率，进行价格战，这样一来能为其提供更加低价的供应商便成为了更好的选择。供应商往往被动的接受市场价格，议价能力较低。 3.5 替代品除了网络购物之外，还有就是传统购物方式。传统的实体店购物方式在今天相比较网络购物来说，优势很小，除了一些特定的商品最好是当场挑选之外，大部分商品都可以根据网络进行挑选，消费者可以通过各种方式来了解商品的特征，例如：文字描述、视频演示、使用经验介绍等。而且所有商品都可以提供送货上门服

务，免去了自行搬运的不便。网络购物更受消费者的喜爱。如今电视购物也是消费者购物的一种方式。但相比起网络购物，电视购物存在以下劣势: 产品种类较少、消费者不能随时进行电视购物等。电视购物介绍一个产品，往往需要花费较长时间，这就决定了电视购物不可能推出像网上商城那样成千上万的产品。推出的产品也不可能符合所有电视观众的喜好。并且在电视上进行销售所产生的费用要远远大于网络销售。邮购也是平时生活中的一种购物方式，曾今也风靡一时。可是邮购存在：产品介绍少、描述不清晰等情况，往往导致消费者发现到手的商品与预想的差距较大，从而影响了用户体验。相比起拥有大量图片和文字甚至视频描述的网络购物，邮购稍显逊色。

行业环境分析

行业环境分析 ●行业环境分析的目的 ◆在决定进入某一行业之前进行竞争强度的分析 ◆进入某一行业之后要运用行业竞争分析确定企业所处的位置 ◆通过行业竞争分析来确定自己的竞争战略，以便减少行业的竞争强度或改进自己的位置。 ●新进入者的威胁 ◆新加入原因：行业利润高。 ◆后果： 1)行业的生产能力加大，企业市场占有率下降，竞争加剧，价格下降，行业平均利润降低。 2)加入者将与原有企业进行资源（生产资料）的竞争，使得行业的生产成本增加。 ●供应者的讨价还价能力 ◆方式：提高价格，降低服务质量。 ◆影响讨价还价的因素： 1)供应商的数量，其集中程度是否高于购买行业的集中程度。 2)供应商的产品差异率或高转移成本。 3)供应商无替代产品竞争。 ●买方的讨价还价能力 ◆表现形式;降低价格，提高服务质量或更多优质服务。 ◆影响买方讨价还价能力的因素： 1)相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。 2)购买者集团从本行业购买的产品是标准的或无差异的。 3)行业的转换成本很低。 4)购买者从行业中购买的产品占其成本或购买数量的相当大一部分，以及购买者的利润很低。 5)购买者采取向上游一体化的可能性。采购者采取控制或参与上游产品（如原材料）的生产或推销工作。如美国的可口可乐就采取投资罐装厂的办法控制可口可乐拉罐的价格。

6)买方拥有企业内部成本结构的信息程度。 ●替代品的威胁 ◆替代品是指在功能上部分或全部替代某一种产品的产品。 ◆当一种产品的相对价格高于替代品的价格时，人们就会转向购买替代品。即替代品给了行业的产品价格一个上限。 ◆影响产品替代的因素： 1)新技术的出现，加剧旧产品的淘汰程度，将产品功能转移到新产品上。比如光盘版本书籍替代印刷版本书籍。 2)健康，环境的要求;国家可能强制性要求取代一些对社会和人类健康有害的产品，比如，国家规定城市公共汽车都应该使用天然气能源。 3)自然的替代过程。 4)低成本的替代产品。尤其引人注目的是这样两类替代产品： ①比本行业更能提高性能/价格比的替代品。 ②由获得高利润行业来生产的替代品。比如微软进军反病毒技术。 1705394275

竞争环境分析模型_波特五力分析模型

波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 4 1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） 3．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）

竞争对手分析

战略分析任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。一、企业外部环境分析根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。（一）一般宏观环境分析（PEST 分析）（二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。外部环境内部环境战略环境一般宏观环境因素行业环境因素经营环境与竞争优势外部环境

行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。五力模型的具体内容见下图。起步/引入期成长期成熟期衰退期时间产量

下表列举了五力模型中五种力量的比较: 五力内容阐释新进入者的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济（航空公司）；（2）客户忠诚度（保险公司）；（3）资本金投入（金融公司）；（4）转换成本；（5）对销售渠道的使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力导致供应商在行业中议价能力较高，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。购买商议价能力导致购买商议价能力较高的因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例（如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福）；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服替代产品威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。（如方便面与挂面、白酒与啤酒之间）同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，